Оптимизация системы управления персоналом (на примере организации)

Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии на данном предприятии.

На предприятии «Текстиль Групп», основная профессия — это продавцы. Данной категории можно присвоить 8−10 разряды, и определить девятому разряду коэффициент равный двум. Далее определяем базовую тарифную ставку шестого разряда в 4500 рублей, поскольку минимальный базовый оклад в России с 1 января 2009 г. увеличился до 4300 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

Таблица 15

Тарифная сетка Тарифный разряд Разрядныйкоэффициент Базовый оклад (в рублях) 16 8 36 000 15 7 31 500 14 6,5 29 250 13 6 27 000 12 5 22 500 11 4 18 000 10 3 13 500 9 2 9000 8 1,6 7200 7 1,3 5850 6 1 4500 5 0,9 4050 4 0,8 3600 3 0,7 3150 2 0,6 2700 1 0,25 1125

Минимальный базовый оклад 4500

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т. е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников предприятия.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы на предприятии «Текстиль Групп» необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

стаж работы — до 20%;

за руководство другими сотрудниками — до 30%;

за общую эффективность в работе — до 50%.

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия «Текстиль Групп», эффективности работы отделов и результативности сотрудника. Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала компании. Например, определение денежного вознаграждения для категории продавцов должно исчисляться следующим образом. Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда продавца. Переменная часть должна составлять не менее 60% от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным продавцом. Процент комиссионных прогрессивный, он увеличивается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9% до 3% от объема продаж.

Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений предприятия «Текстиль Групп». Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у завхоза до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки предприятия от продажи товаров. Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении — уменьшается.

Таким образом, денежное вознаграждение специалистов поставлено в зависимость от эффективности работы всего предприятия. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании. Поэтому ключевые работники предприятия «Текстиль Групп» получают реальную возможность экономически разделять как успехи компании, так и ее неудачи.

3.

2. Условия реализации предложенной программы и планируемые результаты

Основным условием реализации предложенной программы по оптимизации системы управления персоналом на предприятии «Текстиль Групп» является введение должности менеджера по персоналу, который смог бы осуществить разработанные мероприятия.

Как показал проведенный анализ, на предприятии отсутствует штатная единица инспектора по кадрам. Личные дела сотрудников оформляет главный менеджер торгового предприятия «Текстиль Групп», но он не имеет достаточных знаний в области кадрового менеджмента, и, следовательно, не может квалифицированно выполнять те функции, которые должен осуществлять менеджер по персоналу.

Цель введения в штат новой должностной единицы — повысить экономическую эффективность деятельности предприятия «Текстиль Групп» путем создания эффективной системы управления персоналом. Менеджер по персоналу будет находиться в непосредственном подчинении генерального директора.

Во многом именно от менеджера по персоналу зависит то, насколько опрятны сотрудники, насколько они вежливы и расторопны в обслуживании. От этих качеств сотрудника зависит то, уйдет покупатель довольным и вернется в магазин еще не один раз, или напишет замечание в книге жалоб и предложений и больше никогда не переступит порог магазина.

Менеджер по персоналу, реализующий систему управления персоналом на предприятии «Текстиль Групп», должен хорошо знать, куда, зачем, в какие сроки и кто требуется для того, чтобы торговая организация процветала. Чтобы иметь ясное представление о компетенциях необходимых сотрудников, важно тщательно выстраивать взаимодействие с каждым отделом и с управленческим звеном предприятия. Этого трудно добиться без прекрасных коммуникативных навыков и системного мышления. Особенно следует отметить то, что для менеджера по персоналу обязательным условием является хорошее знание трудового законодательства.

В соответствии с этими характеристиками определен состав основных трудовых функций для менеджера по персоналу предприятия «Текстиль Групп»:

участие в формировании кадровой политики предприятия, планировании социального развития;

организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям отделов по всем вопросам, связанным с персоналом;

ведение кадровой документации;

изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала организации и ее подразделений, другой информации, связанной с управлением персоналом организации;

участие в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров;

методическое и информационное обеспечение соответствующих вопросов.

В рамках выполнения данной работы сформулированы требования к кандидату на должность менеджера по персоналу: высшее образование (желательно психологическое), дополнительное образование на специализированных курсах, опыт работы не менее двух лет на аналогичных должностях в торговой организации, опытный пользователь ПК, знание ситуации на рынке труда. Требование опыта кадровой работы именно в торговой организации обусловлено тем фактором, что персонал отличается в силу профессиональных требований, например, от персонала производственной сферы.

Таким образом, кандидат на должность менеджера по персоналу предприятия «Текстиль Групп» должен обладать знаниями, как в области менеджмента, так и психологии и трудового права.

Одним из главных направлений деятельности менеджера по персоналу на начальном этапе работы должно стать кадровое делопроизводство. Нужно убедиться в том, что оно есть на предприятии «Текстиль Групп», что в него вложены необходимые документы по личному составу, и, что эти документы регулярно обновлялись.

Кроме того, необходимо провести ознакомление с материалами личных дел всех сотрудников. Проверка наличия кадровой документации и качества ее оформления продиктована необходимостью застраховать будущую деятельность от разного рода «хвостов» из ранее недооформленных, неправильно оформленных либо просто не существовавших до этого дня разделов документооборота.

Только после анализа кадровой документации, проверки личных дел необходимо начать работу по оптимизации системы управления персоналом. Эта работа потребует длительного времени, координации действий как стороны руководства, так и со стороны всего персонала предприятия «Текстиль Групп».

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по оптимизации системы управления персоналом — выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

Предполагается, что после введения всех предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия «Текстиль Групп» произойдет смена приоритетов в системе трудовых ценностей, проанализированных в п. 2.

2. (табл. 16).

Таблица 16

Приоритеты привлекательности рабочего места у работников предприятия до и после мероприятий (средний балл) Критерий Стаж до 5 лет Стаж более 5 лет 2010 год 2011 год Отклоне ние 2010 год 2011 год Отклоне ние Вознаграждение за труд Атмосфера в коллективе Стабильность предприятия Самостоятельность решений Престиж Справедливость руководителя Сложность задач Карьера 10

7 10

8 ;

+3

+1

+3

+5

;

+4

+4

+1 8

6 10

9 +2

+1

+1

+1

+5

+5

+5

+2

+3

Таким образом, у сотрудников предприятия «Текстиль Групп» со стажем работы до пяти лет в течение года должны сохранить позиции такие факторы как вознаграждение за труд и стабильность предприятия. Остальные факторы должны существенно набрать баллы. Карьера у молодых сотрудников по-прежнему является важным фактором.

Социальная эффективность характеризуется качеством социальных отношений в организации: Эуп = f (Ээ; Эо; Эс),

где: Эуп — эффективность управления персоналом;

Ээ — экономическая эффективность управления персоналом;

Эо — организационная эффективность управления персоналом;

Эс — социальная эффективность управления персоналом.

Коэффициент социальной эффективности рассчитывается по формуле:

Ксоцэфф = Nрабпр * (Ктек + Кзпл),

где: Ксоцэфф — коэффициент социальной эффективности;

Nрабпр — количество рабочих мест, создаваемых в результате проекта (Nрабпр= 1);

Ктек — коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров;

Кзпл — коэффициент, характеризующий превышение уровня заработной платы по проекту над средним уровнем заработной платы в городе Коэффициент, характеризующий снижения текучести кадров:

Кбзр = Ктек / Ктекг, где: Ктек — коэффициент текучести в организации после реализации мероприятий;

Ктекг — средний коэффициент текучести в Москве = 7,43.

Кбзр = 6,06 / 7,43 = 0,8

Коэффициент, характеризующий превышение уровня заработной платы по проекту над средним уровнем заработной платы в городе, рассчитывается по формуле:

Кзпл = Кзплпр / Кзплмо, где: Кзплпр — уровень заработной платы по проекту;

Кзплмо — средний уровень заработной платы в Москве составляет 28 000 руб.

Кзпл = 28 426 / 28 000 = 1,6

Ксоцэфф = 1 * (1,6 + 0,8) = 2,4

Проект мероприятий по оптимизации системы управления персоналом предприятия «Текстиль Групп» эффективен, т.к. значение коэффициента социальной эффективности больше 1.

Выводы

Предложенная методика по поиску и отбору продавцов-кассиров на основе применения тестовых программ позволяет с высокой степенью объективности оценить кандидатов на вакантные должности на предприятии «Текстиль Групп».

Предложенные мероприятия по оптимизации процедуры оценки и аттестации персонала на предприятии «Текстиль Групп» позволяет отслеживать динамику рабочих качеств сотрудников, что существенно повышает эффективность управления кадровыми процессами и кадровыми отношениями.

При разработке модели оплаты труда применена 16-ти разрядная тарифная сетка; для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности; в качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда; базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы; переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты; общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Таким образом, предложенные мероприятия по оптимизации системы управления персоналом предприятия «Текстиль Групп» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.

Предложенные мероприятия экономически оправданы, поскольку коэффициент экономической эффективности равен 2,4, что больше 1.

Заключение

Система управления персоналом любой организации, в том числе и тех, которые осуществляют свою деятельность в торговой сфере, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.

Необходимо отметить, что в сфере торговли ключевым моментом в управлении персонала является высокое качество обслуживания, которое поддерживается на таких этапах управления, как грамотный подбор персонала, непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников, а также эффективная система мотивации и стимулирования труда работников торговых организаций.

В ходе выполнения данной дипломной работы проведен анализ деятельности торгового предприятия «Текстиль Групп». Анализ трудовых ресурсов показал невысокую текучесть кадров, но в тоже время анализ системы управления персоналом выявил весьма существенные проблемы в ее реализации:

Отсутствие планирования потребности в персонале.

Отсутствие методики поиска и отбора кадров.

Отсутствие программы по адаптации новых работников.

Отсутствие объективной оценки работников предприятия.

Отсутствие возможностей обучения и повышения уровня квалификации.

Отсутствие выраженной системы поощрения и роста сотрудников.

На основе проведенного анализа предложены рекомендации по оптимизации системы управления персоналом на предприятии «Текстиль

Профи".

Для реализации программы по оптимизации системы управления персоналом в штат предприятия необходимо введение должности менеджера по персоналу. Для руководителей предприятия он может стать незаменимым помощником в работе с подчиненными. Первоочередными задачами менеджера по персоналу являются:

Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала.

Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.

Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.

Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда.

Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.

Защита прав и гарантий каждого работника.

Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по оптимизации системы управления персоналом предприятия «Текстиль

Профи". По их реализации можно сделать следующие выводы.

Система поиска и отбора новых сотрудников должна с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Среди всего многообразия методов, используемых для отбора и оценки кандидатов, для продавцов-кассиров решающую роль необходимо отводить тестированию, поскольку именно тестовые методики в большей степени позволяет оценить профессиональные навыки потенциального работника. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов торговой организации.

Одной из важнейших составляющих системы управления персоналом предприятия «Текстиль

Профи" является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем. Поэтому необходимо проводить анализ результатов, достигнутых персоналом предприятия, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Позитивные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, адекватности моделей поведения; негативные же указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к оптимизации системы управления персоналом предприятия «Текстиль

Профи".

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия «Текстиль

Профи" в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников, при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация.

Система оплаты труда должна быть направлена на привлечение и удержание сотрудников на предприятии «Текстиль

Профи", установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот работников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование компании как «лучшего работодателя».

Расчет социальной эффективности проекта показывает, что в результате проведенных мероприятий по оптимизации системы управления персоналом уровень стабильности кадров и качество жизни персонала предприятия «Текстиль

Профи" увеличится.

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с. («Университетская серия»)

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений. // Эффективный менеджмент. — 2008. — № 9.

— С. 12−15.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд, 2009, № 8, с. 72−75

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. — 512 с.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. — 426 с.

Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. — 2-е изд. — М.: Изд-во Эксмо, 2008. — 304 с.

(Бизнес-бестселлер) Кадровый рынок России и стран СНГ — перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г. В., Крякова О. А., Белоногова Е. М. и др. // Управление персоналом — 2009 — № 6(71) — С. 40−43.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 236 с.

Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. — 252 с.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. — 272 с.

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом — 2009 — № 2 — С.77−89.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2008. — 320 с.

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.

Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. — М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2006. — 240 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

Шур Д.Л., Труханович Л. В. Кадры предприятия. — М.: Дело, 2007. — 224 с.

Закономерности и принципы управления персоналом // [Электронный ресурс] -

http://www.strategplann.ru

Калачева Л. Фирма и ее персонал как объект управления // [Электронный ресурс] -

http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/4.

1.html

Краснова Н. В. Диагностика системы управления персоналом и организационно-кадровый аудит // [Электронный ресурс] -

http://www.krasnova.su/wp-content/uploads

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // [Электронный ресурс] -

http://www.logistics.ru/21/7/3/i8₄₆₉.htm

Построение системы управления персоналом. Основные принципы // [Электронный ресурс] -

http://www.staffmanagement.ru

Принципы построения системы управления персоналом // [Электронный ресурс] -

http://praktikmanager.ru

Система управления персоналом // [Электронный ресурс] -

http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1₂.html

Суровикин Н. В. Система управления персоналом как инновация// [Электронный ресурс] -

http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm

Приложения

Приложение 1

Состав подсистем системы управления персоналом организации Приложение 2

Структура отчета по результатам организационно-кадрового аудита

1. Цели, задачи проекта

2. Результаты проекта

3. Предложения по развитию результатов проекта

4. Отчеты

4.

1. Отчет: описание актуальных проблем, предложения по их решению

4.

2. Отчет: описание и анализ состояния системы управления персоналом Организационная структура и распределение ответственности:

Рекомендации:

Общая характеристика содержания работы с персоналом Рекомендации:

Система материальной и нематериальной мотивации персонала Рекомендации:

Система подбора и отбора сотрудников, испытательный срок и адаптация Рекомендации:

Система профессионального развития (обучение и карьерный рост) руководителей Рекомендации:

Система профессионального развития (обучение и карьерный рост) персонала Рекомендации:

4.

3. SWOT-анализ системы управления персоналом (по материалам рабочего семинара руководителей)

4.

4. Данные по итогам изучения документации:

1. Общие данные

2. Данные по увольнениям и найму

3. Возрастная структура работников

4. Структура работников по стажу

5. Образовательная структура работников

6. Структура работников по полу

7. Структура рабочей силы

8. Дополнительные сведения

9. Статистика профессионального обучения

10. Данные по руководителям предприятия

4.

5. Перечень статистических данных по персоналу:

1. Общие данные

2. Структура рабочей силы (в динамике)

3. Данные по структурным подразделениям или отдельным категориям работников (по необходимости и по согласованным для этого формам)

4. Статистика профессионального обучения

5. Статистика издержек по социальной сфере

6. Статистика издержек на рабочую силу

7. Производительность:

Объем реализации на одного сотрудника Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника Приложение 3

Анкета для опроса персонала Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):

5 — вполне удовлетворяет

4 — скорее удовлетворяет, чем нет

3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 — скорее не удовлетворяет

1 — совершенно не удовлетворяет

Размер заработной платы 1 2 3 4 5

Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5

Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

1 2 3 4 5

Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5

Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

1 2 3 4 5

Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

1 2 3 4 5

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

1 2 3 4 5

То, насколько эффективно организована работа в целом

1 2 3 4 5

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

1 2 3 4 5

11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

1 2 3 4 5

Режим работы 1 2 3 4 5

Соответствие работы вашим способностям 1 2 3 4 5

13. Работа как средство достижения успеха в жизни 1 2 3 4 5

Приложение 4

Результаты анкетирования Размер заработной платы

7% - 4, 78% - 3, 15% - 2

Сам процесс выполняемой работы

66% - 4, 31% - 3, 3% - 1

Перспективы профессионального и служебного роста

58% - 2, 42% -3

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

62% - 4, 29% - 3, 9% - 2

Важность и ответственность выполняемой работы

71% - 4, 23 — 3, 6% - 2

Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

80% - 5, 17% - 4, 3% - 3

Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

5% - 4, 84% - 3, 11% - 2

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

89% - 3, 11% - 2

То, насколько эффективно организована работа в целом

7% - 4, 7% - 3, 86% - 2

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

90% - 5, 7% - 4, 3% - 3

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

55% - 4, 6% - 3, 39% - 2

Режим работы

74% - 4, 11% - 3, 15% - 2

Соответствие работы вашим способностям

22% - 4, 78% - 2

Работа как средство достижения успеха в жизни

30% - 4, 55% - 3, 15% - 2

Приложение 5

Профессиограмма для должности продавца-кассира

В профессиограмме, рассматриваются такие объекты психических функций, как:

наблюдательность;

внимательность;

показатели памяти: объем, быстрота, точность, длительность сохранения информации;

скорость мыслительных действий;

способность быстро и точно принимать решения;

показатели психомоторной деятельности: скорость, точность, координация, устойчивость, ритм двигательных актов;

скорость реакции в простых и сложных ситуациях;

разборчивость речи;

отсутствие в напряженной обстановке: растерянности, тенденций к возбуждению и нервозности, замешательства;

стрессоустойчивость;

уравновешенность;

бдительность;

положительная мотивация и направленность на профессиональную деятельность.

Приложение 6

Модель рабочего места для продавца-кассира Элементы модели Продавец-кассир 1. Кадровые данные 1.

1.Пол: — мужской — женский — значения не имеет + 1.

2.Возраст: — от 18 до 25 + - от 25 до 30 + 1.

3.Семейное положение: — холост, не замужем — женат, замужем — не имеет значения + 1.

4.Внешность сотрудника: — приятная + - нормальная + 2. Опыт сотрудника — не имеет значения + 3. Личностные качества 3.

1.Моральные: — доброжелательность + - отзывчивость + - внимательность + - честность + - порядочность + - справедливость + - жизнерадостность + - пунктуальность + - терпимость + - воспитанность + 3.

2.Деловые: — исполнительность + - деловитость + - целеустремленность + - трудолюбие + - организованность + - коммуникабельность + - дисциплинированность + - умение слушать людей + 4. Психологические качества в соответствии с психограммой — внимательность + - скорость реакции + - стрессоустойчивость + - психологическая выносливость + - устойчивая нервная система + - развитая мелкая моторика + - наблюдательность + - положительная мотивация + - бдительность + - уравновешенность + - разборчивость речи + - память + - арифметические способности + 5. Здоровье и работоспособность — здоров + 6. Уровень квалификации 6.

1.Образование: — не полное среднее — среднее общее + - средне специальное + - высшее — не имеет значения 6.

2.Специальности: — в сфере торговли + 7. Вредные привычки — алкоголь — наркомания — игрок — отсутствие вредных привычек + 8. Организация труда — зал магазина/касса + - служебный телефон + 9. Оплата труда — должностной оклад + - премия + 10. Социальные блага — оплата фирменной одежды + - подарки на праздники + 11. Социальные гарантии — ежегодный отпуск 4 недели (2 +2) — оплата больничных листов 50% - выходные за свой счет + Приложение 7

Образец профессионального теста для продавца-кассира

1. Как Вы поступаете в том случае, если не знаете ответа на вопрос клиента Придумываю ответ Признаюсь, что не знаю ответа Делаю вид, что не услышал (а) вопроса Прошу помощи у более опытного коллеги

2. «Зрительный контакт» с клиентом необходимо поддерживать На этапе установления контакта В момент предъявления аргументов При ответе на возражения В течение всего времени взаимодействия с клиентом

3. Какие из перечисленных фраз являются «сигналами» клиента о готовности сделать покупку

«Мне хотелось бы сравнить этот образец с другими подобными»

«Пожалуй, это интересно…»

«А что бы Вы мне посоветовали?»

«Возможны ли какие-то скидки?»

«Мне нужно посоветоваться с мужем (женой, тещей, руководством, соседом)»

4. Что, скорее всего, вызовет негативную реакцию клиента Заискивающее поведение менеджера Несколько высокомерное поведение менеджера Общение «на равных»

Несоответствие личности менеджера и личности клиента Игнорирование вопросов клиента

5. При презентации товара особенно важно обратить внимание На технические детали и подробности На потребительские свойства продукции На известность торговой марки На цены и скидки На предлагаемое сервисное обслуживание

6. Если клиент Вас раздражает

«Надо взять себя в руки»

Лучше передать его коллеге Он бесполезен для меня и для фирмы На такие мелочи я не обращаю внимания Клиент есть клиент, он не может раздражать

7. Что означает понятие «покупка»?8. Что означает понятие «продажа»?9. Какие факторы, по вашему мнению, влияют на продажи?10. Если к Вам обратится представитель проверяющих органов с вопросами или требованиями, то Вы…

Приложение 8

Программа обучения для продавцов Название Цели Содержание Технология обслуживания покупателей в магазине Обучить участников тренинга различным подходам к процессу розничных продаж.

Упорядочить существующие знания по технике эффективной розничной продажи.

Получить и закрепить новые умения и навыки обслуживания покупателей с помощью ролевых игр и практических упражнений.

Определение понятия продажи. Продажа как процесс удовлетворения потребностей покупателя с помощью товара.

Типовые ошибки в работе продавцов или на чем мы теряем деньги.

Приемы работы в торговом зале:

Ситуация «Покупатель остановился перед витриной, рассматривает товар»: приемы, позволяющие привлечь внимание покупателя и наладить отношения с ним.

Выявление потребностей покупателя.

Как задавать вопросы?

Как правильно слушать и показывать заинтересованность?

Как удержать беседу с покупателем под контролем?

Продажа преимуществ товара, услуг и магазина.

Какова разница между свойствами товара и преимуществами?

Правила продажи преимуществ.

Последовательность продажи преимуществ.

Приемы работы в торговом зале:

Ситуация: «Покупатель сравнивает два товара и не может сделать выбор»: как правильно задать критерии выбора в отношении сравнимых товаров, не «снижая» достоинств ни одного из них и помочь покупателю сделать выбор.

Преодоление возражений покупателей.

Что такое возражение и что за ним скрывается?

Правила работы с возражениями покупателей.

Как понять, что покупатель готов к покупке? Способы завершения продажи.

Дополнительная продажа. Создание «мультипредложения», когда покупатель вместе с данным товаром охотно приобретает сопутствующий товар.

Позитивное рассмотрение жалоб покупателей.

Закрепление материала происходит во время практических упражнений и ролевых игр в течение тренинга. Активные продажи для торгового персонала Совершенствование профессиональных навыков:

Продажи покупателям магазина Эффективное обслуживание посетителей Презентация продукции и услуг компании Построение доверительных отношений с клиентами Введение в программу:

Прояснение проблемных зон, конкретизация и корректировка целей ведущим и участниками группы. Выяснение сильных сторон и ресурсных зон в работе с клиентами у участников тренинга.

Внутренняя установка и положительная мотивация на профессиональное общение:

Подготовка: базовая, содержательная, психологическая.

Техники психологического самонастроя. Нацеленность на результат.

Что такое продажа? Отношение к покупателю. Прояснение образа «своего» покупателя.

Установление контакта с клиентом, сопровождение клиента.

Предоставление выбора. Появление покупателя. Встреча покупателя. Ненавязчивость в сопровождении.

Анализ персоны покупателя. Типология покупателя и возможные способы работы с ними.

Установление, поддержание и выход из контакта с покупателем с помощью коммуникативных техник.

Восстановление и удержание контакта с ним. Профессионализм вместо навязчивости: типичные ошибки, которых нельзя совершать.

Особенности восприятия речевого высказывания. Работа с трудными покупателями. Самоконтроль в конфликтных ситуациях. Ошибки продавцов в работе с клиентом в напряженных ситуациях.

Внешний вид продавца.

Профессиональный стиль продавца. Одежда. Жесты и манеры. Профессиональная речь. Коммуникативная ясность. Формы обращения.

Беседа с покупателем.

Искусство уговаривать ненавязчиво. Предоставление товара. Фактор человечности. Ощущение покупателя. Высокая цена и удачно завершенная сделка.

6. Развитие отношений с клиентами магазина.

Результаты тренинга:

повышение квалификации действующих продавцов-консультантов и, как следствие, ожидание больших объемов личных продаж по различным видам товара;

создание корпоративного имиджа компании, заботящейся о своих сотрудниках;

формирование единой корпоративной культуры обслуживания клиентов на местах торговли Эффективное взаимодейст;

вие с покупателем в торговом зале Обучение продавцов торгового зала навыкам выявления потребности покупателя, технологиям общения с покупателем, повышение «верности» клиента, а соответственно, увеличение количества продаж. Подготовка и проведение встречи клиента в торговом зале Развитие уверенности в себе Этапы работы с клиентами в торговом зале Формирование и отработка базовых коммуникационных умений и навыков процесса общения Психология работы с разными типами клиентов Выявление потребности клиента в процессе диалога (практический аспект) Как правильно задавать «правильные» вопросы Индивидуальный подход к потребностям клиентам и отработка практических навыков продавцов Ответы на возражения клиентов (что и когда говорить) Работа с категорией «трудных» клиентов (умение работать с агрессивным, недовольным клиентом, держать себя в руках, как не допустить «извержения вулкана».

Построение системы управления персоналом. Основные принципы // [Электронный ресурс] -

http://www.staffmanagement.ru

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. С.26

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. С.48

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. С.

126.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. С.127−129

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. С. 43.

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. С. 43−44

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. С. 51−52.

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. С. 52−53.

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. С. 53−54.

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. С. 55.

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. С. 56.

Система управления персоналом // [Электронный ресурс]:

http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1₂.html

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // [Электронный ресурс] -

http://www.logistics.ru/21/7/3/i8₄₆₉.htm

Краснова Н. В. Диагностика системы управления персоналом и организационно-кадровый аудит // [Электронный ресурс] -

http://www.krasnova.su/wp-content/uploads

Краснова Н. В. Диагностика системы управления персоналом и организационно-кадровый аудит // [Электронный ресурс] -

http://www.krasnova.su/wp-content/uploads

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. С. 264−265.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. С. 96−97.

Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений. // Эффективный менеджмент.

— 2008. — № 9. — С. 12−15.

Генераль;

ный директор

Главный менеджер

Начальник отдела закупок

Начальник отдела продаж

Главный бухгалтер

Товаровед

Продавцы-кассиры

Бухгалтер-кассир

Завхоз

Зав.

складом