Формальные оценки стратегии с точки зрения целей приведены в табл. 4.
2.
Таблица 4.2
Оценка стратегий с точки зрения целей Цели Вес целей Рекомендуемая стратегия Действующая стратегия P1 L1P1 P1 L1P1 Расширение доли рынка 0,5 4 2,0 1 0,5 Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг 0,2 3 0,6 2 0,4 Рост рентабельности до 20% 0,15 1 0,15 4 0,6 Создание эффективной системы развития персонала 0,15 2 0,3 3 0,45 Итого 1 3,05 1,95
Таким образом, рекомендуемая стратегия оказалась предпочтительнее действующей с точки зрения целей в 3,05/1,95=1,56 раза.
Тема 5: Исследование функций и структуры управления
Основные функции управления кафе «Сибелиус» :
Организация текущего и стратегического планирования Формирование производственной программы Прогнозирование деятельности:
Организация производственного процесса Организация кадровой работы Организация финансового обеспечения деятельности Организация бухгалтерского учета Организация оперативного учета Организация комплексного анализа деятельности кафе Организация регулирования закупок продуктов Выделенные функции являются ключевыми относительно стратегии и целей кафе.
Оценка соответствия функций управления целям и стратегиям организации приведена в таблице 5.
1.
Таблица 5.
1.
Руководители Функции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Директор + + + + + Менеджер + + + + + + + Шеф-повар + + + Бухгалтер + + + Таким образом, наблюдается явная перегрузка менеджера по закреплению функций управления (7 из 10).
Организационная структура предприятия представлена на рис. 3. Структуру и штатную численность утверждает директор ресторана. Состав и численность работников определяется штатным расписанием, утвержденным руководителем.
Рис. 3 Организационная структура кафе Сибелиус Данная организационная структура является линейно-функциональной, основанной на разделении функций между структурными подразделениями и специалистами с подчинением им всех нижестоящих подразделений. В данном случае шеф-повар занимается вопросами непосредственной организации услуг питания, менеджер — заместитель директора — финансами, обеспечением, организацией мероприятий.
Среди преимуществ линейно-функциональной структуры следует выделить максимизацию функциональных интересов внутри направлений деятельности, которая способствует повышению эффективности использования ресурсов, обеспечивает простую связь и принятие управленческих решений, возможности изменения функциональных выходов и результатов, что упрощает подготовку функциональных специалистов, дает статус основным функциональным областям[18].
К общим недостаткам линейно-функциональных структур предприятия обычно относят отсутствие стратегической направленности подразделений, и как следствие — ориентация на решение оперативных задач; трудности в определении степени ответственности функциональных подразделений при решении общих проблем; недостаточную гибкость в адаптации к влиянию внешней среды; отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации разобщенности между работниками различных подразделений. Поэтому основным резервом в повышении эффективности данной структуры является отказ от жесткой регламентации процедур взаимодействия, поощрение проявления инициативы руководителей низшего звена и рядовых сотрудников, доведение стратегических целей и задач кафе до всех работников с целью ориентации деятельности именно на повышение рыночной адаптации и маневренности, улучшение качества предоставляемых услуг. При том, что персонал кафе небольшой, такие недостатки не являются катастрофическими.
Построим матрицу соответствия организационной структуры кафе «Сибелиус» заявленным целям[9] (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Матрица соответствия организационной структуры кафе «Сибелиус» заявленным целям Цель руководители Директор Менеджер Шеф-повар Бухгалтер достижение лидерства на рынке проектных услуг города Х расширение доли рынка Х Х достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг Х Х рост рентабельности до 20% Х Х Х Х создание эффективной системы развития и стимулирования персонала Х Из данной матрицы видно, что на директоре кафе лежит слишком большая ответственность за достижение практически всех целей предприятия, что не является правильным и эффективным. Поэтому необходимо пересмотреть структуру предприятия с целью передачи части ответственности директора на соответствующих сотрудников.
Предлагается ввести должность заместителя либо помощника директора по стратегическому и маркетинговому планированию, так как в настоящее время такая работа практически не ведется. А за менеджером оставить административные и кадровые функции, и частичное участие в процессе стратегического планирования.
Построим профили существующей и измененной организационной структуры управления кафе (таблица 5.
3.)
Таблица 5.3
Профили существующей и рекомендуемой структур управления кафе «Сибелиус»
Критерии Оценки 1 2 3 4 5 1. гибкость + Х 2. экономичность Х + 3.
инновационность + Х 4. полнота охвата функций управления + Х 5. своевременность принятия решений + Х 6. оперативность контроля + Х 7.
мотивация персонала + Х 8. делегирование полномочий + Х + - существующая структура управления;
Х — рекомендуемая структура управления.
Таким образом, рекомендуемая структура более эффективна существующей:
За директором остаются наиболее общие функции управления;
Заместитель директора будет заниматься стратегическим планированиям, прогнозированием и ведением инновационно-маркетинговой деятельности, менеджер будет выполнять административные функции, за шеф-поваром и бухгалтером остаются закрепленные ранее функции.
Тема 6: Обобщение результатов системного исследования
На основе проведенного исследования можно выделить следующие основные проблемы кафе «Сибелиус»:
Высокая рыночная конкуренция Нестабильное финансовое положение потенциальных посетителей Отсутствие эффективной маркетинговой программы и исследований Слабая стратегическая направленность управления Опережающий рост затрат над выручкой Соответственно системным классификаторам данные проблемы можно распределить следующим образом (таблица 6.
1.).
Таблица 6.1
Классификация проблем кафе «Сибелиус»
Признак классификации Характеристики признаков 1) Тип решений, которые затрагивает проблема Стратегические
1,2,3,4 Тактические
3,5 Оперативные
5 2) Функцияуправления Анализ 5 Планирова-ние 1,2,3,4 Контроль 5 Организация
1,2,3 Мотивация 3) Глубина проблемы Это действительно проблема 1,2,4
Симптом других проблем 3,5
4) Факторы, обуславли-вающие проблему Контролируемые 3,4
Частично контролиру-емые 5
Не контролируемые 1,2 5) Системный блок и под-система (подразделение), в котором локализуетсяпроблема Входы Выходы 5 Процессор 3,4 Внешняя среда1,2
Далее необходимо установить взаимосвязи между проблемами, для выявления, какие из них могут являться причинами или следствием друг друга (таблица 6.2).
Таблица 6.2
Таблица взаимосвязей проблем кафе «Сибелиус»
Название проблем 1 2 3 4 5 Сумма оценок причин 1. Высокая рыночная конкуренция — 0 0 0 0 0 2. Нестабильное финансовое положение потенциальных посетителей 1 — 0 0 0 1 3. Отсутствие эффективной маркетинговой программы и исследований 2 0 — 0 1 3 4. Слабая стратегическая направленность управления 0 0 2 — 1 3 5. Опережающий рост затрат над выручкой 0 1 2 3 — 6 Сумма оценок следствий 3 1 4 3 2 13
Для большей наглядности построим граф проблем, показывающий выявленные взаимосвязи между проблемами (рис. 4)
Рис. 4. Граф проблем кафе «Сибелиус»
Из таблицы и графика видно, что наиболее тесная взаимозависимость наблюдается между проблемами 3 и 5, а также 4 и 5, причем они увязаны настолько сильно, что одновременно являются причиной и следствием друг друга.
Далее проведем анализ сильных и слабых сторон системы управления кафе «Сибелиус» для построения качественной оценки каждой позиции[9] (таблица 6.3).
Таблица 6.3
Анализ сильных ислабых сторон системы управления кафе «Сибелиус»
№ п/п Наименование позиции
Качественная оценка позиции сильная средняя слабая
1 Полнота и конкретность представления целей организации
2 Согласованность целей организации и системы управления 3
Соответствие целей проблемам/ возможностям фирмы
4 Соответствие целей факторам внешней среды и сценариям развития 5 Соответствие стратегий целям организации 6
Соответствие стратегий факторам внутренней среды
7 Согласованность стратегий
8 Соответствие функций и структуры управления
9 Структура управления 10 Количество необходимого управленческого персонала 11 Квалификационный уровень управленческого персонала
12 Эффективность систем управления
13 Согласованность процессов управления 14 Оптимизация процессов управления
15 Стиль управления
16 Культура организации
Из построенной «решетки» видно, что наиболее сильной стороной системы управления является система целей организации, а слабой — управленческая структура и ее оптимизация, а также отсутствие корпоративной культуры кафе.
Таким образом, можно сделать вывод, что состояние системы управления исследуемого кафе «Сибелиус» находится на среднем уровне, близком к низкому. В соответствии с этим не представляется возможным достижение поставленных перед предприятием целей без коренной перестройки системы стратегического управления организацией, постановки маркетинговой работы на предприятии, создании корпоративной культуры. Для этого необходимо провести оптимизацию всех процессов управления, основой которой будет являться оптимизация организационной структуры управления путем введения дополнительной должности заместителя директора по стратегическим и маркетинговым вопросам. Данное нововведение должно привести к перезакреплению управленческих функций с целью их наилучшего выполнения, в основном в области снятия с менеджера кафе обязанностей по ведению стратегических направлений деятельности. Такая мера также необходима при планируемом расширении кафе за счет приобретения части соседнего помещения, создания еще одного зала, расширения номенклатуры и углубления ассортимента предприятия для получения статуса ресторана.
Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2006 г.
Бородина В. В. Ресторанногостиничный бизнес. Маркетинг и менеджмент. — М.: Книжный мир, 2009.
Виноградова М.В., Панина З. И. Организация деятельности и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие — М.:"Дашков и К0″ 2006.-464 с.
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008
Грант, Р. М. Современный стратегический анализ/ Р. М. Грант. — СПб: Питер, 2008.
Дойль, П. Менеджмент-маркетинг и стратегии/ Питер Дойль, пер. с англ. — М.: ПрЕсс, 2007. — 442 с.
Коршунов Н. В. Организация обслуживания в ресторане. М, 2006.
Мировые тенденции ресторанного бизнеса (электронный ресурс)/ 28.
09.2010. — Режим доступа ;
http://se-group.livejournal.com/15 130.html
Мотышина М. С. Исследование систем управления. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во В. А. Михайлова, 2006.
Обслуживание в ресторане: для кого вы это делаете (электронный ресурс). Режим доступа ;
http://www.1pub.ru/pages/service/1.htm
Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В. Ф. Микроэкономика: структурнологические схемы. Издательство: ЮНИТИ, 2007.
Радченко Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания. М., 2008.
Ресторанный бизнес: аналитический материал (электронный ресурс). — Режим доступа ;
http://www.atlas-capital.ru/topics/104.html
Санкт-Петербург: основные итоги социально-экономического развития за 2010 год / Комитет Экономического развития, промышленности и торговли Санкт-Петербурга, источник ;
http://www.cedipt.spb.ru/www/site.nsf/web/doc_7 022 011 143 438.html
Снитко Л.Т., Кононенко Р. В. Массовое питание. — Белгород: БУПК, 2007. — с.96
Соболева З.Т., Бакунова Р. Б. Справочник руководителя предприятия общественного питания. Спб., 2006.
Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.
Эгертон-Томас К. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном. — М.: Рос
Консульт, 2010.
Развитие нематериальных стимулов персонала
Обучение и повышение квалификации персонала
Сокращение доли затрат на закупку
Рост выручки ежегодно на 15−30%
Рентабельность активов не менее 10%
Расширение ассортимента
Внедрение технических инноваций в деятельность кафе
Снижение текучести кадров до 5%
Доля постоянных клиентов выше 40%
Лидерство по издержкам
Разработка новых средств продвижения и обслуживания
Повышение конкурентоспособности предприятия
Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии
эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации
Выйти на уровень рентабельности в 20%
Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг
Увеличение доли рынка на 20%
Стратегическая цель — достижение лидерства на занимаемом сегменте рынка общественного питания города
Директор
Шеф-повар
Бухгалтер
Менеджер
Бармен-кассир
Кладовщик
Кухня:
повар, кондитер,
кух. работник
Официант 2 чел
