Оценка и аттестация специалистов ООО «Фарма-Мед» аптека «Родник Здоровья» " в системе кадрового менеджмента

ср-в Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6

Z = 110 680 + 76 420 + 9371 = 196 471 Текущие затраты З/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. Расходы

Z=∑ Zi

i=1

Z1 — основная и доп. з/п

Z2 — отчисления на соц. страхование

Z3 — канц. расходы

Z4 — повышение квалификации персонала

Z = 13 000 + 15 000×26% + 2400 + 5730 = 25 030

Итого текущие затраты 25 030 Итого затраты (текущие + капитальные) 221 501 Экономический результат от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К

V — объем услуг (табл. 6)

К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 355 915 000×0,005 =

= 1 779 575 Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 575

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль (табл. 12), время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 3.2).

Отсюда вычислим ЧДД = (1 779 575 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 1 188 917,14.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/197 769) * (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 7,01

Индекс доходности является 7,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 1 386 685,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 7,01

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.

Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 3).

Таблица 3

План внедрения организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Фарма-Мед»

Мероприятия Цель этапа Сроки Ответственный исполнитель Руководитель 1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования 3 дня Директор Департамента персонала Директор филиала 2. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях Создание информационного поля перед процедурами Оценки 2 дня Менеджер по персоналу Директор Департамента персонала 3. Проведение оценки по компетенциям Корректирование модели компетенций 5 дней Менеджер по персоналу, внешний консультант Директор Департамента персонала 4. Проведение Центра Оценки Отбор кандидатов в кадровый резерв 5 дней Менеджер по персоналу, тренер Директор Департамента персонала 5. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата 5 дней Менеджер по персоналу, экономист Директор филиала Итого: 20 дней Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 1 месяц (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 1−1,5 месяца.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании, на недоверии. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

2.

4. Выводы по 3 главе.

Таким образом, разработав модель компетенций, компания получает универсальный «инструмент» — основу для отбора и найма, оценки и продвижения сотрудников.

Именно поэтому, реализация сделанных предложений даст нам возможность:

— повысить качество кадрового состава ООО «Фарма-Мед», а значит, минимизировать затраты на подбор и найм персонала, за счет сокращения текучести персонала;

— создать управленческий резерв организации;

— повысить уровень удовлетворенности сотрудников, что будет способствовать росту лояльности.

Результаты произведенных расчетов позволяют признать проект можно рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

Заключение

Деловая оценка персонала — это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Важная задача аттестации персонала — обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

На результатах систематической оценки кадров базируется решение многих управленческих проблем:

1. Подбор кадров.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности.

3. Улучшение использования кадров.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления.

7. Совершенствование управления.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль аттестации в управлении персоналом, рассмотрены особенности аттестации персонала в фармацевтических компаниях.

В своей работе мы рассмотрели существующую систему оценки и аттестации в ООО «Фарма-Мед» и нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать ряд предложений для ее совершенствования.

Таким образом, задачи, поставленные в дипломной работе решены, цель дипломной работы достигнута.

Список используемой литературы Базаров Т. Ю., Управление персоналом. — М., 2008.

Бовыкин И. В. Новый менеджмент. — М., 2008.

Виханский О.С., А. И. Наумов. Менеджмент. — М.: Высш. школа, 2003.

Егоршин А.П., Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005.

Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, — Консультант директора. 2004, № 22.

Ковалык В. Н. Теория и практика управления. — М.: Канди, 2006.

Кудрявцева Е. И. Управление персоналом. Учебное пособие для слушателей курсов повышения квалификации.— СПб.: Межотраслевой институт повышения квалификации., 2007

Кузнецова М. И. Мотивация деятельности. — Спб.: Фирма, 2005.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2003.

Малиновский П., Методы оценки персонала. — М. 2007.

Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение, 2002.

Трофимов Н. С. Современное управление персоналом организации. — СПб.: Канди, 2008.

Харитонов И.М., Эмихом О. К., Предприимчивый менеджер. — М., 2001.

Черёмушкинский П. В. Теория и практика управления. — М.: Дело, 2005.

Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 6

Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. «Финансовая газета» Экспо, 2009, № 2 март-апрель Гареева Н. А. Основные принципы оценки персонала // Управление персоналом в условиях реформирования экономики: проблемы и перспективы: Тез. докл. Всерос. науч.

практич. конф. — Казань: Изд-во КФЭИ, 2007. — С.149 — 152.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В. И. Кнорринг. — 3-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2008. — 544с.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2008. — 312с.

Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2007. — 286с.

Магура М.И., Курбатова М. Оценка работы персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — 392с.

Малиновский П. Методы оценки персонала.

http://www.emcon.ru

Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. — 2001 — № 4. — С. 11−14.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; Учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. -М.: экзамен, 2006. -256с.

Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. -2-е изд. — М.: Экзамен, 2006. — 544с.

Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб. пособие, 2-е изд./ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2004. — 326с.

Суханова И. М. Аттестация персонала. Когда организации нужна комплексная оценка? Кадровые решения, 2007

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2007. — 228с.

Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 636с.

Ющин В. П. Аттестация персонала: что и как? «Отдел кадров коммерческой организации», 2009, N 11

Приложения Приложение А

Методы оценки и аттестации персонала. Характеристики применения Характеристика метода Аттестация

Ранжирование

Оценочные шкалы Оценка по результатам (МВО) Assessment Center Возможность количественной оценки Нет Частично Есть

Частично

Частично Трудоемкость Высокая Низкая Низкая Высокая Высокая Приемлемость для сотрудников (понимание, эмоциональные реакции и пр.) Средняя Низкая Средняя Высокая Высокая Приемлемость для руководителя (понимание выгод) Средняя Высокая Высокая Высокая Высокая Возможность для обоснования вознаграждений Низкая Средняя Средняя Высокая Низкая Полезность для обсуждения с сотрудниками Низкая Низкая Средняя Очень высокая

Высокая Возможность для определения потенциала к росту Средняя

Низкая Низкая Высокая Очень высокая Приложение Б

Основные задачи и методы оценки персонала Задача оценки Методы Критерии оценки Оценка качества управленческой деятельности руководителей

Управление по целям Успешность выполнения производственных задач Профессиональные навыки, знания, умения Личностные качества Ранжирование Профессиональная компетентность Производительность Качество работы Ответственность Дисциплинированность Самостоятельность в принятии решений Особенности стиля управления

360 градусов Профессионализм Инициативность Ориентация на результат Видение Умение принимать решения Лидерство Авторитетность Формирование команды Самоорганизация Организаторские способности Уровень и качество взаимодействия внутри организации, вне организации Ассесмент-центр

Оценка управленческих компетенций по конкретную задачу: оптимизация процесса управления, уровень анализа проблем и принятия решений, помощь подчиненным, использование собственного потенциала Оценочное интервью Результативность деятельность (количественные и качественные показатели) Приверженность цели и политике аэропорта Структура мотивации Уровень достижения результатов Принятие решения по результатам окончания испытательного срока при назначении на должность руководителей Управление по целям

Профессиональные навыки, знания, умения Результаты деятельности Успешность выполнения производственных задач Уровень адаптации

360 градусов Профессионализм Инициативность Ориентация на результат Видение Умение принимать решения Лидерство Авторитетность Формирование команды Самоорганизация Организаторские способности Уровень и качество взаимодействия внутри организации, вне организации Профессиональное тестирование Профессиональные навыки, знания, умения Экзамен, зачет Знания нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность Оценочное интервью Результативность деятельность (количественные и качественные показатели) Формирование кадрового резерва

Управление по целям Успешность выполнения производственных задач Результаты деятельности Профессиональные навыки, знания, умения Личностные качества Ранжирование Профессиональная компетентность Качество работы Самостоятельность в принятии решений Способность к управленческой деятельности

360 градусов Лидерство Работа в команде Самоорганизация Организаторские способности Инициативность Способность к адаптации Специализированные семинары Управленческий потенциал Стиль деятельности Стиль управления Лидерство Умение принимать решения

Оценочное интервью Профессионализм Мотивация Инициативность Способность к приятию ответственности Психологическое тестирование Структура мотивации, Индивидуально-личностные особенности Интеллектуальный уровень Управленческий потенциал Определение эффективности деятельности наставников

360 градусов Помощь сотрудникам Мотивация сотрудников Поддержание традиций, норм и правил профессионального поведения Педагогические навыки, знания, умения Качество взаимодействия внутри организации, во вне организации Ранжирование

Рейтинговые шкалы Профессиональная компетентность Склонность к педагогической деятельности

Оценочное интервью Профессионализм Мотивация Педагогические навыки, знания, умения Успешность нового сотрудника Подбор кандидата на замещение вакантной должности Оценка резюме, интервью Профессиональный опыт, структура трудовой мотивации Профессиональное тестирование Профессиональные навыки, знания, умения

Ситуативные методы Особенности профессиональной деятельности Индивидуальный стиль деятельности

Психологическое тестирование Индивидуально-личностные особенности, структура мотивации, интеллектуальный уровень, структура памяти, внимания. Проверка рекомендаций Профессиональный опыт, аспекты безопасности Ассесмент-центр (индивидуальное глубинное интервью) для подбора высшего руководящего состава Управленческие компетенции, Стиль управления, принятия решений Аттестация Аттестация Оценка соответствия работника занимаемой должности Приложение В

Общество с ограниченной ответственностью «Фарма-Мед»

Утверждаю

Директор Зубарев /А.Б. Зубарев Положение об аттестации персонала Санкт-Петербург 14 марта 2009 г.

I. Общие положение

1. Аттестация сотрудников проводится с целью определения соответствия их квалификации занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации.

2. Аттестация проводится в форме тестирования.

3. Очередная аттестация проводится один раз в два года.

II. Подготовка аттестаци

1. Аттестация проводится в соответствии с графиком, который разрабатывает отдел кадров и утверждает директор. Проведение аттестации не должно совпадать с периодом массовых отпусков (апрель — сентябрь).

2. График проведения аттестации доводится до сведения аттестуемых под роспись не позднее, чем за один месяц до даты начала проведения аттестации.

3. Аттестацию проводят аттестационные комиссии в составе пяти человек, которые назначаются приказом директора для каждого структурного подразделения.

4. В состав аттестационной комиссии включаются:

— председатель — заместитель директора;

— члены комиссии — начальник отдела кадров, начальник подразделения, непосредственный руководитель аттестуемых работников, эксперт по профильной специальности из числа ИТР или со стороны.

5. Отдел кадров не позднее чем за две недели до даты проведения аттестации представляет в комиссию материалы на каждого аттестуемого сотрудника:

— копии документов о профессиональном образовании;

— копии документов о повышении квалификации;

— выписку из трудовой книжки;

— должностную инструкцию;

— характеристику от руководителя;

— отзывы клиентов;

— аттестационный лист по итогам прошлой аттестации.

6. Аттестуемые работники не менее чем за 14 дней до даты проведения аттестации должны быть ознакомлены с представленными в комиссию материалами. Они имеют право представить в комиссию недостающие документы, которые могут повлиять на результаты аттестации.

7. Не менее чем за 14 дней до даты проведения аттестации аттестуемый сотрудник вправе ознакомиться с тематикой предстоящего тестирования. Тесты составляет профильный специалист и утверждает председатель аттестационной комиссии.

III. Проведение аттеста

1. Аттестационная комиссия правомочна проводить аттестацию при участии в ее заседании не менее 2/3 членов комиссии.

2. Аттестуемый обязан присутствовать на заседании комиссии. При неявке аттестация может быть перенесена, но не более чем на две недели. При повторной неявке без уважительных причин сотрудник признается неаттестованным.

3. В ходе аттестации члены аттестационный комиссии:

— изучают представленные в комиссию документы;

— заслушивают непосредственного руководителя аттестуемого;

— проводят тестирование аттестуемого;

— оценивают квалификацию аттестуемого и его соответствие занимаемой должности (выполняемой работе);

— составляют рекомендации о профессиональной подготовке аттестуемого, его переводе, увольнении;

— знакомят аттестуемого сотрудника с результатами аттестации.

4. Оценка соответствия аттестуемого занимаемой должности (выполняемой работе) дается в следующих формулировках:

а) соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности;

г) соответствует занимаемой должности и рекомендован для перевода на вышестоящую должность.

5. Оценка аттестуемого принимается открытым голосованием членов комиссии в отсутствие аттестуемого сотрудника. Результаты голосования определяются простым большинством голосов. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности (выполняемой работе).

6. Результаты аттестации (оценки и рекомендации) заносят в аттестационный лист, который подписывают все голосовавшие члены аттестационной комиссии, а затем и аттестуемый. Аттестационный лист хранится в личном деле сотрудника

IV. Результаты аттестац

1. Руководитель подразделения, в котором трудится аттестуемый работник, обязан в недельный срок после проведения аттестации довести до сведения директора результаты аттестации. В представлении должны быть указаны рекомендации о продолжении (прекращении) трудовых отношений, переводе, об изменении (сохранении) объема выполняемых работ, о размере заработной платы, необходимости повышения квалификации работника.

2. Директор не позднее чем в двухмесячный срок с момента проведения аттестации принимает решение:

— оставить работника на прежней должности;

— с согласия работника перевести его на другую работу с повышением или понижением в должности;

— изменить существенные условия труда (объем должностных обязанностей, размер оплаты труда, режим труда и отдыха и пр.);

— уволить работника с занимаемой должности в связи с несоответствием занимаемой должности (выполняемой работе) вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

3. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством для рассмотрения индивидуальных трудовых споров. Приложение Г

Общество с ограниченной ответственностью «Фарма-Мед»

Приказ N 28

о проведении аттестации г. Санкт-Петербург 11 августа 2009

г.

В целях проверки соответствия работников ООО «Фарма-Мед» занимаемым должностям ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Провести плановую аттестацию сотрудников отдела продаж и отдела закупок с 01.

10.2009 по 30.

10.2009

Тестирование аттестуемых работников провести с 15 по 23 октября 2009 г.

2. Подготовить список работников, подлежащих аттестации, и график аттестации — начальнику отдела кадров Емельяновой Н.П.

3. Создать аттестационную комиссию в составе:

Председатель — заместитель директора Скворцов Павел Анатольевич.

Секретарь — Шуляева Анна Викторовна.

Члены комиссии:

— директор департамента реализации Кузнецов Андрей Петрович;

— начальник отдела кадров Емельянова Надежда Петровна;

— начальник отдела продаж Жулин Сергей Семенович;

— начальник отдела сбыта Моисеев Аркадий Павлович.

4. Начальникам отделов подготовить характеристики на аттестуемых работников и представить их в аттестационную комиссию до 30.

09.2009.

5. Начальнику отдела кадров Парамоновой М. А. организовать методическую подготовку проведения аттестации.

6. Председателю аттестационной комиссии — предоставить материалы аттестации директору в срок до 29.

10.2009.

7. Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.

Директор Зубарев /А.Б. Зубарев/

Приложение Д

Общество с ограниченной ответственностью «Фарма-Мед»

Утверждаю

Директор Зубарев /А.Б. Зубарев/

График проведения аттестации работников г. Санкт-Петербург 17 августа 2009 г.

№

п/п ФИО сотрудника Должность Дата проведения аттестации Дата представления в комиссию документов

…

…

…

…

…

Зорин Дмитрий Иванович Менеджер I категории

16.

10.2009

26.

10.2009

Балашова Елена Юрьевна Менеджер II категории

19.

10.2009

26.

10.2009

Начальник отдела кадров Емельянова /Н.П. Емельянова/

Приложение Е

Аттестационный лист

1. Фамилия, имя, отчество Зорин Дмитрий Иванович

2. Год, число и месяц рождения 13 января 1977 г.

3. Сведения о профессиональном образовании, наличии ученой степени, ученого звания высшее МНЭПУ, специальность «Менеджмент организации»

4. Наименование занимаемой должности на момент аттестации и дата назначения на должность менеджер I категории, 12 марта 2008 г.

5. Стаж работы по должности 1 год 5 месяцев

6. Общий трудовой стаж 7 лет 8 месяцев

7. Вопросы, заданные сотруднику, и краткие ответы на них:

Вопрос: возможно ли на счете-фактуре поставить факсимильную подпись?

Ответ: нет, так как проставление факсимиле является нарушением порядка оформления данного документа.

8. Замечания и предложения аттестационной комиссии

_________________________________________________________________________

9. Рекомендации предыдущей аттестации (ненужное зачеркнуть):

— выполнены;

— выполнены частично;

— не выполнены.

Работник соответствует занимаемой

10. Решение аттестационной комиссии Работник соответствует занимаемой должности и рекомендован на вышестоящую должность.

11. Количественный состав аттестационной комиссии 5 человек На заседании присутствовало ____________ членов комиссии Количество голосов «за» _________________," против" __________________________

12.Примечания __________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Председатель аттестационной комиссии Скворцов /П.А. Скворцов/

Секретарь комиссии Шуляева /А.В. Шуляева/

Члены комиссии:

Кузнецов /А.П. Кузнецов/

Емельянова /Н.П. Емельянова/

Жулин /С.С. Жулин/

Моисеев /А.П. Моисеев/

Дата проведения аттестации 16 октября 2009 г.

С аттестационным листом ознакомлен (а) Зорин /Д.И. Зорин/

М.П.

Приложение Ж

Общество с ограниченной ответственностью «Фарма-Мед»

г.Санкт-Петербург 16 октября 2009 г.

Протокол N 6

заседания аттестационной комиссии

Присутствовали:

Председатель комиссии — заместитель директора П. А. Скворцов.

Члены комиссии:

— А. П. Кузнецов, директор департамента реализации;

— Н. П. Емельянова, начальник отдела кадров;

— С. С. Жулин, начальник отдела продаж;

— А. П. Моисеев, начальник отдела сбыта.

Секретарь — А. В. Шуляева.

На заседании аттестационной комиссии был рассмотрен вопрос о соответствии Зорина Дмитрия Ивановича и Балашовой Елены Юрьевны занимаемым должностям менеджеров I и II категории соответственно.

Аттестационная комиссия пришла к заключению:

1. Зорин Дмитрий Иванович не соответствует занимаемой должности.

2. Балашова Елена Юрьевна соответствует занимаемой должности и рекомендована для перевода на вышестоящую должность менеджера I категории.

Председатель комиссии /П.А. Скворцов/ Скворцов Члены комиссии:

/А.П. Кузнецов/ Кузнецов

/Н.П. Емельянова/ Емельянова

/С.С. Жулин/ Жулин

/А.П. Моисеев/ Моисеев Секретарь комиссии /А.В. Шуляева/ Шуляева

Приложение З

Общество с ограниченной ответственностью «Фарма-Мед»

г.Санкт-Петербург 12 ноября 2009 г.

Приказ N 63

о мероприятиях по итогам аттестации

В целях реализации итогов аттестации, проведенной в период с 01.

10.2009 по 30.

10.2009,

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Начальнику отдела кадров Н. П. Емельяновой до 31.

12.2009 разработать программу повышения квалификации на 2010 г. для сотрудников, которым аттестационная комиссия рекомендовала пройти курс повышения квалификации.

2. Включить в кадровый резерв на выдвижение следующих сотрудников:

— Н. И. Баландину;

— Н. Р. Пыхина.

3. До 18.

11.2009 на основании рекомендаций аттестационной комиссии подготовить проект изменений в штатное расписание в части повышения должностных окладов работникам, которым рекомендовано повышение размера заработной платы, установление доплат и надбавок.

4. Подготовить предложение о переводе на другую работу И. И. Ромашева и Л. Е. Запашного (менеджеров отдела снабжения), а в случае отсутствия вакантных должностей — проекты приказов о расторжении трудовых договоров в связи с несоответствием занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации до 20.

11.2009.

5. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на заместителя директора П. А. Скворцова.

Директор Зубарев /А.Б. Зубарев/

С приказом ознакомлены:

Заместитель директора Скворцов, 12.

11.2009

Начальник отдела кадров Емельянова, 12.

11.2009

Приложение И

Лист контроля прохождения испытания сотрудником

________________________________________________________________________________________

(Ф.И.О. сотрудника) на должность _____ _________________________________________

обособленное подразделение __________ департамент _______ _____________________

Дата начала испытания «__"___________ 20___ г.

Дата окончания испытания «__"___________ 20___ г

1. Список вопросов, подлежащих изучению:

№ Изучаемые темы и вопросы Дата сдачи зачетов Оценка Ф.И.О. принявшего зачет Подпись

План Факт I. Сотрудник должен знать II. Сотрудник должен уметь Список вопросов утвержден:

Должность_____________________________ ________________ ________________

" «_________________20__ г. подпись ФИО Оценка руководителя:

1месяц__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2месяца_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3месяца_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Выводы о прохождении испытания:

Пройдено успешно Пройдено успешно досрочно «__» ____________ 20___ г.

(дата окончания)

Первичное обучение не пройдено. Сотрудник подлежит увольнению

5. Дополнительные замечания

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Должность ____________________ _________ ___________

«____» _______20____г. (подпись) (Ф.И.О.)

Лист контроля является документом, подтверждающим прохождение сотрудником испытания.

Лист контроля хранится в отделе кадров в личном деле сотрудника.

Лист контроля предоставляется в департамент персонала за 3 дня до окончания испытания.

В случае досрочной сдачи всех тем испытание завершает досрочно.

В случае утери листа контроля, выдается его дубликат. В случае повторной утери, испытание прекращается.

Приложение К Анкета для собеседования

Собеседование №____ (заполняется менеджером региональной службы персонала) Ф.И.О. ________________________________________________________________________ Должность ____________________________________________________________________ Филиал (представительство) _____________________________________________________ Мнение руководителя региональной службы персонала ______________________________ _____________________________________________________________________________ Дата приема на работу ________________ Дата проведения собеседования ______________ Ф.И.О. менеджера, проводившего подбор __________________________________________________________ Ф.И.О. менеджера, проводившего функциональное собеседование __________________________________________________ № Структура собеседования Ответы, комментарии 1 Что входит в ваши функциональные обязанности? (как сотрудник понимает свои задачи, цели) 2 Что вы делаете для достижения поставленных целей? (как сотрудник описывает свою реальную деятельность) 3 Ваши основные достижения и успехи за период (чему научился, что освоил, что оценивает как успех) 4 Что вам нравится в вашей работе?

(есть ли совпадения с предыдущим пунктом) 5 Какие сложности вы встретили в работе, в коллективе за этот период? (как преодолевает сложности) 6 Что вам не нравится в вашей работе? (есть ли совпадения с предыдущим пунктом) 7 Опишите ваш типичный рабочий день (как сотрудник организует свое рабочее время, расставляет приоритеты) 8 Как вы планируете свою работу? (кто ставит задачи, в какие сроки, в каких терминах) 9 Кто контролирует вашу работу?

(как часто, по каким вопросам) 10 Какие вопросы вы обсуждаете с руководителем? (самостоятельность, периодичность) 11 Кто помогает вам при разрешении возникающих проблем? (какие проблемы, к кому обращается)

12 Как вы оцениваете корпоративную культуру компании? Что нравится, что нет? (приоритеты, оценки) 13 Как складывается взаимодействие с сотрудниками вашего отдела, других подразделений? 14 В каких тренингах и других обучающих программах вы участвовали с момента начала работы?

15 Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшие перспективы? (приоритеты) 16 Какие у вас есть пожелания для руководства компании, для службы персонала? Менеджер региональной службы персонала: Ф.И.О ___________________________________________ Подпись __________________

Приложение Л Лист выводов о прохождении адаптации и обучения

Лист выводов о прохождении адаптации и первичного обучения по результатам собеседования №____(заполняет менеджер региональной службы персонала)

Ф.И.О. _____________________________________________________________________Должность _________________________________________________________________Филиал (представительство) __________________________________________________Дата приема на работу _____________ Дата проведения собеседования _____________Часть I Параметры Выводы Как организовано обучение сотрудника, кто с ним занимается, насколько регулярно оно проводится, насколько эффективно Вводный курс руководителя сбытового подразделения на базе учебного центра: 00.

00.00 — 00.

00.00. Лидер, мотивирован на работу. Обучаем. Хорошо анализирует и делает выводы. Наибольшее внимание уделили ценообразованию и нашим подходам к организации и управлению сбытом. Технологию, в целом, усвоил. Приступил к работе 00.

00.00 Проблемы в организации первичного обучения Проблем не выявлено Как проходит адаптация сотрудника в коллективе, в компании, насколько он чувствует себя комфортно, уверенно, заинтересован ли в работе и т. д. Адаптируется хорошо, взаимодействует со всеми подразделениями. Чувствует себя в коллективе очень комфортно. Заинтересован в работе, в решении возникающих проблем Проблемы в адаптации Проблем не выявлено Выявленные дополнительно личностные особенности Активный, инициативный. Проблемы решает, предлагает сам пути решения. Самостоятельный Перспективы карьерного роста Есть потенциал для дальнейшего развития Выводы сотрудника службы персонала по результатам собеседования Особых проблем в адаптации нет. Плотно занимается проблемами филиала (сбыта) — упорядочил работу менеджеров (отчеты, аудит, клиентская база, визиты), привлек новых клиентов. Четко придерживается нашей технологии.

Необходимо сделать акцент на дальнейшем развитии управленческих навыков Часть II (заполняется на основе собеседования с руководителем по телефону) Ф.И.О. руководителя _______________________________________________________ Параметры Выводы Как организовано обучение сотрудника, кто с ним занимается, насколько регулярно оно проводится, насколько эффективно Было вводное обучение в Москве. В результате сотрудник понял специфику работы в фармацевтической компании. Плюс обучение в филиале в процессе работы Проблемы в организации первичного обучения Проблем не выявлено Как проходит адаптация сотрудника в коллективе, в компании, насколько он чувствует себя комфортно, уверенно, заинтересован ли в работе и т. д. Нормально. Сейчас мониторит свою клиентскую базу: побывал фактически во всех районах.

В работе заинтересован. В коллективе восприняли дружелюбно, благодаря своей коммуникабельности сумел наладить контакты практически со всеми сотрудниками офиса Проблемы в адаптации Проблем не выявлено Выявленные дополнительно личностные особенности Активен, амбициозен, обучаем Перспективы карьерного роста Есть потенциал для дальнейшего развития Выводы руководителя по пройденному этапу адаптации и первичному обучению В целом подходит для работы. Очень активен, обучаем. Немного разбрасывается по мелочам, склонен иногда делать за менеджера его работу. Есть прирост в цифрах, за исключением показателей за сентябрь, когда подвел клиент. Есть прирост клиентской базы Итоговые выводы: пути решения выявленных проблем, сроки, ответственные и т. д. Нужно развивать управленческие навыки. Планируется тренинг по командообразованию в головном офисе Менеджер региональной службы персонала: Ф.И.О._______________________________________ Подпись ______________________

Приложение М

Оценочный стандарт

(заполняется непосредственным руководителем)

Опыт работы, профессионализм Имеет высшее образование не по профилю ________

Имеет высшее образование по профилю ________

Имеет средне-специальное профильное образование _______

Имеет среднее образование ________

От повышения квалификации не отказывается, но сам инициативу не проявляет ______

При любой удобной возможности повышает квалификацию (внешнее обучение, сообщества профессионалов и т. д.) ________

Считает, что уровень его профессионализма достаточен и не стремится его повышать ____

Не всегда пользуется возможностью повысить свой профессионал ________________

Имеются достаточные профессиональные знания ___________

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их приобрести ____

Не имеет достаточных профессиональных знаний, но стремится повысить квалификацию ______

Обладает хорошими профессиональными знаниями ___________

Хорошо ориентируется в проблемах своей специальности ______

Не вполне представляет себе специфику и проблемы своей специальности, но стремится разобраться _________

Совершенно не ориентируется в проблемах и специфике своей специальности и не интересуется этим ______________

Отлично разбирается в вопросах и специфики своей специальности, может являться консультантом для других подразделений _________

Не всегда правильно расставляет приоритеты, с профессиональной точки зрения, но в процессе работы может быстро переориентироваться _____

Способен правильно расставлять приоритеты в решении задач с профессиональной точки

зрения ______

Не всегда правильно расставляет приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения, переориентироваться может только под давлением руководителя ______

Не способен правильно расставлять приоритеты с профессиональной точки зрения, что приводит к финансовым потерям для предприятия ______________________________

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но не всегда, когда это необходимо, привлекает консультантов _____

Не всегда всесторонне подходит к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, отказывается от помощи консультантов и руководителей других подразделений _____

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но консультантов и руководителей других подразделений привлекает только после указания со стороны непосредственного руководителя _______

Системно подходит к анализу вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, при необходимости привлекает консультантов и руководителей других подразделений ________

Управленческие и организационные способности Плохо представляет, какие существуют теории, подходы и методы управления, но стремится это узнать ____________

Имеет необходимые знания о теории и методах управления ___________

О различных теориях и методах не имеет никакого понятия и не стремится к этому ______

Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими подходами и концепциями ___________________________

Очень консервативен, большой противник всяких новшеств ________

Поддерживает полезное начинание, при этом достаточно трезво и критично относится к различным нововведениям и реорганизации __________

Излишне увлекается различными новшествами и реорганизациями ____________

Скептически относится к нововведениям, старается держаться от них в стороне _________

Умеет правильно оценивать возможные близкие и далекие последствия тех или иных нормативных и управленческих решений _______

Не всегда может правильно оценить близкие и далекие последствия того или иного нормативного акта или управленческого решения _________

Не способен как — либо оценить возможные последствия управленческих решений или нормативных актов, видит только то, что лежит на поверхности ________

Не умеет реально оценить возможные последствия различных нормативных актов и управленческих решений, не может просчитывать их на несколько шагов вперед _______

При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами предприятия _____

При решении тех или иных вопросов исходит из интересов предприятия _______

При решении тех или иных вопросов в большинстве случаев старается исходить из интересов предприятия ________

При решении тех или иных вопросов интересами предприятия не руководствуется _______

Не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Не способен справляться с организационными вопросами _________

Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности ________

Никогда не превышает своих полномочий, прав и власти, иногда даже использует их не в полной мере ______

В полной мере использует свои полномочия, права и власть __________

Постоянно превышает свои права, не знает границ властных полномочий ___________

Совершенно не умеет использовать свои полномочия, права и власть ________

Отношение к работе Работает «от звонка до звонка» _______

Обычно приходит на работу раньше, а уходит позже положенного времени ______

Никогда не опаздывает на работу и не уходит раньше времени, если необходимо, то может задержаться на работе ______

Часто опаздывает на работу, может уйти раньше окончания рабочего дня _______

Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои возможности, не слушает разумных советов, не учиться на своих и чужих ошибках _______

Адекватно оценивает свои возможности, вполне уверен в себе _____

Иногда недооценивает свои возможности, не уверен в себе ______

Недостаточно верит в свои силы _______

Имеет свое мнение по вопросам, входящим в его компетенцию, по другим вопросам, может аргументировано доказать свою точку зрения ______

Исключительно упрям, не меняет своей точки зрения, даже когда самому очевидна ее

абсурдность _______

Иногда под давлением может изменить свое мнение ______

Крайне легко меняет свое мнение, достаточно даже небольшого давления ______

Часто, при рассмотрении того или иного вопроса не может выделить главное, путается в деталях, мелочах ______

Может мгновенно понять суть вопроса, никогда не путается в мелочах, выделяет главное ____

Чаще всего быстро разбирается в сути вопроса, выделяя главное ______

Не умеет выделять главное, постоянно путается в деталях _______

Выполняет свои обещания, при невозможности выполнить обещание, своевременно предупреждает, не подводя окружающих ______

Свои обещания обычно старается выполнить _______

Часто не выполняет своих обещаний ______

Свои обещания иногда не выполняет, не предупреждая заранее об этом ______

Никогда не признает своей вины, «выкручивается» самыми разными способами вплоть до подтасовки фактов _______

Отвечает за свои поступки, хотя и неохотно, но признает свою вину _______

Обычно не признает свою вину, старается переложить ответственность _______

Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя _______

Оценивается_____________________________________(ФИО оцениваемого руководителя) Оценку проводил__________________________________________________________

Должность_______________________________________________________________

Дата_____________________________________________________________________

Приложение Н

«УТВЕРЖДАЮ»

приказ № ______ от _________200_

_____________ Директор

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации специалистов

1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя директора, руководителей структурных подразделений, сотрудника отдела по работе с кадрами.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;

перевод на другую должность или увольнение.

Приложение О Индивидуальный план развития

Ф. И. О. _____________________________

Должность _____________________________

Подразделение__________________________

Самооценка применительно к занимаемой должности а) Каковы Ваши сильные стороны?

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях?

б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?

Суханова И. М. Аттестация персонала. Когда организации нужна комплексная оценка? Кадровые решения, 2007

Кудрявцева Е. И. Управление персоналом. Учебное пособие для слушателей курсов повышения квалификации.— СПб.: Межотраслевой институт повышения квалификации., 2007

Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 6

Базаров Т.Ю., Управление персоналом. — М., 2008.

Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. «Финансовая газета» Экспо, 2009, № 2 март-апрель

Ковалык В. Н. Теория и практика управления. — М.: Канди, 2006.

Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 6

Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 6

Суханова И. М. Аттестация персонала. Когда организации нужна комплексная оценка? Кадровые решения, 2007

Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. «Финансовая газета» Экспо, 2009, № 2 март-апрель

Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. «Финансовая газета» Экспо, 2009, № 2 март-апрель

Малиновский П., Методы оценки персонала. — М. 2007

Сорока В. А. Оценка персонала. www.hrm.by

Ющин В. П. Аттестация персонала: что и как? «Отдел кадров коммерческой организации», 2009, N 11

Черёмушкинский П. В. Теория и практика управления. — М.: Дело, 2005.

Трофимов Н. С. Современное управление персоналом организации. — СПб.: Канди, 2008.

Ющин В. П. Аттестация персонала: что и как? «Отдел кадров коммерческой организации», 2009, N 11

Ющин В. П. Аттестация персонала: что и как? «Отдел кадров коммерческой организации», 2009, N 11

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2007. — с.

77.

Заведующая аптекой Заместитель заведующей аптекой

Фармацевты Санитарка

56.8

21.4

8.1

6.7

соответствие работы личным

потребностям

удовлетворен

скорее удовлетворен

чем не удовлетворен

затрудняюсь

ответить

скорее не

удовлетворен чем

удовлетворен

не удовлетворен

Фасовщица