Анализ разделения и кооперации труда, организации и обслуживания рабочих мест

Степень централизации функций:

Уровень специализации подразделений:

Коэффициент полноты охвата функций:

Коэффициент дублирования функций:

Коэффициент качества выполнения управленческих функций:

Количество управленческих связей:

Как видно из приведенных расчетов, существующая система управления на предприятии в целом может быть охарактеризована положительно, однако следует отметить некоторые особенности, присущие данному предприятию — высокий уровень специализации подразделений, неполный охват управленческих функций — некоторые (хоть и незначительная их доля) функций управления на предприятии не выполняются при наличии дублирующих функций.

В результате такой ситуации на предприятии наблюдаются потери времени, возникающие из-за недостаточного выполнения управленческих функций.

Третьей группой показателей, которые необходимо проанализировать, являются показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень.

Коэффициент рациональности структуры:

Эффективность труда в ОСУ:

Экономичность труда в ОСУ:

Коэффициент надежности системы управления:

Таким образом, существующая организационная структура обладает достаточно высоким уровнем надежности и экономичности труда. Тем не менее проведенный анализ позволил выявить некоторые недостатки, исправление которых позволит значительно улучшить эффективность деятельности предприятия и устранить те негативные моменты, которые присущи на данный момент ему. Отметим, что это представляется особо важным в условиях финансового кризиса, когда экономическая эффективность и оптимизация всех производственных и управленческих процессов и затрат на них является одним из основных факторов, позволяющих устоять в конкурентной борьбе на рынке.

3 Разработка предложений по повышению эффективности организации труда

Как было выявлено в процессе проведенного анализа, важнейшим недостатком, характерным для используемой организационной структуры управления, является низкий уровень возможности организации обратной связи между нижними и верхними звеньями управления, длинная цепочка прохождения информации между уровнями управления.

При существующем производстве, его объемах, численности работающих и организации производственного процесса для ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 представляется оптимальным использование дивизиональной организационной структуры, в которой различные производственные подразделения будут иметь собственные службы управления и напрямую подчиняться Генеральному директору. Это позволит снизить количество уровней управления, в то же время для разных производственных подразделений, деятельность которых должна осуществляться в соответствии с самостоятельно разработанной стратегией, ориентированной на особенности рынка производимой продукции, будет регламентироваться отдельными положениями и особенностями деятельности.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

обеспечивает наличие многих центров прибыли;

позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

способствует профессиональному росту менеджеров;

способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

активный поиск новых рынков и проникновение на них;

возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям — реальным финансовым показателям;

материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со «справедливой» оценкой вклада каждого подразделения;

могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Понятие экономической эффективности предполагает оценку результатов действия какой-либо системы или процесса и характеризует общественную выгоду от проведения того или иного мероприятия.

Экономическую эффективность проекта можно определить как совокупность полученных доходов за вычетом расходов от внедрения проекта. Экономическая эффективность проекта — основной критерий, определяющий целесообразность внедрения проекта.

Эффективность проекта находится в прямой зависимости от разницы между доходами и расходами на его внедрение, продвижение и обслуживание.

Оценку прямой эффективности услуги производят путем сравнения полученных доходов от произведенных расходов.

Затраты, произведенные в разное время, должны быть приведены на момент внедрения.

Внедрение предложений будет эффективным, если расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений (Ер) будет больше граничного.

Срок окупаемости капитальных вложений (Ток) рассчитывается по формуле:

Инвестиционные затраты — 250 тыс. руб.

Произведем расчет примерной себестоимости функционирования обновленной системы управления по данному проекту (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Полная себестоимость продукции

№ Наименование элементов затрат Всего, тыс. руб. 1 Основные затраты Обслуживание счетов Дополнительные затраты

796,61 2 Вспомогательные материалы 1000 3 Энергия 44 312

Всего материальных затрат 65 108,61 1 Заработная плата персонала 96 000 2 Заработная плата управленческого персонала 120 000

Всего затрат на оплату труда 216 000

Всего затрат на отчисления на соц. нужды 76 896

Затраты на амортизацию основных средств 120 Прочие затраты 4000

Итого полная себестоимость услуги 353 124,61 Себестоимость единицы реализованной продукции 19,618

Теперь можно определить валовую прибыль, годовой возврат капитала и срок окупаемости проекта:

Валовая прибыль проекта = 18 000 т * 900 $ * 28 руб./$ - 353 124,61 = 453 246 875,39

Для определения чистой годовой прибыли необходимо посчитать налоги: 108 799 759,55 руб./год Чистая годовая прибыль = 453 246 875,39 — 108 799 759,55 = 344 447 115,84 руб./год Срок окупаемости вложенных средств = 600 000 000 / (120 + 344 447 115,84) = 1,7 года Далее рассчитываем основное уравнение инвестиционного процесса:

(3.1)

Данная формула верна, так как предполагается, что доход ® и ссудный процент ® будут равны на протяжении всего срока реализации проекта.

В результате произведенных расчетов делаем вывод об эффективности выбранного нами проекта.

В процессе предварительного анализа экспертами были выявлены три ключевых параметра проекта и определены возможные границы их изменений (таблица 3.2). Прочие параметры проекта считаются постоянными величинами (таблица 3.3).

Таблица 3.2

Ключевые параметры проекта по услуге Показатели Сценарий Наихудший Наилучший Вероятный Количество — Q 1000 1300 1200

Средняя сумма — P 14,0 15,5 15,0 Переменные затраты — V 13,5 12,5 13,0

Таблица 3.3

Неизменяемые параметры проекта Показатели Наиболее вероятное значение Постоянные затраты — F 75,0 Амортизация — A 15,0 Налог на прибыль — T 20% Норма дисконта — r 16% Срок проекта — n 10 Начальные инвестиции — I0 250,0

Первым этапом анализа является определение зависимости результирующего показателя от исходных. Используемым критерием является чистая современная стоимость проекта NPV:

где

NCFt — величина чистого потока платежей в периоде t.

Таблица 3.4

Результирующая таблица Показатели Переменные (V) Количество (Q) Сумма (P) Поступления (NCFt) NPV Среднее значение 129,9 570 657 1149,978 017 147,6 752 658 7935,982 031 30 771,38313

Стандартное отклонение 2,829 121 077 87,17 753 896 4,304 935 572 2403,254 202 10 075,57616

Коэффициент вариации 0,2 176 966 0,75 808 005 0,29 151 365 0,302 830 096 0,32 743 332

Минимум 125,392 953 1000,872 638 140,202 423 2610,783 634 8445,637 507

Максимум 134,9 917 502 1299,803 315 154,8 889 053 14 274,57449 57 345,75507

Число случаев NPV<0 0 Сумма убытков 0 Сумма доходов 15 385 691,57

Нетрудно заметить, что по результатам имитационного анализа риск проекта очень низок. Величина ожидаемой NPV равна 30 771,38. Также величина стандартного отклонения невысока — 10 075,57616 и не превышает значения NPV. Коэффициент вариации (0,33) меньше 1, таким образом, риск данного проекта в целом ниже среднего риска инвестиционного портфеля фирмы. Результаты вероятностного анализа показывают, что шанс получить отрицательную величину NPV не превышает 1%. Еще больший оптимизм внушают результаты анализа распределения чистых поступлений от проекта NCF. Величина стандартного отклонения здесь составляет 30% от среднего значения. Таким образом, с вероятностью почти 100% можно утверждать, что поступления от проекта будут положительными величинами.

Определим вероятности для каждого сценария развития событий следующим образом: вероятность наихудшего и наилучшего исхода = 0,25, вероятного — 0,5. Также будем исходить из предположения о нормальном распределении ключевых переменных. Количество имитаций остается прежним — 500.

Результаты отобразим в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Результирующая таблица Показатели Переменные (V) Количество (Q) Цена (P) Поступления (NCFt) NPV Среднее значение 129,943 673 1173,266 115 148,6633 8660,324 406 33 808,17 Стандартное отклонение 3,578 867 932 110,1 664 516 5,509 839 1732,337 487 7262,777 Коэффициент вариации 0,27 541 687 0,93 897 241 0,37 063 0,200 031 478 0,214 823

Минимум 119,2 985 274 845,5 820 697 132,2746 4178,923 245 15 020,02 Максимум 142,1 325 254 1548,469 293 167,4286 15 458,08132 62 307,57 Число случаев NPV<0 0 Сумма убытков 0 Сумма доходов 16 904 084 P (E<=0) 0 0 0 2,88279E-07 1,62E-06 P (E<=МИН (E) 0,1 467 665 0,1 467 665 0,1 468 0,4 842 076 0,4 842 P (M (E)+δ<=E<=max) 0,158 325 337 0,158 325 337 0,158 325 0,158 611 703 0,158 612 P (M (E)-δ<=E<=M (E)) 0,34 134 474 0,34 134 474 0,341 345 0,34 134 474 0,341 345

Результаты проведенного имитационного эксперимента ненамного отличаются от предыдущих. Величина ожидаемой NPV равна 33 808,17 при стандартном отклонении 7262,78. Коэффициент вариации (0,21) несколько ниже, и, естественно, также меньше 1, таким образом, риск данного проекта в целом ниже среднего риска инвестиционного портфеля фирмы. Результаты вероятностного анализа показывают, что шанс получить отрицательную величину NPV не превышает 1%. Общее число отрицательных значений NPV в выборке составляет0 из 500. Таким образом, с вероятностью почти 100% можно утверждать, что чистая современная стоимость проекта будет больше 0. При этом вероятность того, что величина NPV окажется больше, чем М (NPV)+σ, равна 16%. Вероятность попадания значения NPV в интервал [M (NPV) — σ;M (NPV)] равна 34%.

Заключение

Рассматривая разделение труда внутри предприятия, следует выделить следующие основные его виды: 1) функциональное разделение труда между различными категориями работников предприятия; 2) разделение труда между группами рабочих по признаку технологической однородности выполняемых ими работ — профессиональное разделение труда; 3) разделение труда между группами рабочих в зависимости от сложности выполняемых ими работ — квалификационное разделение труда.

Следует отметить, что разделение труда, означая одновременное сосуществование различных видов трудовой деятельности, играет важную роль в развитии организации производства и труда: во-первых, оно является необходимой предпосылкой процесса производства и условием повышения производительности труда; во-вторых, позволяет организовать последовательную и одновременную обработку предмета труда во всех фазах производства; в-третьих, способствует специализации производственных процессов и совершенствованию трудовых навыков участвующих в них работников.

С разделением труда в производстве неразрывно связана его кооперация. Это две стороны единого процесса труда в его общественной форме.

Существование разделенного труда (по функциональному, профессиональному и квалификационному признакам) объективно требует установления определенных соотношений и взаимодействия между видами труда. Без этого производство невозможно.

Следует иметь в виду, что кооперация труда не означает лишь достижения рациональных пропорций в затратах труда различных видов, а предполагает установление социально-трудовых взаимоотношений между участниками производства, согласование интересов людей и целей производства.

Кооперация труда на предприятиях осуществляется в различных формах в зависимости от конкретных производственных условий. На это влияют характер оборудования и особенности технологии, тип производства и степень расчленения производственных процессов и многие другие факторы, включая организационно-экономические и социальные. Так, кооперирование труда может происходить при индивидуальном выполнении работы на отдельных рабочих местах, при многостаночной работе или совмещении трудовых функций и специальностей, при коллективной работе.

В современных условиях одной из центральных задач, стоящих перед российскими предприятиями, в том числе и ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2, является постоянное совершенствование их деятельности, невозможное без применения эффективных управленческих методов, новых технологий и приемов ведения бизнеса. Для ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 наиболее рациональным представляется внедрение проектной структуры управления, которая наиболее подходит для управления сложными производственными процессами, характерными для строительной отрасли.

Имеющаяся на предприятии организационная структура управления соответствует линейно-функциональному типу организационных структур.

В результате проведенного исследования было внесено предложение о преобразовании существующей линейной структуры управления в дивизиональную, что позволит повысить эффективность деятельности производственных подразделений компании, сформировав отдельные центры прибыли на каждом производственном участке. В результате внедрения внесенных предложений ожидается значительный рост выручки и повышение рентабельности деятельности предприятия, что позволит получить ожидаемый экономический эффект. Проведенные расчеты показали положительное значение NPV проекта.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2006. — 366 с.

Грачев В., Руденко Г., Панова Л. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 5. С. 36 — 49.

Грузинов В. П. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2006.

Кашковская О. Рациональное распределение должностных обязанностей. Из опыта ООО «Сталь

Про" // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2009. N 11. С. 13 — 18.

Рофе А. И. Экономика труда: Учебник. — М.: КНОРУС, 2010. — 400 с. — С. 247.

Филиппова Ю. В. Взаимодействие внутри коллектива: как избежать ошибок? // Руководитель автономного учреждения. 2010. N 10. С. 62 — 70.

Эффективность управления персоналом в организации // Российский бухгалтер, 02.

07.2007.

Служба персонала

Собрание акционеров

Собрание директоров

Ревизор

Бухгалтерия

Магазин

Хлебный цех

Цех быстрозамороженных продуктов

Кондитерский цех

Производственный отдел

Столовая, буфет

Отдел сбыта и маркетинга

Служба режима

Автотранспортный участок

Ветеринарный врач

Инженер по технике безопасности

Производственная лаборатория

АХО

Ремонтно-строительный цех

Подъемно-транспортный участок

Энерго-механический цех

Товароведы по качеству

Холодильник (склад)

Технический отдел

Санитарный врач

Отдел снабжения

Инспектор по кадрам

Зам. директора по коммерческой работе

Главный инженер

Главный бухгалтер

Генеральный директор