Комплексные техники прогнозирования (сценариотехники, техники Форсайта)

В практике разработки стратегии организации перед менеджерами нередко возникает задача не только спрогнозировать значения отдельных факторов внешней или внутренней среды организации в перспективном периоде, но и построить более сложные и комплексные прогнозные оценки. Например, при разработке стратегии организации может оказаться важным спрогнозировать социально-экономическую ситуацию в том регионе, в котором организация планирует расширить свою деятельность, или оценить, какова может быть ситуация с миграционными потоками рабочей силы в вашем регионе через 10—15 лет, или как будет развиваться сфера дошкольного образования в вашем регионе в течение следующих 15—20 лет и т. п.

Построение такого рода комплексных прогнозных оценок, как правило, предполагает использование достаточно интегрированных методов, включающих в себя и методы, позволяющие осмыслить и учесть прошлый опыт (методы анализа тенденций), и методы, основанные на «тонком», интуитивном понимании экспертами возможных новых тенденций развития относительно некоторых аспектов, определяющих прогнозируемое состояние или ситуацию (экспертные методы). Какие техники прогнозирования могут помочь менеджерам в такой ситуации?

В практике стратегического управления некоммерческими организациями для решения подобного рода задач хорошо зарекомендовали себя в последнее время сценариотехники, техники Форсайта. Рассмотрим их более подробно.

Достоинствами этих техник прогнозирования является их простота и удобство практического использования. Заметим, что в основе рассматриваемых техник лежат богатые теоретические концепции и методы прогнозирования, обоснование которых представляет собой самостоятельную глубокую теоретическую задачу. Но поскольку основной целью данной работы является практико-ориентированное рассмотрение методов прогнозирования, то дальнейший анализ в этой главе будет посвящен техникам прогнозирования, т. е. практическим рекомендациям, как применять на практике тот или иной комплексный метод прогнозирования при разработке стратегии некоммерческой организации.

Сценариотехники. Хорошо известным подходом, стимулирующим оценивание более широкого и неопределенного будущего, является построение прогнозных сценариев. В некоммерческом секторе разработка сценариев впервые использовалась НКО PAF — Public Agenda Foundation (название этой организации можно перевести как «Фонд „Общественная повестка дня“») еще в конце 1970;х гг. Тогда эта техника была позаимствована из коммерческого сектора и адаптирована^[1].

Становление же данного инструмента в коммерческом секторе произошло еще в середине 50-х гг. XX в., тогда же появилось и само понятие «сценарий» применительно к стратегическому планированию. Когда после Второй мировой войны корпорации RAND было поручено разработать новые технологии вооружения, ее тогдашний руководитель Герман Канн предложил новый метод мышления под названием «будущее сейчас».

(FutureNow)^[2]. Идея этого метода заключалась в том, чтобы посредством тщательного анализа и использования творческого воображения подготовить отчет, который мог бы быть составлен людьми, живущими в будущем. Интересно отметить, что сам термин сценарий (scenario — подробный план сюжета будущего фильма) Герман Канн позаимствовал из лексикона у своего друга — сценариста и писателя.

Здесь необходимо особо подчеркнуть, что взгляд на сценарий как на «отчет за предстоящий период», который мог бы быть составлен людьми, живущими в будущем, во многом раскрывает специфику этого подхода к предвидению будущего. Многие специалисты, чтобы отразить эту особенность, рекомендуют описывать сценарии будущего в прошедшем времени. Другими словами, разрабатывая сценарий, вы как бы помещаете себя в достаточно отдаленную временную точку в будущем и, оглядываясь назад, описываете в прошедшем времени, каким образом могли складываться обстоятельства, приводящие к данному результату.

Достаточно значимым событием в развитии сценарного подхода стало основание Г. Канном в середине 1960;х гг. Гудзонского института, который специализировался на составлении историй о будущем, помогая преодолевать традиционное, экстраполяционное мышление. Так, большой резонанс получила разработанная этим институтом оригинальная идея, которая заключалась в том, что наилучшим способом предотвратить ядерную войну является описать как можно точнее сценарий того, что произойдет, если война все же начнется, и опубликовать результаты этих размышлений. По существу, Г. Канн показал возможности встроить сценарный прогноз в систему планирования мер по противодействию ядерной войне.

В обобщенном виде можно выделить четыре основных этапа в применении различных техник разработки сценариев, которые могут применяться менеджерами некоммерческих организаций (рис. 3.3).

Рис. 33. Этапы процесса разработки сценариев.

На первом этапе необходимо стремиться достичь как можно более широкого разнообразия мнений относительно особенностей дальнейшего развития. Для этого целесообразно привлекать к обсуждению специалистов различного профиля, которые обладают знаниями и могут высказывать мнения относительно разных аспектов возможного развития, например:

• — специалисты из различных сфер извне организации;
• — сотрудники подразделений организации;
• — поставщики;
• — посредники;
• — потребители и другие заинтересованные лица.

Другими словами, в большинстве случаев неопределенность, которая свойственна природе будущих состояний управленческой среды, заставляет менеджеров, разрабатывающих стратегические решения, достигать широкого разнообразия мнений путем использования различных источников, таких как ученые и технологи из различных сфер извне организации, сотрудники организации из различных подразделений, рыночные контрагенты. Этим «поставщикам мнений» можно предложить исходить из одного, общего для них всех множества предположений (допущений). Возможен и вариант, когда мнения о будущем высказываются отдельными экспертами и специалистами на основе различных допущений.

Когда собрано достаточно широкое поле мнений относительно возможного развития событий, отражающих различные аспекты и варианты прогнозируемого состояния, можно говорить о втором этапе построения сценариев. Здесь в работу, как правило, вступают специалисты по технологиям прогнозирования и планирования, которые способны аналитически обобщить и систематизировать все высказанные на первом этапе мнения. Эта категория специалистов на рис. 3.3 обозначена как аналитики. В качестве аналитиков могут выступать как внешние по отношению к данной организации специалисты, так и ее сотрудники. Группа аналитиков (иногда эту работу выполняет один человек) внимательно изучает все высказанные мнения, стремится их систематизировать и идентифицировать несколько общих перспектив — своего рода эскизов, рабочих вариантов возможных сценариев.

Затем (на третьем этапе) эти обобщенные результаты, полученные аналитиками, доводятся до всех тех, кто на первом этапе вносил свой вклад в разработку перспектив (возможных сценариев), чтобы выяснить их отношение к полученным сценариям.

Как только этот второй раунд сбора мнений осуществлен, команда аналитиков, опираясь на полученные результаты, формулирует сценарии, которые содержат в себе наиболее вероятную картину будущего, что на рис. 3.3 обозначено как четвертый этап.

Здесь следует отметить, что второй и третий этапы могут повторяться несколько раз, т. е. процесс разработки сценариев может носить итеративный характер. Целью итеративных шагов является достижение консенсуса специалистов, повышение точности прогноза. Однако это, в свою очередь, делает применение данного метода прогнозирования более затратным.

Среди основных рекомендаций, которые позволяют повысить эффективность практического применения сценарного подхода, можно выделить следующие: в качестве ключевого принципа разработки сценариев следует использовать редукцию (упрощение), т.с. акцентировать внимание на существенных факторах, абстрагируясь от влияния множества второстепенных;

• — отсеивание маловероятных альтернатив, что также является одним из проявлений принципа редукции;
• — необходимо добиваться хорошей запоминаемости сценария, показывать его отличительные характеристики, для чего рекомендуется давать краткие емкие названия каждому из разработанных сценариев.

Рекомендация следовать принципу редукции означает необходимость упрощенного описания объекта прогнозирования. Сложность и комплексность многих объектов управления, например, на региональном и национальном уровнях, во многом объясняют популярность сценарного подхода к прогнозированию состояния отдельных сфер, объектов управления на этих уровнях. Как технически реализовывать этот принцип на практике? Обычно упрощение заключается в том, что при формулировке сценариев в явном виде поэтапно учитываются значения всего нескольких факторов (например двухтрех), оказывающих наиболее существенное влияние на развитие объекта прогнозирования, а от учета в явном виде остальных факторов приходится абстрагироваться (в противном случае сложность объекта может стать непреодолимым препятствием для аналитической деятельности менеджеров).

Более того, дальнейшего упрощения часто добиваются введением некой шкалы значений, состоящей всего из двух-трех качественно определенных значений выделенных факторов (даже если эти факторы носят количественный характер). Например, при разработке сценариев развития внутреннего туризма на 20-летний период в качестве значений такого фактора, как динамика численности населения, могут рассматриваться всего два значения: «+» — численность населения растет; «-» — численность населения сокращается.

Комбинирование, сочетание возможных значений каждого из основных выделенных факторов (которые, по мнению разработчиков сценариев, будут в наибольшей степени определять возможные пути развития) отражено в 9-клеточной матрице, каждая клетка которой служит информативной основой для построения сценария (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Схематический пример формулировки сценариев на основе редукции факторов.

Однако здесь необходимо отметить, что распространенным приемом «подлечивания» редукции является присвоение каждому сценарию емкого краткого названия. Этим добиваются не только, как отмечалось выше, легкой запоминаемости сценария, акцентировании на существенном, но и своего рода неявного включения многих нюансов, особенностей, с которыми ассоциируются термины, включенные в название сценария. Например, один из возможных сценариев развития системы здравоохранения назван «старая советская модель». При разработке сценариев в явном виде могли учитываться всего два фактора: источники финансирования (для этого сценария единственный источник — государство) и наличие/отсутствие страховых механизмов (для этого сценария — отсутствие). Однако каждый специалист по управлению здравоохранением за сценарием с таким названием увидит намного больше, чем значения этих двух факторов. Таким образом, поскольку отмеченные значения двух ключевых факторов во многом предопределяют возможные значения и многих других факторов, то само название сценария фактически несет в себе дополнительную информацию и экспертные оценки.

Маловероятные, по мнению экспертов, сценарии исключаются, и, как правило, остается три сценария, которым следует давать легко запоминающиеся образные названия. На практике же нередко можно встретить такие названия рабочих сценариев, как оптимистический (т.е. наилучший из вероятных), пессимистический (т.е. наихудший из вероятных) и реалистический (или просто наиболее вероятный). При таком подходе к названию сценариев делается больший акцент на вероятностях их осуществления, но содержание сценария становится менее «считываемым».

Как уже подчеркивалось, редукция при построении сценариев важна, поскольку помогает справиться со сложностью и комплексностью объекта управления, для которого строится прогноз. Но понятно и желание менеджеров обогатить содержание сценариев. Распространенной практикой является пошаговое, итеративное подключение к построению сценариев различных факторов. Так, например, с учетом двух или трех ключевых экономических факторов на основе описанной выше техники были построены три сценария экономического развития, скажем, определенного региона. Аналогичным образом, но на основе социальных факторов, строятся три сценария социального развития региона. Затем экономические сценарии как бы сводятся, сопоставляются со сценариями социального развития (табл. 3.2). В результате на основе матрицы 3×3 на пересечении этих сценариев могут быть получены девять сценариев социально-экономического развития. Здесь следует отметить, что часто оказывается, что определенные экономические сценарии несовместимы с определенными социальными сценариями, что приводит к их отсеиванию и исключению из дальнейшего рассмотрения. После оценивания вероятностей оставшихся сценариев, как правило, получают три рабочих сценария социально-экономического развития.

Таким образом, сценарии развития с учетом факторов, затрагивающих один аспект управления, совмещаются со сценариями, описывающими другой аспект развития объекта управления. Такая техника позволяет строить содержательные сценарии, лежащие в основе процесса планирования и принятия стратегических решений.

Пример матрицы построения сценариев социально-экономического развития.

Техники форсайта. Форсайт (от англ .foresight — взгляд в будущее) как направление в прогнозировании стал привлекать внимание практикующих менеджеров достаточно давно. Еще с 1960;х гг. стали создаваться форсайтдепартаменты в крупных компаниях (например, в компании Shell). С начала 1990;х гг. многие развитые государства (в том числе Великобритания, Франция, Германия, Австрия, Нидерланды) стали разрабатывать специальные программы в области технологических Форсайтов, т. е. построения прогнозов научно-технического развития.

Взгляды на место и роль форсайта в стратегическом менеджменте очень разнообразны. Можно встретить широкую трактовку форсайта как методологии или «системы методов экспертной оценки стратегических направлений социально-экономического и инновационного развития, выявления технологических прорывов, способных оказать воздействие на экономику и общество в среднеи долгосрочной перспективе»^[3]. При такой трактовке Форсайт фактически представляет собой активный прогноз, который способен оказывать влияние, включает элементы воздействия на развитие организации.

Остановимся подробнее на том, что понимается под «активностью» прогноза. При широком взгляде на форсайт прогнозирование как бы «встраивается» в процесс стратегического управления, делается неотделимым от процесса реализации стратегии. С одной стороны, прогнозирование всегда рассматривается как задача или этап стратегического управления. С другой стороны, во многих случаях прогнозирование как бы предшествует процессу разработки стратегического плана, прогнозные оценки являются неким ориентиром при принятии стратегических решений. Например, очень часто перед менеджерами встает вопрос, а какой из разработанных сценариев и как использовать в процессе планирования? Что если завтра развитие событий пойдет не по одному из построенных сценариев?

Форсайт как активный прогноз во многом основан на том, что желательное будущее неразрывно связано с сегодняшними нашими действиями, зависит от них, т. е. прогнозирование и процесс разработки стратегических решений переплетены и неотделимы друг от друга.

Нередко встречаются и более узкие трактовки Форсайта, когда под ним фактически понимаются различные методы построения научно-технических прогнозов.

Однако при всем разнообразии взглядов на форсайт и различиях в трактовках его сущности в качестве одной из общих отличительных черт развития техник форсайта можно выделить то, что все они в существенной степени полагаются на экспертные методы прогнозирования. В предыдущем разделе рассматривались экспертные методы, особенности их применения, критерии, по которым различаются десятки появившихся в последнее время групповых экспертных методов. Форсайт, как правило, включает в себя сочетание нескольких экспертных методов, в зависимости от конкретной задачи, особенностей управленческой среды, квалификации менеджеров. Повышение роли экспертных методов и, как следствие, активное их использование в рамках форсайт-сессий во многом объясняется повышением изменчивости внешней среды организаций, радикальными изменениями многих тенденций, описывающих динамику секторов и сфер, в которых функционируют организации или которые оказывают на них существенное влияние.

Кроме того, возрастающая популярность форсайта объясняется и тем, что многие техники позволяют оценивать форсайт не просто как подход к прогнозированию, позволяющий получать комплексные оценки состояния объектов управления в отдаленной перспективе, но и как технологию вовлечения различных заинтересованных сторон в формирование представлений о желаемом будущем. В результате форсайт-сессий менеджеры не только получают материалы, которые активно используются в прогнозных и плановых документах, но и укрепляют профессиональные связи с внешними специалистами, приглашаемыми для участия в Форсайте. Обычно форсайт-сессии способствуют и развитию коммуникаций между структурными подразделения самой организации, так как темы форсайта, как правило, носят междисциплинарный характер, затрагивают разные управленческие функции и аспекты деятельности.

Это позволяет заключить, что на основе активного применения форсайта обычно формируются организационно-коммуникационные площадки, способствующие развитию внешних и внутренних коммуникационных сетей в организации, что, как правило, имеет важное значение в некоммерческом секторе.

Рассмотрим более подробно одну из техник проведения форсайт-сессий под названием быстрый форсайт (Rapid Foresight), которая доказала свою эффективность и простоту применения в практической деятельности менеджеров¹. Методика быстрого проведения форсайт-проекта была разработана и апробирована в 2008 г. в рамках движения «Метавер — образование будущего»^[4][5]. По мнению менеджеров, применяющих эту технику, она, несмотря на простоту, приводит к результатам, сравнимым с намного более дорогостоящими и сложными вариантами техник Форсайта. Как правило, получение значимого результата на основе техники быстрого форсайта занимает один-два дня, иногда несколько часов.

Рабочее пространство в виде большого листа бумаги или электронной доски, на котором участники форсайт-сессии фиксируют свои идеи и предложения, называется картой будущего. Отличительной особенностью техники быстрого форсайта является то, что в отличие, например, от таких дискуссионных форматов, как круглый стол или панельная дискуссия, совместная работа экспертов ведется не на базе доклада или списка проблемных вопросов, а на основе совместно создаваемого пространства идей — карты будущего.

Участники форсайта при помощи модератора размещают на карте будущего карточки-сущности. Как правило, в качестве основных видов так называемых сущностей рассматриваются тренды, технологии, форматы, угрозы, события. Если физической основой для создания карты будущего служит обычная доска или большой лист бумаги, то в качестве карточек для нанесения сущностей на карту будущего удобно использовать небольшие листки самоклеющейся бумаги различного цвета. Каждый цвет лучше привязывать к определенному типу сущностей, например, синий — тренды, красный — технологии и т. п. На горизонтальной оси карты будущего обычно располагается шкала времени, на вертикальной — тренды и другие сущности.

Рекомендуется, чтобы максимальное количество участников сессии быстрого форсайта не превышало 25 человек, а оптимальное количество участников, как и во многих групповых экспертных методах, — 8—12 человек. Подготовить и организовать рабочее пространство нужно таким образом, чтобы каждый участник мог свободно подойти к карте, поместить на ней новую карточку-сущность или уточнить, откорректировать содержание уже имеющейся. Важно, чтобы при этом общий вид карты удобно просматривался. Часто в качестве оптимального размера карты рекомендуется 1 м в высоту и 2,5—4 м в ширину.

Как и во многих групповых экспертных методах, рабочее пространство проведения форсайт-сессии должно позволять ее участникам работать комфортно в подгруппах. Организация такого рабочего пространства предполагает мобильный вариант офисной мебели (легко передвигаемые стулья, столы, кресла).

Ошибкой и неэффективным проведением сессии считается такая ситуация, когда участники предпочитают общаться с модератором, не следят внимательно за обновлением содержания карты другими участниками и сами не используют ее как рабочий инструмент в своих коммуникациях.

Работу в течение форсайт-сессий рекомендуется структурировать, разбивая ее на отдельные этапы, за которыми в технике быстрого Форсайта закрепилось название тактов. В ходе каждого такта группа участников Форсайта (или отдельная подгруппа) работает с определенным типом карточек. Между тактами можно устраивать перерывы, что иногда помогает легче переключиться на следующий аспект обсуждения. В качестве простого приема, помогающего участникам настроиться на анализ другой сущности, другой аспект анализа будущего, рекомендуют активнее использовать воздействие цветов. Как уже отмечалось, карточки для каждого типа сущности должны иметь свой цвет. Поэтому переход от одного такта работы к другому можно сопровождать акцентом на смене цветов. Например, помимо разноцветных карточек можно использовать разноцветные ручки, легкие головные уборы и т. п. Это иногда помогает внести в работу более дружеский, открытый стиль общения.

При использовании техники быстрого форсайта рекомендуется следующая последовательность тактов.

Первый такт — определение предмета работы и его границ.

Первоочередная задача организаторов форсайта — достижение четкого понимания участниками предмета их совместной работы. Размытость границ обсуждения может приводить к рассмотрению вопросов, которые хоть и связаны с собственно предметом, но являются смежными. Четкое определение границ предмета обсуждения (что относится непосредственно к теме форсайта, а что связано косвенно) помогает сфокусировать внимание участников, достичь целей обсуждения.

Для четкого определения границ предмета форсайта нередко приводятся рекомендации, теоретическое обоснование которых может быть дано, например, на основе метода логических уровней, позаимствованного из нейролингвистического программирования. Этот метод подчеркивает наличие разных уровней абстрагирования в языке (например, предметом обсуждения может быть йогурт, или на более абстрактном уровне — система диетического питания, на еще более абстрактном — питание вообще, еще выше — поддержка физического существования с помощью питания).

Для четкого определения границ предмета обсуждения группа участников совместно с модератором определяет надсистему — понятие более высокого уровня, частью которого является рассматриваемый предмет (например, «образование в целом» как надсистема для темы «образование по направлению менеджмент»), и подсистемы, которые являются элементами предмета (например, «обучение менеджеров для некоммерческого сектора»). При этом группа участников форсайта обсуждает и формулирует границы темы «сверху» и «снизу» (рис. 3.4).

Важно отметить, что тренды (ключевая сущность рассматриваемой техники) всегда относятся к более высокому системному уровню, т. е. к надсистеме, так как являются своего рода контекстом, в котором развивается предметная сфера (например, «повышение роли нематериальных активов» — тренд для любой организации, функционирующей в сфере информационных технологий).

Рис. 3.4. Определение верхних и нижних границ предмета обсуждения.

форсайт-сессии Целесообразно, чтобы модератор заранее подготовил набор вопросов, которые помогли бы организовать уточнение предмета Форсайта, четко очертить его границы. Ответы на эти вопросы можно кратко письменно зафиксировать и апеллировать к ним, если участники отклоняются от предмета обсуждения.

После уточнения формулировку темы Форсайта следует написать вверху карты будущего, с которой предстоит работать участникам.

Если целью сессии является верификация полученных ранее результатов, то участникам на первом такте можно предложить готовое описание предмета работы, для которого была составлена карта будущего.

Второй такт — нанесение на карту будущего карточек трендов.

Заполнение карты будущего начинается с обсуждения трендов. Тренды как ключевые сущности размещаются в левом иоле карты (рис. 3.5). Карточки с описанием трендов могут смещаться вправо по оси времени, если эксперты предвидят тренды, которые пока еще не проявились, но, по их мнению, появятся в будущем.

Рис. 3.5. Размещение карточек трендов на карте будущего.

Как подчеркивалось выше, тренды должны быть прямо связаны с темой Форсайта, располагаться в надсистеме, редко в наднадсистеме предмета Форсайта. В качестве примеров формулировки трендов можно привести следующие: «рост доли населения младше 25 лет», «рост спроса на энергосберегающие технологии», «усиление миграционных потоков из юго-восточных районов» и т. п.

Остальные сущности привязываются к определенному тренду, т. е. наносятся на карту будущего только относительно трендов, о чем речь пойдет ниже при описании следующих тактов. Поэтому на карте будущего не должно быть карточек-сущностей вне определенных трендов, кроме карточек в поле «очевидное-невероятное». Что это за поле и для чего его выделяют в рассматриваемой технике форсайта?

Нередко отдельными участниками форсайта высказываются смелые идеи, которые не получают поддержки у многих участников группы. Такие не одобренные группой в целом, представляющиеся иногда маловероятными, но в то же время интересные идеи относительно различных сущностей (трендов, технологий, событий, вызовов и др.) отправляются в поле «очевидное-невероятное». Это поле располагают в правой части карты будущего, за пределами самого дальнего значения шкалы времени, т. е. вне привязки к какому-то периоду. Это позволяет сохранить идеи, которые могут быть слишком инновационными для текущего периода либо требующими дополнительной доработки. В теории инновационного менеджмента и управления знаниями идеи, которые поначалу негативно воспринимались, но в дальнейшем оказались плодотворными, открывающими новые горизонты, называют «ложными негативами». Можно сказать, что поле «очевидное-невероятное» предназначено для сохранения «ложных негативов».

На карте будущего справа от карточки-сущности, описывающей определенный тренд, проводится линия, протяженность которой показывает временной период, в течение которого прогнозируется проявление этого тренда. Можно использовать дополнительные обозначения, описывающие специфические типы трендов:

• — сплошная линия — устойчивый тренд (или значение тренда со временем будет усиливаться);
• — волнистая линия — неопределенный тренд (характер тренда со временем будет меняться);
• — прерывистая линия — угасающий тренд (значение тренда со временем будет уменьшаться).

Третий такт — нанесение на карту будущего карточек технологий.

Под технологией в быстром Форсайте понимают технологическое решение, значимое для зарождения, развития или угасания того или иного тренда или формата. В качестве примера можно привести новый тип коммуникационного оборудования, новую технологию найма персонала и т. п.

Карточки, описывающие технологии, размещаются на карте будущего в привязке к определенным трендам, что помогает систематизировать, показывать взаимосвязи ожидаемых изменений и явлений (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Размещение карточек технологий на карте будущего.

Четвертый такт — нанесение на карту будущего карточек форматов, событий, угроз и других существенных для рассматриваемого предмета сущностей (рис. 3.7).

На этом этапе участники Форсайта генерируют идеи, заполняют соответствующие карточки относительно таких сущностей, как события, форматы, угрозы и т. д., наносят их на карту. Сам набор сущностей может меняться в зависимости от предмета Форсайта, но важно, чтобы эти аспекты анализа и предвидения раскрывали существенные особенности отмеченных трендов, помогали выявлять то главное, что будет определять развитие.

Менеджерам некоммерческих организаций особое внимание, как правило, целесообразно уделять таким сущностям, как формат, события, угрозы. Что под ними понимается?

Рис. 3.7. Общая схема заполнения карты будущего.

Формат в данном контексте представляет собой достаточно сложное многогранное понятие. Эта сущность трактуется как социальный или институциональный ответ на какой-то вызов или возможность, возникшую в сфере деятельности организации. Примером формата, возникновение которого связывается с трендом «возрастание роли коммуникаций на основе интернет-технологий», может служить «сетевая социальная самоорганизация».

Формат призван обратить внимание менеджеров на появление новых социальных практик или усиление их роли. Фактически формат можно интерпретировать как тип отношений между людьми, коммуникационную модель или стиль. Сложная социальная природа этой сущности часто приводит к тому, что определенный формат может «запускать» новый тренд. При этом важно подчеркнуть, что такие тренды обычно относятся к уровню подсистемы, а значит, не являются трендами для выбранного предмета форсайта, но могут послужить темой для специальных форсайтсессий. В таких случаях модератору следует обращать особое внимание участников на соотнесение масштаба тренда с многоуровневым видением предмета форсайт-работы.

Под событием в быстром Форсайте понимается явление, которое происходит в «точках перелома» тренда, с которым его связывают. Можно сказать, что событиями участники форсайта пытаются отметить своего рода вехи в развитии анализируемого тренда. То есть наступление определенного события в будущем следует трактовать как достижение трендом какой-то кульминационной точки или существенное изменение. Например, в качестве события, характеризующего тренд «повышение роли женщин в управлении», можно рассматривать «доля женщин-губернаторов достигла 50%».

События — это своего рода индикаторы поведения тренда. В качестве полезных советов по работе с этими сущностями быстрого форсайта можно привести следующие:

• — давая названия событиям, думайте о них, как о заголовках в газетах. Это позволяет лучше осознавать специфику событий как определенных вех в развитии тренда;
• — модератору следует уделять особое внимание событиям, если участники группы испытывают определенные затруднения, вызванные концептуальным или достаточно абстрактным характером обсуждаемых трендов и других сущностей. Обдумывание событий позволяет «заземлять» образ будущего.

Угроза в быстром Форсайте трактуется как значимое следствие технологии или формата, событие на тренде, которое может негативно повлиять на различные сущности или явления на обсуждаемой карте будущего. Можно сказать, что понятие «угроза» близко понятию существенного риска, а анализ угроз фактически близок к жанру выявления ключевых рисков на карте будущего. Например, недостаточное внимание к развитию инфраструктуры, способствующей мобильности людей с проблемами опорно-двигательного аппарата, можно рассматривать как угрозу, свойственную тренду «вовлечение людей с ограниченными возможностями в социально-экономические процессы».

В зависимости от предмета Форсайта могут обсуждаться и другие сущности. Например, можно ввести сущность «специалист», если выявленные тренды предполагают появление новых видов профессиональной деятельности, новых профилей компетенций. Нередко особое внимание следует обратить на предвидение того, какого рода изменения в нормативно-правовой базе потребуются в ходе развития отмеченных трендов.

После описанных четырех тактов быстрого форсайта, как правило, на первый план выходит задача осмысления взаимосвязей между различными трендами, причинно-следственных связей между отдельными сущностями. Отмеченные связи можно визуализировать на карте будущего линиями определенного цвета. Это позволяет дополнительно обогатить результаты форсайта.

Важным шагом по интеграции прогнозной и плановой деятельности на основе форсайта может стать определение приоритетов, т. е. приоритетных с точки зрения заказчика форсайта областей и сущностей на карте будущего. На их основе заказчик форсайта, т. е. субъект управления, заинтересованный в результатах форсайта, может планировать проекты по решению стратегических задач, систему мероприятий по их реализации.

На заключительном этапе форсайта полезно дополнить карту будущего подготовкой текстуального доклада и презентацией. Информационно-аналитические материалы в такой форме помогут эффективно использовать результаты форсайта в ходе разработки стратегии организации, обеспечить преемственность и интеграцию результатов, полученных на различных форсайт-сессиях или отдельными подгруппами.

Полезной концептуальной разработкой, позволяющей эффективно интегрировать результаты форсайта в процесс стратегического управления организацией, является модель трех экранов (рис. 3.8). Эта модель показывает, как сделать прогноз активным, т. е. как превратить прогноз в неотъемлемую часть процесса планирования.

Рис. 3.8. Модель грех экранов.

Экран проектов Карта будущего в рамках этой модели представлена в виде экрана будущего. Результаты стратегического анализа, направленного на всестороннее осмысление тенденций и закономерностей прошлого развития организации и ее внешней среды, отражаются на экране прошлого. Результаты прошлого — это ресурсы, которыми обладает организация, а осмысление будущего помогает сформулировать цели — желаемые состояния характеристик организации. Экран проектов отражает то, каким образом, на основе каких проектов как систем взаимосвязанных мероприятий можно, обладая данными ресурсами, достичь поставленных целей. Таким образом, модель трех экранов является оригинальной визуализацией взаимосвязей между такими основными этапами или задачами стратегического менеджмента организации, как стратегический анализ, формулировка целей и выработка стратегических приоритетов, операционализация стратегии на основе проектного подхода (осуществление стратегии).

• [1] Chaston I. Public Sector Management. Mission Impossible? L.: Palgrave Macmillan, 2011.P. 141−142.
• [2] Лингрен М., Бандхольд X. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. М.: Олимп-Бизнес, 2009. С. 50.
• [3] Форсайт-центр НИУ ВШЭ. URL: http://www.foresight.hse.ru/whatforesight/
• [4] Методология Rapid Foresight, Агентство стратегических инициатив. URL: http://www.foresighttrip.asi.ru
• [5] Интернет-сайт движения «Метавер — образование будущего». URL: http://www.metaver.net/wtf/