Исходя из стратегии компании направленной на повышение прибыли за счет улучшения качества и разнообразия предоставляемых услуг с целью повышения уровня обслуживания клиентов — основную финансовую цель предприятия можно сформулировать, как повышение прибыльности бизнеса. Повышения прибыльности можно добиться за счет роста валовых поступлений от продаж, а также снижения общих затрат. Общие затраты компании состоят из операционных (себестоимость услуг), административных и прочих.
Сокращения себестоимости услуг можно добиться в значительной степени за счет эффективного использования имеющейся логистической инфраструктуры (складских терминалов и персонала). А повысить выручку позволит увеличение объемов обрабатываемой на складе продукции, за счет привлечения новых клиентов или улучшения лояльности существующих.
Повысить лояльность существующих клиентов позволяет рост качества логистического сервиса. Для достижения высокого качества обслуживания клиентов необходимо сократить время подготовки заказа, а для повышения производительности имеющейся инфраструктуры необходимо эффективное планирование обеспечения производственного процесса и распределения ресурсов, включая мотивацию сотрудников.
Всё это отражает причинно-следственные связи между целями компании по различным перспективам.
Исходя из стратегических целей компании, был разработан набор показателей (KPI), характеризующих выполнение той или иной цели по каждой перспективе. Основные из разработанных показателей можно разделить по пяти атрибутам функционирования логистики [12] (Табл. 3.
1.)
Табл.
3.1. Атрибуты оценки функционирования логистики и основные KPI для компании ООО «Морские логистические системы»
№ Атрибуты функционирования логистики Показатели (KPI) 1 Надежность «Совершенный заказ»
Точность подборки Количество претензий по отгрузкам Количество рекламаций
% брака Коэффициент точности оформления документов 2 Быстрота реакции Среднее время подготовки заказа Среднее время подготовки заказа Ключевых клиентов Среднее время приемки товара Среднее время комплектации заказа Среднее время отгрузки 3 Производительность логистической инфраструктуры Количество строк заказа в час Производительность ПТО Производительность труда (приемка и отгрузка) Производительность труда (комплектация) 4 Затраты Доля административных затрат в составе общих издержек Доля операционных затрат в составе общих издержек Удельные затраты на обработку 1 строки заказа Затраты на производственный труд по отношению к выручке Себестоимость на 1 руб выручки от продаж Доля затрат на производственный труд в структуре себестоимости Доля материальных затрат в структуре себестоимости Темп прироста себестоимости 5 Эффективность управления логистическими активами Загруженность складов в м2
Загруженность складов в паллето -местах Заполненность мелкоячеистого хранения
% соблюдения графиков (загрузки персонала, техники) Следующим этапом после уточнения набора KPI необходимо определить методы их расчета, а затем начать работу над последовательным внедрением ССП. Установленный набор показателей и алгоритмы расчета приведены в Приложении 1.
Принципиально важной задачей является установление стандартов KPI, а также процедур их планирования. Для того чтобы рассчитать целевые значения показателей принято использовать процедуру бенчмаркинга, однако в условиях российского рынка сделать это довольно сложно. Это связано с тем, что информация о компаниях, составляющих конкурентное окружение ООО «МЛС», носит закрытый характер и ограничивается лишь тарифами и некоторыми показателями сервиса, рекламируемыми в СМИ. А отсутствие достоверного сравнения целевых показателей компании с её конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.
Установление нормативов KPI будет производиться на основе показателей представительств компании ООО «Морские логистические системы» в Эстонии, Дании, Финляндии, Латвии, Литве, Швеции и Норвегии, а также показателей компании в регионах России. Источниками информации в данном случае будет являться отчеты о прибылях и убытках компании, имеющиеся финансовые показатели компании ООО «МЛС», а также опрос клиентов, проводимый в первой главе и различные складские отчеты. Целевые значения KPI должны быть реальными и достижимыми, так как в дальнейшем они будут являться основой построения системы мотивации персонала.
Бенчмаркинг по представительствам компании, а также по региональным представительствам приведен в Приложении.
На основе проведенного бенчмаркинга были выявлены разрывы в показателях эффективности российского филиала от показателей лучших практик других филиалов компании. (Табл.
3.2.)
Цели KPI ООО «МЛС» Разрыв Допустимый разрыв Лучшие практики Рост прибыли Маржа, % -8,76% -36,76% 20% 28% Рост выручки Прирост выручки, % 12,80% -17,20% 20% 30% Привлечение клиентов Количество привлеченных клиентов, % 7,50% -3,50% 10% 11% Повышение удовлетв-ти сущ.
клиентов Количество постоянных клиентов, % 52% -9,00% 10% 61% Уровень удовлетворенности клиентов, балл 7,09 -1,81 1,5 8,9 Повышение качества логистического сервиса «Совершенный заказ» ,% 86,95% -11,05% 5% 98% Точность подборки, % 98,82% -1,18% 2% 100% % брака 0,99% +0,89% 1% 0,10% Кол-во претензий по отгрузке, % 0,99% +0,89% 1% 0,10% Коэф-т точности оформления документов 93% -5% 5% 98% Ср. кол-во рекламаций (в мес.) 135 105 50 30 Снижение общих затрат Доля операционных затрат в составе общих издержек 0,863 +0,16 0,2 0,7 Доля административных затрат в составе общих издержек 0,13 0 0,2 0,13 Удельные затраты на 1 строку заказа, $/строка 7,13 +2,33 2 4,8 Снижение себестоимости складских услуг Затраты на производственный труд по отношению к выручке, % 73,65% +35,65% 20% 38% Себестоимость на 1 руб. выручки от продаж 0,93 +0,3 0,3 0,6 Доля затрат на производственный труд в структуре себестоимости 0,46 +0,21 0,3 0,25 Доля материальных затрат в структуре себестоимости 0,1 +0,04 0,2 0,06 Темп прироста себестоимости 1,0017 +0,95 0,9 0,047 Сокращение длительности цикла подготовки заказа Среднее время подготовки заказа, час 6,1 +1,10 1 5 Среднее время подготовки заказа Ключевых клиентов, час 6,1 +1,30 1 4,8 Среднее время приемки (разгрузка ТС в навал), мин 360 +50 60 310 Ср. время комплектации заказа (шт), мин 210 +45 30 165 Кол-во строк заказа в час (подбор) 133 -27 20 160 Среднее время отгрузки, мин 115 +50 60 65 Повышение производительности лог. инфрастр-ры Загруженность складов в п/м, % 72,18% -7,82% 30% 80% Заполненность мелкоячеистых зон, % 59,11% -20,89% 30% 80% Производительность техники, пал/час 25,4 -4,60 5 30 Повышение эффективности планирования % соблюдения графиков (загрузки персонала, техники) 98,2% -1,80% 5% 100% Производительность труда (приемка и отгрузка), пал/час/чел 14,8 -5,20 8 20 Повышение квалификации персонала Производительность труда (комплектация), кор/час/чел 133 -27 20 160 Коэффициент обучения сотрудников, % 42% -18% 20% 60% Повышение мотивации Неудовлетворенность персонала, % 2,1% +1,4% 2% 0,7% Коэффициент текучести кадров 0,92 -0,88 0,9 1,8 Табл.
3.2. Разрывы KPI
Стоит отметить, что поскольку целевые значения устанавливались исходя из лучших практик всех стран по каждому KPI, то эти значения являются достаточно оптимистичными, и некоторые из них в условиях российского рынка достичь очень сложно. Это связано с низким уровнем развития логистики в России по сравнению с другими странами, например, индекс развития логистики (LPIlogistics performance index) по итогам исследования Всемирного банка 2010 года России составил 2.37, а Финляндии 3,82 по пятибалльной шкале. А компетенция в предоставлении логистических услуг в России оценивается в 2,46 балла, в Литве — 2,7, Латвии — 2,94, а в Финляндии — 3,85 балла. То есть, уровень логистической привлекательности и развития в нашей стране отстает от показателей других стран. [36] Поэтому при выявлении отклонений от целевых показателей был взят достаточно большой диапазон допустимых разрывов.
Из Таблицы 3.
2. видно, что показатель маржи Itella-NLC в московской области достаточно сильно отстает от целевого показателя, это связано с тем, что компания в настоящий момент терпит убытки (см. Главу 1.). Следующие показатели, по которым были выявлены разрывы, связаны с качеством предоставляемого сервиса: Уровень удовлетворенности клиентов, «Совершенный заказ», Среднее количество рекламаций (в месяц), а также со скоростью выполнения заказа и производительностью: Среднее время подготовки заказа, Среднее время подготовки заказа Ключевых клиентов, Среднее время комплектации заказа (короба), Количество строк заказа в час (подбор), Среднее время отгрузки. Это говорит о необходимости повышения уровня обслуживания клиентов за счет сокращения длительности цикла выполнения заказа, при этом компании необходимо добиваться более высоких показателей в обслуживании ключевых клиентов.
Кроме того, показатели, связанные с логистическими затратами, такие как: Удельные логистические затраты на 1 строку заказа и Затраты на производственный труд по отношению к выручке также значительно отстают от целевых показателей.
Это говорит о том, что руководству компании Itella-NLC стоит также обратить внимание на необходимость сокращения затрат. Однако оно не должно отрицательно сказаться на качестве логистического сервиса.
Большинство показателей, по которым были обнаружены расхождения, связаны с процессом комплектации заказа. Высокое значение таких показателей, как количество строк заказа в час при подборе, среднее время комплектации заказа и как следствие среднее время подготовки заказа говорит о неэффективности организации процесса отбора и комплектации. Увеличение длительности цикла отрицательно сказывается на показателях уровня обслуживания клиентов «Совершенный заказ» и Уровень удовлетворенности клиентов, а также растет количество рекламаций от клиента, связанных с путаницей в заказах.
Кроме того, сбалансированная система показателей позволила выявить неэффективность использования ресурсов, в частности производственный труд, затраты на который составляют высокую долю в себестоимости услуг и по отношению к выручке.
Таким образом, можно сказать, что для устранения выявленных разрывов компании следует акцентировать свое внимание на повышении производительности подбора товаров на складах.
3.2 Экономическое обоснование рекомендуемых мероприятий Выбор наилучшей цепи поставок для товарного / покупательского сегмента должен основываться на достижении правильного баланса между требуемыми уровнями обслуживания клиентов и совокупными затратами по его обеспечению. Затем руководство принимает рациональное решение по поводу этих ключевых итоговых показателей, касающихся стратегического положения бизнеса по отношению к рынку и конкурентам.
Традиционные подходы к затратам основываются на понятии «поглощения затрат». В области логистики и затрат на дистрибуцию этот показатель увязывается с результатами продаж отдельной организационной единицы. Недостаток использования данного подхода состоит в том, что при учете затрат не рассматриваются факторы, оказывающие на них влияние. На операционном уровне (например, на складе) затраты зависят от таких факторов, как количество размещенных заказов и число выбранных вариантов товара. Такие операционные затраты (издержки) не связаны с результатами продаж или каким-либо другим удобным для вычислений критерием высокого уровня. Чтобы понять истинные затраты на цепь поставок, необходимо включить в модель те действия, которые стоят за формированием затрат. Поскольку такие действия будут разными для различных товаров и клиентов, то затраты на цепь поставок должны рассчитываться «снизу вверх» и в сумме представлять совокупные затраты на организационную единицу.
Существуют различные методы оценки процессов или явлений по совокупности разнородных факторов или характеристик. Представленные в предыдущем разделе морской контейнерный терминал стоит объединить в две группы: российские морской контейнерный терминал (ПКТ и ПЛП) и финские (Котка, Хамина и Хельсинки). Являясь основными конкурентами, порты этих стран переваливают львиную долю контейнеров на Балтике. Для оценки конкурентоспособности двух групп морской контейнерный терминал подойдет графический метод, в котором интегральный показатель определяется как площадь многоугольника, число вершин которого соответствует числу принимаемых в расчет характеристик. Исходными данными здесь послужат экспертные оценки по основным критериям (табл. 17), характеризующим стоимость, надежность и качество поставки контейнеров через морской контейнерный терминал.
Таблица 17
Экспертные оценки морской контейнерный терминал Балтийского региона п/п Критерии Санкт-Петербургские морской контейнерный терминал Финские морской контейнерный терминал 1 простота схемы поставки 8 6 2 таможенная очистка 5 9 3 условия перегрузки 5 9 4 стоимость операции 4 8 5 доступность перевозчиков 7 6
Оценки даны по десяти бальной шкале, где 10 наивысший показатель, отражающий лучший сервис и, например, наименьшую стоимость. На основе полученных оценок строится лепестковая диаграмма (рис. 12), которая является аналогом графика в полярной системе координат и отображает распределение значений относительно начала координат.
Рис. 12 Графический метод построения интегрального показателя
Площади двух образовавшихся многоугольников отражают уровень текущей конкурентоспособности морской контейнерный терминал двух стран. Для определения площади многоугольника он разбивается на элементарные фигуры — треугольники, и их площади суммируются.
На развитие морской контейнерный терминал в наибольшей степени оказывают влияние следующие факторы:
глобализация международной торговли ведет к увеличению товарообмена между странами и росту межконтинентальных перевозок. В настоящее время среднегодовые темпы роста международной торговли опережают темпы мирового общеэкономического развития примерно в 1,5 раза. Еще более быстрыми темпами растет международная торговля услугами, среднегодовые темпы роста которых опережают показатели экономического роста в 2 раза (при росте мирового валового продукта на 3−4% в год спрос на транспортные услуги увеличивается на 6−8% ежегодно);
высокие темпы роста производства в государствах Азии (в Китае рост ВВП составил в среднем 9,5% за последние 10 лет), перемещение производства из США и Европы в эти страны;
увеличение грузопотоков между Китаем, Индией, другими странами Юго-Восточной Азии и Европой;
рост межконтинентальных контейнерных морских перевозок до основных портов транешипмента в Европе и значительное увеличение интенсивности грузоперевозок контейнеров на короткие расстояния фидерными линиями;
создание крупных дистрибутивных центров в регионах, где отмечаются высокие темпы роста экономического развития;
оптимизация сетевых систем продаж товаров.
Высокая интенсивность погрузо-разгрузочных работ достигается за счет реинжениринга бизнес-процессов на МКТ. Высокая интенсивность работ на МКТ значительно сокращает стояночное время судов под перегрузочными операциями, тем самым сокращается длительность всей цепи поставок. Особую важность приобретает максимальное совмещение вспомогательных операций с грузовыми, обеспечение минимальной продолжительности каждой операции для достижения минимального общего стояночного времени.
Баланс между высокой интенсивностью операций на МКТ и эффективностью использования территории склада контейнеров достигается за счет компиляции двух основных схем складирования контейнеров.
В современных конкурентно способных МКТ проводится большая работа по наполнению и опорожнению контейнеров. Значительная часть грузов, перевозимых морским транспортом в контейнерах, приходит в порты или уходит из них в подвижном составе сухопутных видов транспорта. В SWOT-анализе отсутствие дополнительных недорогих сервисов числится в слабых сторонах конкурентоспособности Петербургских МКТ. Поэтому организация услуги заполнения контейнеров (укрупнение грузовых мест) или их опорожнения (разукрупнение) является задачей требующей скорейшего решения.
Вопрос размещения зон обслуживания контейнеров должен решаться на стадии определения схем складирования. Находиться такие зоны должны по пути со склада на автотранспортный и железнодорожный фронты.
Деятельность морского контейнерного терминала сложно однозначно отнести к определенной функциональной области логистики:
• снабжение;
• производство;
• распределение;
• реверсивная логистика.
Оптимизация ресурсов, как основная задача логистики, в отдельно взятой функциональной сфере бизнеса компании без соотнесения с другими зачастую может дать отрицательный результат в контексте осуществления корпоративной стратегии. Поэтому реализацию логистического подхода в современном бизнесе все чаще связывают с решением задач межфункциональной координации и управлением интегрированными логистическими бизнес-процессами (так называемая «сквозная» оптимизация).
Таким образом, в контексте дефицита складских площадей Санкт-Петербургского морского порта, простой переход к технологии складирования контейнеров в пятиярусные штабели увеличит емкость склада, но едва ли будет достигнута оптимизация всей системы. Единственный параметр оптимизации, поставленный перед логистической системой, может привести к увеличению времени грузообработки. Цепь поставки растянется во времени, процесс выемки контейнеров с нижних ярусов станет более трудоемким.
Именно принцип «сквозной» оптимизации способен повысить эффективность всей логистической системы. Механизмами такой оптимизации являются: процессная декомпозиция цепи поставки контейнера на МКТ и анализ сопутствующего документооборота.
Совершенствование бизнес-процессов имеет первостепенное значение для повышения конкурентоспособности любого предприятия на рынке. В настоящем разделе рассмотрим, что представляют собой бизнес-процессы МКТ и пути их оптимизации в настоящее время.
Бизнес-процесс применительно к МКТ представляет собой комплекс действий, направленных на перевалку грузов, поступающих по морю, на сухопутный транспорт и с сухопутного транспорта на морской с использованием ресурсов МКТ.
Усовершенствование бизнес-процессов МКТ в основном связано с внедрением информационных технологий. Практически в каждой операции современного МКТ должен присутствовать электронный документооборот. Он обеспечит автоматизацию основных бизнес-процессов.
Для анализа экспортно-импортных грузопотоков МКТ особый интерес представляют два процесса: «управление основным производством» и «технологический документооборот», автоматизируемые с помощью собственных программных модулей информационной системы.
Модуль управления основным производством должен быть предназначен для планирования и непосредственного оперативного управления производственным процессом.
В; случае импорта на морском фронте — агент линии за сутки направляет в адрес МКТ коносаменты. На основе коносаментов служба оперативного планирования составляет план выгрузки судна (кагро-план выгрузки). При выгрузке импортного контейнера диспетчер, руководствуясь карго-планом, дает задание оператору причального перегружателя на выгрузку контейнеров с той или иной секции судна. Перегружатель выгружает контейнер на причал. На причале контейнер принимает тальман. В базе данных радиотерминала тальмана собрана информация обработанных коносаментов. Тальман сверяет заявленную информацию с фактической, проверяет наличие пломб, их номера и производит осмотр контейнера на предмет механических повреждений. «
Отработав"-контейнер, тальман через радиотермииал передает его «в работу» докерам. На радиотерминале докера появляется номер «отработанного» тальманом контейнера и адрес на складе, куда его следует отвезти. В конце НИР МКТ направляет в адрес агента морской линии ведомость приема импортного груза, в котором отражены все несовпадения информации заявленнойв коносаментах и фактической и, так называемый, документ учета — документ подтверждающий, что МКТ выгрузил контейнер и принял его на хранение.
В случае завоза на МКТ экспортного контейнера автотранспортом «визит» на терминал оформляется заблаговременно представителем компании-экспедитора. Представители терминала оформляют «визит» после предоставления экспедитором номера букинга на судне (подтверждение забронированного места на судне под конкретный контейнер) и номера самого контейнера. Заблаговременное оформление «визитов» — механизм управления потоком автотранспорта, желающего сдать экспортный или получить импортный контейнер.
Водитель трейлера-контейнеровоза, подъехав в заранее оговоренный временной промежуток, в течение которого МКТ гарантирует провести ему оформление документов и выгрузку контейнера, сообщает на проходной личный пин-код, полученный экспедитором при оформлении заявки на въезд. Водитель получает пластиковую карту со штрих-кодом. Попадая внутрь МКТ с экспортным контейнером, водитель направляется в сервисный центр. Представители МКТ обрабатывают товаросопроводительные документы и закрепляют за пластиковой картой, выданной на проходной, всю информацию об автомобиле и контейнере на нем. С этого момента трейлер и контейнер находятся в информационной системе МКТ.
Пройдя первичное оформление, водитель направляет трейлере контейнером на контрольнопропускной пункт. Здесь тальман сверяет данные, введенные в информационную систему, с фактическими, сверяет пломбы и производит осмотр контейнера на предмет механических повреждений. Далее тальман фиксирует в радио-терминале прием экспортного контейнера и направляет его на автотранспортный фронт. Прибыв в зону погрузки/выгрузки автотранспорта, водитель сканирует штрих-код на пластиковой карте. Информационная система сообщает ему номер парковочной ячейки внутри зоны погрузки/выгрузки, на которую ему необходимо направить трейлер с контейнером.
С этого момента на радиотерминалы докеров, работающих на автотранспортном фронте, поступает задание на выгрузку контейнера. В задании фигурирует номер парковочной ячейки, на которой выгрузки контейнера ожидает трейлер, номер контейнера и будущее место на складе МКТ. Затем водитель погрузчика выгружает контейнер с трейлера и везет его на склад, а трейлер покидает территорию МКТ.
Рис. Последовательность бизнес-процессов автотранспортного фронта
Выгрузка контейнера с трейлера и постановка его на склад фиксируется в радиотерминале докера, при этом представитель экспедитора получает от представителей МКТ приемный акт. Стоит отметить, что задание на ПРР получает ближайший к парковочной ячейке докер. Задания на компьютеры погрузчиков приходят с учетом оптимизации производства. Дело в том, что модуль управления основным производством включает в себя систему спутникового позиционирования. Модуль снабжен блоком принятия решений для управления процессами, не требующими вмешательства диспетчера.
В случае, когда автотранспорт забирает импортный контейнер, экспедитор направляет трейлер на МКТ в заранее оговоренный временной интервал. Кроме того, экспедитор заранее предоставляет информацию о контейнере, который планирует забрать и подтверждает наличие таможенного разрешения на его выпуск. Таким образом, в тот момент, когда водитель трейлера на проходной называет пин-код «визита» и получает пластиковую карту со штрих-кодом, информационная система МКТ уже обладает всеми данными: государственным номером трейлера, номером, кодом контейнера и его адресом на складе. Поэтому, после получения пластиковой карты водителю нет необходимости проводить оформление документов в сервисном центре МКТ.
Представители экспедитора направляют в адрес МКТ документ учета (полученный при выгрузке судна) с отметкой таможенных органов и приемосдаточный ордер, как документ подтверждающий факт перехода контейнера от МКТ к экспедитору.
Наряду с классическими требованиями участников транспортного бизнеса к скорости прохождения груза через МКТ, его сохранности и стоимости оказываемых услуг, вес большее значение приобретает наличие инфраструктуры, обеспечивающей возможность предоставления клиентам полного цикла логистических услуг по перевалке и обработке контейнеров. Поэтому современный МКТ постоянно совершенствует технологии электронного обмена данными со всеми участниками перевозочного процесса — агентами контейнерных линий" экспедиторами, таможенными брокерами, автоперевозчиками. Оформление грузовых документов и «визитов» автотранспорта на МКТ с удаленных рабочих мест через Интернет становится доступно пользователям и позволяет свести к минимуму необходимое ранее присутствие их сотрудников на МКТ, а также объем документации на бумажных носителях, что в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности МКТ.
Заключение
Важнейшую роль в глобализационных процессах играют транспортно-логистичсские услуги и новейшие информационные технологии, способствующие эффективному управлению процессами, оптимизации цепи поставок и поддержанию высокого уровня конкуренции.
Взаимоувязанное развитие Санкт-Петербургских морских контейнерных терминалов и подъездных путей к морскому порту города, будет способствовать развитию внешней торговли и росту международных перевозок, привлечению транзитных грузов на транспортные коммуникации РФ, снижению транспортных издержек и ускорению товародвижения и принесет дополнительные доходы и налоговые поступления в бюджеты всех уровней. Учитывая невозможность экстенсивного развития и перманентную работу на пределе своих мощностей развитие Санкт-Петербургских морской контейнерный терминал возможно только за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов, управления входящими и исходящими потоками и внедрения электронного документооборота со всеми участниками цепи поставок.
Контейнерные перевозки зарекомендовали себя как экономичный и универсальный способ доставки грузов в глобальных цепях поставок. «Контейнеризация» мировых перевозок достигнута за счет повсеместного применения унифицированных контейнерных технологий и широкого спектра грузов, которые можно доставить с использованием контейнеров.
Грузообработка создает добавленную стоимость в цепи поставок, эта добавленная стоимость оседает в экономике страны в виде налоговых отчислений в бюджеты всех уровней. Все основные порты Балтийского региона в основном обслуживают грузопоток, предназначенный для Северо-Западной и центральной части РФ.
Основные причины выбора грузовладельцами маршрута перевозки контейнеров через терминалы соседних стран:
ускоренные таможенные процедуры с использованием передовых информационных и коммуникационных технологий, обеспечивающие соблюдение установленного срока доставки грузов, круглосуточный режим работы стивидорных компаний, экспедиторов и таможни;
современное оборудование портовых комплексов, отсутствие очередей;
организация мощных терминально-складских комплексов в непосредственной близости от портов и государственной границы.
Сильной стороной Петербургских МКТ является простота схемы поставки контейнера до порта, при слабой стороне — сложность забрать контейнер из-за очередей и неясных таможенных процедур. Решив задачу, но обеспечению бесперебойного доступа на МКТ автотранспорта грузополучателя и формализовав взаимоотношения в цепочке «МКТ-таможня-грузополучатель» Санкт-Петербургские МКТ могут привлечь дополнительные грузопотоки, забрав их у конкурентов.
Взаимоувязанное развитие Санкт-Петербургских МКТ и подъездных путей к морскому порту города, будет способствовать развитию внешней торговли и росту международных перевозок, привлечению транзитных грузов на транспортные коммуникации РФ, снижению транспортных издержек и ускорению товародвижения и принесет дополнительные доходы и налоговые поступления в бюджеты всех уровней. Учитывая невозможность экстенсивного развития и перманентную работу на пределе своих мощностей развитие Санкт-Петербургских МКТ возможно только за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов, управления входящими и исходящими потоками и внедрения электронного документооборота со всеми участниками цепи поставок.
Список используемой литературы:
Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом / Эрлинг Андерсен, Кристоффер Груде, Тор Хауг. — Пер. с англ В. Егорова. -
М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. — 296 с.
Ахметзянов И. Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И. Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. — 272 с.
Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова.
— СПб.: Питер, 2006. — 416 с.
Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 640 с.
Бойко Н.И., Чередниченко С. П. Транспортно — грузовые системы и склады: учеб. Пособие / Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 400с.
Бычин Б. В. Организация и нормирование труда: учебник для вузов — 4-е изд., перераб. И доп. — М.: Изд-во «Экзамен», 2007. — 637 с.
Васильев А. Н. Финансовое моделирование и оптимизация средствами Excel 2007 (+CD). — СПб.: Питер, 2009. — 320 с.
ВНТП 02−85. Ведомственные нормы технологического проектирования общетоварных складов;
Волгин. В. В. Логистика приемки и отгрузки товаров: Практическое пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. — 460 с.
Гамкрелидзе Л.И., Гамкрелидзе Е. Л. Логистика. Теория и практика: Уч. Пособие. — М.: МГИУ, 2009. — 279 с.
Голиков Е. А. Маркетинг и логистика — новые инструменты хозяйствования: учеб. пособие / Е. А. Голиков. — М.: Издательство «Экзамен», 2006. — 220 с.
ГОСТ 12.
1.005−88*. ССБТ. Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны.
ГОСТ 12.
3.009−76*. ССБТ. Работы погрузочно-разгрузочные. Общие требования безопасности.
Джонсон Джеймс, Вуд, Дональд, Ф., Вордлоу, Дэниел, Л., Мерфи-мл., Поль, Р. Современная логистика, 7-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 202с — 624 с.
Дитрих Михаэль. Складская логистика. Новые пути системного планирования /Пер. с немец. Под ред. Г. П. Манжосова. — М: КИА центр, 2004. — 136 с.
Дыбская В. В. Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопеерработке. — М.: Иптил Винити РАН, 2002 — 264 с.
Дыбская В. В. Логистка складирования для практиков. — М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2005. — 208 с.
Дыбская В. В. Управление складированием в цепях поставок. — М.: Издательство «Альфа-пресс», 2009. -720 с.
Дэймон Шехтер, Гордон Сандер Логистика. Искусство управления цепочками поставок / Пер. с англ. — М.: Претекст, 2008. — 230 с.
Единые нормы выработки и времени на вагонные, автотранспортные и складские погрузочно-разгрузочные работы (М., Экономика, 1987).
Емельянова Н.З., Партыка Т. Л., Попов И. И. Информационные системы в экономике: учеб.
пособие. — М.: Форум: Инфр-М, 2009. — 464 с.
Жаворонков Е. П. Эффективность логистики в строительстве. М.: КИА центр, 2002. — 136 с.
Зайцева Т.В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник. — М.: «Форум»: ИНФРА-М, 2009. — 336 с.
Захаров М. Н. Контроль и минимизация затрат предприятия в системе логистики: учебное пособие / под ред. А. А. Колобова. — М.: Издательство «Экзамен», 2006. — 158 с.
Иванов Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация /Д.Иванов. — М.: Вершина, 2006. — 176 с.
Информационные системы в экономике: Учебное пособие / Под ред. проф. А. Н. Романова, проф. Б. Е. Одинцова — М: Вузовский учебник, 2009. — 410 с.
Канке А.А., Кошевая И. П. Логистика: учебник. — 2-е изд., испр. И доп. — М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. — 384 с.
Ковалев К. Ю. Уваров С.А., Щеглов П. Е. Логистика в розничной торговле: ка повысить эффективную сеть. — СПб.: Питер, 2007. — 272 с.
Корнелл П. Анализ данных в Excel. Просто как дважды два / П. Корнелл; пер. с англ. — М.: Эксмо, 2007. — 224 с.
Логистика: тренинг и практикум: учеб. пособие/ Б. А. Аникин, В. М. Вайн, В. В. Водянова [и др.]; под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной. — М.: Проспект, 2008. — 448 с.
Логистика: учебник (полный курс МВА) / Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. — М.: Эксмо, 2008. — 944 с.
Мадера А. Г. Математические модели в управлении. Компьютерное моделирование в Microsoft Excel. 2007.
Манжосов Г. П. Современный склад. Организация и технология. М.: КИА центр, 2002. — 224 с.
Межотраслевые нормы времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы (утверждены Постановлением Минтруда и социального развития РФ от 17 октября 2000 г. № 76).
Миротин Л. Б. Логистика, технология, проектирования складов, транспортных узлов и терминалов / Л. Б. Миротин, А. В. Бульба, В. А. Демин. — Ростов н/д: Феникс, 2009. — 408 с.
Моисеева Н. К. Экономические основы логистики: Уч. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 528 с.
Неруш Ю.М., Неруш А. Ю. Практикум по логистике: уч. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 304 с.
НТП-АПК 1.
10.17. 001−03. Нормы технологического проектирования баз и складов общего назначения предприятий ресурсного обеспечения.
О' Лири Д. ERP-системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация — М.: ООО Вершина, 2004.-272 с.
ОНТП 01−86. Общесоюзные нормы технологического проектирования складов тарно-штучных и длинномерных грузов.
Организация, нормирование и оплата труда: учеб. Пособие / А. С. Головачев и др., под общ. Ред. А. С. Гловачева. — 3-е изд, испр. — Минск: Новое знание, 2007. — 603 с.
Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие/ В. П. Пашуто. — 4-е изд., стер.
М.: КНОРУС, 2008. — 320 с.
Пашуто В. П. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятиях: учебное пособие / В. П. Пашуто. — 2-е изд., стер. — М: КНОРУС, 2008. — 240 с.
Практикум по логистике: Учеб. пособие. — 2-е изд., перараб. и доп./ Под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 276 с.
Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. Пособие / Под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 319 с.
Просветов Г. И. Математические методы в логистике: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., доп. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. — 304 с.
Савенкова Т. И. Логистика: учебное пособие / Т. И. Савенкова. — Москва: Издательство «Омега-Л», 2006. — 256 с.
Савин В. И. Организация складской деятельности: Справочное пособие. 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. — 544 с.
Сергеев В. И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под ред. В. И. Сергеева. -
М.: Инфра-М, 2005. — 976 с. Сергеев.В.И., Григорьев М. Н., Уваров С. А. ЛОГИСТИКА: информационные системы и технологии: Учебно-практическое пособие. -
М.: Издательство «альфа-пресс», 2008. — 608 с.
Сергеев В.И., Сергеев И. В. Логистические системы мониторинга цепей поставок. Учебное пособие. Серия «Высшее образование». — М.: ИРН-ФРА-М, 2003. 172с.
Спивак В. А. Управление персоналом: уч. Пособие / М.: Эксмо, 2009. — 336с.
Степанов В. И. Логистика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 488 с.
Сток Дж.Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.
Федотова Е. Л. Информационные технологии и системы; учеб. Пособие. — М.: ИД «Форум»: ИНФА-М, 2009. — 352 с.
Эффективность логистического управления: Учебник для вузов / Под общ.
ред. т.н., проф. Л. Б. Миротина. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 448 с.
" Меньше менеджеров больше трюфелей" Журнал «Эксперт» № 1 за 2007 год
«Оптимизация управления цепями поставок для территориально распределительной розничной сети» В. Э. Новиков, Журнал «ЛОГИСТИКА сегодня» № 6, 2004 г. с.22
Контроллинг логистических систем/ лекции проф. В.И.Сергеева
Стратегическое управление логистикой/ Д. Сток, Д. Ламберт, перевод с 4-го английского издания, Инфра-М, 2005, 797с.
«Логистика распределения» учебный курс, д.э.н. профессор В. В. Дыбская, Москва, МЦЛ ГУ-ВШЭ
Логистика. Интегрированная цепь поставок/ Д. Бауэрсокс, Д. Клосс, второе издание, «Олимп-бизнес» Москва 2010, 632с., стр 73.
Стратегическое управление логистикой/ Д. Сток, Д. Ламберт, перевод с 4-го английского издания, Инфра-М, 2005, 797с.
Коммерческая логистика. Учебник для ВУЗов/ Аникин Б. А., Тяпухин А. П., изд-во «Проспект» 2007 г., 427с., стр 188
Управление закупками и поставками./ М. Линдерс, Ф. Джонсон, А. Флинн, Г. Фирон, изд-во «Юнити-Дана», 2007 г, 752с.
Эффективное управление запасами/ Шрайбфедер Дж., пер. с англ, 3-е изд. -М., 2008, 304с.
Управление цепями поставок/ Иванов Д. А., изд-во «СПбГПУ» Спб, 2009, 660с.
Логистика: Учебное пособие / Григорьев М. Н., Долгов А. П., Уваров С. А. — Спб: изд. Дом «Бизнес-пресса», 2006 -368с.
Стратегическое управление логистикой/ Д. Сток, Д. Ламберт, перевод с 4-го английского издания, Инфра-М, 2005, 797с.
Сергеев В. И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов
Логистика: Учебник./ Гаджинский А. М., 13-е изд., перераб и доп. -М.: ИТК «Дашков и Ко», 2006 — 368с.
Коммерческая логистика. Учебник для ВУЗов/ Аникин Б. А., Тяпухин А. П., изд-во «Проспект» 2007 г., 427с., стр 188
Контроллинг логистических систем/ лекции проф. В.И.Сергеева
«Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в целях поставок.»; Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова, Издательство: Эксмо, 2009 г., Серия: Полный курс MBA, 940с.
Журнал «Логистика и управление цепями поставок» № 01(42), февраль 2011, «Методы определения уровня обслуживания в логистических системах» Лукинский В. С., Шульженко Т.Г.
«Логистика распределения» учебный курс, д.э.н. профессор В. В. Дыбская, Москва, МЦЛ ГУ-ВШЭ
«Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в целях поставок.»; Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова, Издательство: Эксмо, 2009 г., Серия: Полный курс MBA, 940с.
Стратегическое управление логистикой/ Д. Сток, Д. Ламберт, перевод с 4-го английского издания, Инфра-М, 2005, 797с.
Логинфо — журнал о логистике в бизнесе 1−2'11 (132) / loginfo.ru
«Управление складированием в ЦП» -ДЫБСКАЯ
Логинфо — журнал о логистике в бизнесе 1−2'11 (132) / loginfo.ru
«ТРАНСПОРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ», № 1 (26) 2010
«ТРАНСПОРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ», № 1 (26) 2010
APICS Dictionary. The industry standart for more than 3500 Terms and Definitions/11 edition — The Association for Operation Management, 2005.P.
62.
«Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в целях поставок.»; Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова, Издательство: Эксмо, 2009 г., Серия: Полный курс MBA, стр.
«Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в целях поставок.»; Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова, Издательство: Эксмо, 2009 г., Серия: Полный курс MBA, стр.
Родников А. Н. Логистика. Терминологический словарь. Изд-е 2-е — М.: ИНФРА-М, 2000. -352 с.
Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в целях поставок."; Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова, Издательство: Эксмо, 2009 г., Серия: Полный курс MBA, стр.
105−119
Аникин
Гаджинский
