«Три горизонта» — это комплекс мероприятий, направленных на формирование приоритетных профессионально-технических навыков и знаний, а также личностных и деловых качеств.
В программе «Три горизонта» участвуют выпускники дневных отделений вузов, пришедшие в компанию на должность инженерно-технических работников (ИТР) или под перспективу ее занятия не позднее, чем через 3 года после окончания учебы. За каждым специалистом закреплен наставник, который на всем протяжении программы курирует его развитие. С каждым специалистом заключается «Контракт развития», в котором отражены цели развития и который позволяет оценивать эффективность прохождения специалистом развивающих мероприятий.
Программа «Три горизонта» длится 3 года, в течение которых акцент делается на различные аспекты развития специалистов:
1 год — «Я и моя компания» — адаптация и вовлечение специалистов в корпоративную культуру.
2 год — «Я и моя профессия» — развитие приоритетных профессионально-технических навыков.
3 год — «Я и моя карьера» — развитие инновационного и научно-технического потенциала, выявление лидеров и планирование карьеры.
Основные элементы программы:
— масштабные корпоративные мероприятия;
— корпоративная программа развития деловых и профессиональных навыков;
— региональные проекты;
— наставничество;
— оценка специалистов и обратная связь.
Ежегодно в регионах деятельности компании проводятся «Посвящения молодых специалистов в нефтяники», во время которой они получают актуальную информацию о компании от топ-менеджеров ТНК-ВР и знакомятся друг с другом.
Ежегодные научно-практические конференции молодых специалистов являются важными и для молодых специалистов, и для компании. Молодые специалисты могут заявить о себе и своих инновационных идеях, а компания — получить реальный экономический эффект от реализации этих проектов. Подобные конференции — это традиция, которая сложилась в регионах с 2001 года, а общекорпоративный финал, в котором участвуют победители региональных конференций, проводится с 2004 года. Эти конференции собирают самых талантливых молодых специалистов, которые олицетворяют собой будущее компании. Это те, кто со временем внесет свой вклад в развитие ТНК-ВР как высокоэффективной российской нефтегазовой компании мирового класса. Проекты молодых специалистов оцениваются по ряду показателей строгим профессиональным жюри, куда входят не только опытные сотрудники ТНК-ВР, но и представители крупных отраслевых вузов и научных школ. Особое внимание при рассмотрении проектов обращается на оригинальность и новизну представленного проекта и возможность практической реализации предлагаемых решений. Около половины из проектов, представленных на финале в Москве, реализуются на практике, принося значительную пользу компании.
3.2 Анализ системы антикризисного управления персоналом в ТHK-BP
Стратегией ТНК-ВР в области развития персонала является сохранение и развитие созданного организационного потенциала с акцентом на ключевые для бизнеса компании дисциплины. Результаты деятельности каждого сотрудника ТНК-ВР — залог долгосрочного успеха всей компании. Именно поэтому нам так важно привлекать с рынка первоклассных специалистов и руководителей.
ТНК-BP предъявляет высокие требования к своим потенциальным сотрудникам:
— высокий профессионализм;
— нацеленность на результат;
— умение самостоятельно принимать решения;
— открытость и честность;
— умение управлять коллективами и процессами;
— способность управлять изменениями;
— способность и желание развиваться.
ТНК-ВР предоставляет для всех соискателей равные возможности. Успешное прохождение конкурса на вакантную позицию основывается на профессиональных компетенциях специалиста, опыте, умении решать сложные комплексные задачи и желании работать в коллективе единомышленников.
ТНК-ВР предоставляет своим сотрудникам широкие возможности для карьерного роста и профессионального развития. Система обучения объединяет корпоративные программы совершенствования технических и функциональных навыков, целевые программы развития лидерских качеств и программы по внедрению новых бизнес-процессов. В компании создано более 250 внутренних учебных программ. Развиваются целевые программы профессионального обучения по основным направлениям производственной деятельности:
— трехлетняя программа «Молодые буровики»;
— программа «Супервайзеры ТКРС»;
— программа «Проектные команды в нефтепереработке»;
— программа «Инженеры энергетики»;
— программа «Охрана окружающей среды;
— программа «Управление целостностью»;
— корпоративная программа по индивидуальному развитию технических знаний и умений сотрудников.
Созданы отдельные программы по развитию лидерских качеств:
— программа «Три горизонта» для молодых специалистов;
— программа «Перспектива» для руководителей начального уровня;
— ряд программ («Руководители активов», «Новая высота», «ASSET») для менеджеров среднего звена управления.
ТНК-ВР тесно сотрудничает с ведущими российскими университетами и институтами с целью подготовки нового поколения профессионалов, обладающих знаниями и навыками для работы в современной нефтегазовой промышленности. В 2008 году в рамках Программы по взаимодействию с вузами реализованы следующие проекты:
— второй Конкурс грантов компании ТНК-ВР для профильных вузов РФ;
— магистерская программа по нефтегазовой геологии и геофизики Лондонского университета Роял Холлоуэй на базе организованного Центра профессиональной подготовки и переподготовки специалистов по геологии и нефтегазовому делу Тюменского государственного нефтегазового университета;
— проект «Совершенствование системы обучения рабочих кадров в региональных учебных центрах ТНК-ВР».
Помимо организации перечисленных целевых программ, компания уделяет большое внимание индивидуальному профессиональному развитию работников по индивидуальному плану развития, составляемого каждым сотрудником ТНК-ВР. В масштабах всей компании проводятся более 300 специальных программ развития профессиональных компетенций работников, как правило, представляющих собой двухили трехдневные семинары и курсы обучения. Эти программы направлены на развитие широкого диапазона навыков — от технических и специфичных для каждой бизнес-функции, до таких, как навыки работы в команде, коммуникационные навыки.
Система мотивации сотрудников строится на основе оценки результатов их индивидуальной работы и результатов деятельности компании в целом, а также учитывает существующий отраслевой уровень выплат вознаграждений. В ТНК-ВР постоянно анализируется уровень заработной платы в российских регионах и отрасли в целом, что позволяет выплачивать конкурентный уровень вознаграждения своим сотрудникам и привлекать для работы новых высококвалифицированных специалистов. В целях получения качественной информации с рынка труда, ТНК-ВР выступает инициатором проведения обзоров заработных плат и компенсаций в регионах присутствия.
ТНК-ВР предоставляет своим сотрудникам комплекс социальных льгот, размер и структура которых сформированы с учетом обеспечения конкурентоспособного уровня компенсационного пакета. Эти льготы в настоящее время включают:
— участие в программе негосударственного пенсионного обеспечения с долевым участием работников, которая начала действовать с января 2008 года, что позволяет выплачивать конкурентный уровень вознаграждения своим сотрудникам и привлекать для работы новых высококвалифицированных специалистов. В целях получения качественной информации с рынка труда, ТНК-ВР выступает инициатором проведения обзоров заработных плат и компенсаций в регионах присутствия;
— негосударственную медицинскую страховку (добровольное медицинское страхование);
— организацию санаторно-курортного оздоровления;
— прочие социальные льготы, гарантии и компенсации в соответствии с коллективным договором.
3.3 Анализ проблем в антикризисном управлении персоналом в ТHK-BP
Задачи процесса управления персоналом в компании ТНК-ВР заключаются в следующем:
— обеспечение устойчивого развития компании в условиях рыночной экономики на основе дальнейшего развития системы подготовки персонала;
— создание условий для действия системы обучения в организации, отвечающей требованиям компании, обеспечение эффективной деятельности за счет обеспечения организации высококвалифицированными кадрами, работающими в рыночных условиях;
— приведение уровня квалификации персонала в соответствие с изменяющимися рыночными условиями.
Также для лучшего понимания особенностей системы обучения сотрудников проведем PEST и SWOT-анализ деятельности компании ТНК-ВР, так как факторы внутренней среды компании тесно связаны с состоянием внешней среды. В таблице 1 представлен PEST-анализ внешней среды компании, а также данный анализ содержит последствия проявления рассмотренных факторов и возможные ответные действия компании в этом случае.
Таблица 1
Факторы внешней среды и их проявления Группа факторов Фактор Проявление Возможная ответная реакция компании Политические Нормативы, установленные государством Ужесточение стандартов и нормативов в сфере деятельности компании ТНК-ВР Разработка и выполнение программ направленных на повышение качества продукции и услуг Технологические НТП в сфере деятельности компании ТНК-ВР Появление новых видов продукции, услуг, технологий и т. д. Расширение ассортимента продукции и услуг Социальные Рост потребности населения в продукции и услугах компании Ужесточение требований к продукции и услугам Обучение и повышение квалификации сотрудников с целью повышения качества предоставляемых услуг и продукции Экономические Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов Нестабильность величины спроса и прибыли компании Работа с надежными партнерами. Уменьшение рисков. Поиск новых клиентов. Увеличение инвестиционной привлекательности рынка Увеличение инвестиций Привлечение инвестиций в развитие компании Увеличение темпов инфляции Увеличение стоимости услуг и продукции Повышение цен на услуги и продукцию компании Правовые Изменение законодательства РФ, налоговой политики Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия установленных отчислений Лоббирование своих интересов в областных и городских органах власти. Увеличение цен реализуемых услуг и продукции На основе анализа внешней среды можно выделить возможности и угрозы для компании ТНК-ВР, а также оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Анализ угроз представлен в таблице 2.
Таблица 2
Анализ угроз внешней среды Вероятность реализации угрозы Возможные последствия Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Незначительные последствия Высокая — - Ужесточение потребительского законодательства, увеличение ответственности за качество продукции услуг — Средняя — - Увеличение темпов инфляции — Низкая — Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов Изменение законодательства РФ, налоговой политики ;
Во внешней среде присутствуют факторы, способные привести компанию в критическое или тяжелое состояние в случае их игнорирования и непринятия своевременных решений. К остальным угрозам со стороны высшего руководства компании ТНК-ВР должен быть обеспечен внимательный и ответственный подход по смягчению или устранению последствий их возможного проявления. Также необходим контроль и за качеством производимой и реализуемой продукции и услуг. В таблице 3 представлен анализ возможностей внешней среды компании.
Таблица 3
Анализ возможностей внешней среды Вероятность использования возможности Возможные последствия Сильное Умеренное Малое Высокая Увеличение инвестиционной привлекательности рынка продукции и услуг компании ТНК-ВР Стабильный рост спроса на услуги и продукцию — Средняя — НТП в сфере деятельности компании ТНК-ВР. Возрастающие потребности населения — Низкая Расширение видов производимой продукции и услуг — ;
Анализ возможностей показывает, что на данном этапе существования перед компанией ТНК-ВР появляется широкий ряд возможностей, реализация которых может привести к положительным последствиям. Наибольшее значение имеет реализация возможностей, связанных с увеличением привлекательности нефтяного рынка, а также стабильный рост спроса на продукцию и услуги компании. Для высшего руководства компании ТНК-ВР реализация данных возможностей должна стать первостепенной задачей.
Также был проведен SWOT-анализ деятельности компании, ведь факторы внешней среды неразрывно связаны с факторами внутренней среды компании. SWOT-анализ деятельности компании ТНК-ВР представлен в таблице 4.
Таблица 4
SWOT-анализ компании ТНК-ВР Сильные стороны Слабые стороны 1. Сохранение больших объемов производства по выбранным ассортиментам группам.
2. Внедрение современных технологий и системы НИОКР
3. Хорошо развитая система маркетинга, анализ рынка
4. Хорошая репутация у покупателей 1. Слабо развита система амортизационных отчислений.
2. Слабый входной и выходной контроль Возможности Угрозы 1. Стабильный рост спроса на продукцию нефтяного рынка, а также расширение ассортимента производимой продукции и услуг.
2. Увеличение инвестиционной привлекательности рынка нефтепродукции 1. Появление конкурентов на рынке нефтяной продукции и услуг
2. Повышение темпов инфляции, упадок покупательской способности населения
3. Повышение спроса на квалифицированные кадры на рынке труда
4. Ужесточение потребительского законодательства, увеличение ответственности за качество реализуемой продукции Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведенный анализ позволяет своевременно выявлять существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности для компании ТНК-ВР. На основе проведенного комплексного анализа, можно сделать вывод, что в деятельности компании ТНК-ВР присутствуют следующие проблемы: отсутствие системы обучения эффективному поведению персонала в кризисных условиях.
3.
4. Разработка предложений по выходу организации из кризисного состояния
Анализ теоретических подходов, современных форм и моделей обучения сотрудников, а также комплекс проведенных исследований выявил ряд слабых сторон в компании ТНК-ВР. Для того, чтобы данные слабые стороны компании стали ее преимуществами, предлагаем обучить сотрудников компании ТНК-ВР процессу принятия эффективных управленческих решений в кризисных ситуациях. Благодаря данному обучению сотрудники смогут нести коллективную ответственность за работу в целом, за выполнение плана и т. п.
В настоящее время не подвергается сомнению важность работы сотрудников в команде и принятие ими эффективных управленческих решений в кризисных ситуациях. Решать проблемы и достигать высоких результатов помогает работа командой; растущая зависимость от технологий снижает общее количество сотрудников организации, но повышает взаимозависимость между работниками и системами. Работа единой командой очень значима для организации, так как она начинает более эффективно функционировать именно благодаря взаимодействию людей с различиями во взглядах и опыте работы.
На рисунке 1 приведена схема процесса обучения персонала.
Рисунок 1 — Схема процесса обучения персонала
Для того чтобы обучить сотрудников организации принятию управленческих решений в кризисных условиях, предлагаем разработать проект по обучению коллективному принятию решений.
Цель проекта — обучение сотрудников компании ТНК-ВР умению принимать рациональные и эффективные решения в команде.
Цель проекта достигается с помощью решения следующих задач:
— нанять консультанта для проведения тренингов и семинаров, который является экспертом в данной области;
— подготовить соответствующую техническую и материальную базу (помещение, оборудование, технические средства);
— объединить сотрудников в команду для процесса обучения;
— провести обучение сотрудников по подготовленной программе и проконтролировать результаты.
Миссия проекта — создать эффективную команду сотрудников, которая будет принимать самые оптимальные, рациональные и выгодные для компании ТНК-ВР управленческие решения.
Программа обучения коллективному принятию управленческих решений должна включать следующие элементы:
— начальный (подготовительный) этап: создание необходимой технической, финансовой и ресурсной базы (техники, оборудования, консультантов); подготовка методической и методологической базы; подготовка персонала (повышение уровня знаний, повышение квалификации);
— основной этап (проведение занятий, тренингов и семинаров для сотрудников);
— заключительный этап (контроль и корректировка результатов, проведение мероприятий для выявления полученного уровня теоретических и практических знаний, подведение итогов работы, организация специальных мероприятий для закрепления полученных знаний).
Для реализации программы по обучению принятию коллективных решений необходимо использовать следующие формы и методы:
— тренинги;
— деловые игры;
— семинары — мозговые штурмы;
— решение конкретных проблемных задач.
Отметим, что данные методы должны включать в себя две формы проведения занятий: теоретическую и практическую.
Теоретический блок должен содержать информацию, касающуюся сущности процесса коллективного принятия решения. Должны быть подробно рассмотрены этапы принятия и реализации решения (диагностика проблемы, поиск ограничений и критериев для решения, описание альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор). При этом теоретический блок обучения включает в себя процесс коллективной разработки управленческих решений на примере конкретных организаций. Теоретическое обучение может быть дополнено специальной печатной продукцией, в которой будет подробно описан весь процесс коллективного принятия управленческих решений.
Практический блок является основным при обучении коллективному принятию решения. Вся полученная теоретическая информация должна быть закреплена на практике.
Отметим, что в настоящее время существует огромное количество методов решения задач подсистемы обучения сотрудников, таких как:
— метод организационного развития;
— метод обучения руководящих кадров;
— деловые игры;
— рабочая группа («кружок качества») и т. д.
Можно выделить основополагающие принципы, которые являются базовыми для построения успешной системы корпоративного обучения сотрудников компании ТНК-ВР.
1. Принцип практической необходимости.
Пример реализации — исследование деятельности организации:
— чтобы понять, действительно ли обучение поможет достижению необходимых задач или нужно использовать не тренинговые методы;
— чтобы определить, какие результаты за отчетный период реально получить;
— чтобы выяснить, какими ресурсами располагает организация.
2. Принцип системности:
— чтобы сформировать целостное представление о построении системы;
— чтобы определить, что будет считаться результатом;
— чтобы поставить четко изложенные, реалистичные и измеримые задачи. Они определят уровень развития, на котором система обучения должна быть через несколько лет.
3. Принцип прозрачности.
Пример реализации — система внедрения обучения в организацию:
— чтобы персонал был поставлен в известность о действиях, которые ведутся по формированию обучения;
— чтобы персонал привыкал к тому, что в организации есть корпоративное обучение;
— чтобы персонал понимал, зачем нужно обучение и какую практическую выгоду оно принесет.
4. Принцип методологической ясности.
Пример реализации — положение по обучению:
— чтобы дать четкое представление о предмете и задачах обучения;
— чтобы проанализировать существующие методы обучения и выбрать наиболее подходящие;
— чтобы определить ответственных лиц и список задач.
5. Принцип субъективной оценки качества обучения.
Пример реализации — анкеты обратной связи:
— чтобы иметь возможность изменять слабые звенья и оперативно корректировать программу;
— чтобы иметь возможность оценить качество преподавания;
— чтобы оценить субъективное достижение целей у сотрудников.
6. Принцип объективной оценки качества обучения.
Пример реализации — оценка поведения на рабочем месте:
— чтобы оценить степень усвоения материала;
— чтобы определить степень использования навыков в работе.
7. Принцип суммарной оценки эффективности обучения.
Пример реализации — исследование изменения профиля компетенций:
— чтобы оценить, в какой степени были достигнуты цели обучения;
— чтобы определить причины неуспеха;
— чтобы начать практически использовать навыки в новом качестве (например, предложить другую должность).
8. Принцип накопления знаний.
Пример реализации — банк знаний:
— чтобы предоставить возможность методической поддержки для сотрудников;
— чтобы иметь интеллектуальную базу при разработке программ в дальнейшем;
— чтобы использовать этот адаптированный материал непосредственно в производственных условиях.
9. Принцип увеличения возможностей (сокращения затрат).
Пример реализации: Система дистанционного обучения (СДО):
— чтобы автоматизировать процесс обучения региональных офисов;
— чтобы существенно сократить затраты на обучение по продукту;
— чтобы сэкономить на штатной единице регионального тренера по продукту.
10. Принцип поддержки менеджеров.
Пример реализации — стратегическая сессия с руководителями подразделений:
— чтобы вовлечь в реализацию проекта обучения и сформировать ответственность у руководителей подразделений;
— чтобы руководители могли сформулировать задачи и результаты, которых должны достигнуть их подчиненные;
— чтобы руководители умели поддерживать и развивать своих сотрудников после обучения на рабочих местах.
11. Принцип достаточной мотивации.
Пример реализации — программа кадрового резерва:
— чтобы выявить кандидатов на перспективные должности;
— чтобы оценить профессиональные качества кандидатов;
— чтобы увеличить кадровый потенциал.
12. Принцип поддержания навыков.
Пример реализации — система посттренингового сопровождения:
— чтобы закрепить полученные на тренинге навыки;
— чтобы сформировать понимание сотрудником, как практически нужно применять полученные знания.
13. Принцип внедрения результатов обучения.
Пример реализации — структурная реорганизация работы:
— чтобы сотрудники понимали, как и зачем применять знания и навыки, полученные в ходе обучения, в реальном контексте своей деятельности;
— чтобы иметь возможность контролировать применение навыков.
Также приведем основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников (рисунок 2).
Рисунок 2 — Основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников
Таким образом, можно сделать вывод, что обучение персонала с помощью тренинговых технологий в современном мире играет значительную роль в деятельности многих организаций, в том числе и в компании ТНК-ВР. Система обучения и тренингов способна повысить конкурентоспособность персонала, что приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Определено, что для того чтобы обучить сотрудников организации принятию эффективных управленческих решений в кризисных ситуациях, необходимо разработать проект по обучению принятию решений. Система обучения принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. При этом была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели. Бесспорно, что сильная команда способствует развитию и укреплению компании ТНК-ВР. Можно отметить следующие эффекты, которые дает развитая система управления персоналом:
— способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;
— развивается адекватная адаптация организации к окружающей среде;
— повышается степень удовлетворенности работой;
— отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре, отмечается отсутствие симптомов стресса у работников предприятия.
Можно отметить, что развитая система управления персоналом также способствует росту прибыли компании. Также среди важнейших эффектов системы управления персоналом можно выделить:
— утверждение или корректировку определенного стиля управления;
— развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
— поддержание определенных правил, регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), что способствует более эффективной деятельности предприятия.
Заключение
Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы Определено, что современная организация представлена совокупностью людей, которые объединены для достижения общей цели, основываясь на определенных правилах и процедурах, разделении труда и обязанностей. Выявлено, что управление персоналом организации — это целенаправленное воздействие субъекта управления (руководства компании) на объект (персонал организации, рабочий коллектив). При этом именно кадровая политика определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам в компании.
Отмечено, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. При этом культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях. Миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда, — вот те составляющие, с помощью которых формируется культура организации.
Выявлено, что ТНК-ВР является одной из ведущих нефтяных компаний России и входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти. Компания была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании BР России и нефтегазовых активов консорциума Альфа, Аксесс/Ренова (ААР).
Проведенный анализ системы управления поведением персонала компании ТНК-ВР в кризисных ситуациях позволил своевременно выявить существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности для компании ТНК-ВР. На основе проведенного комплексного анализа, был сделан вывод, что в деятельности компании ТНК-ВР присутствуют следующие проблемы: отсутствие системы обучения эффективному поведению персонала в кризисных условиях.
Определено, что обучение персонала с помощью тренинговых технологий в современном мире играет значительную роль в деятельности многих организаций, в том числе и в компании ТНК-ВР. Система обучения и тренингов способна повысить конкурентоспособность персонала, что приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Определено, что для того чтобы обучить сотрудников организации принятию эффективных управленческих решений в кризисных ситуациях, необходимо разработать проект по обучению принятию решений. Система обучения принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. При этом была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.
Таким образом, цель данной дипломной работы, которая заключалась в анализе процесса управления поведением персонала в кризисных условиях, была достигнута.
Список использованной литературы Авдеев В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.
Азимина В.В., Андреев В. Н., Соляник Г. П. Управление предприятием: Монография / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. — 384 с.
Аксакова Н. В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности / Н. В. Аксакова // Управление персоналом. — 2009. — № 13.
Арнаутова Ю. Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры / Ю. Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 119−123.
Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 192 с.
Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: «Дашков и К», 2002. — 380 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.
Бандурка А. М. Психология управления: учебник / А. М. Бандурка, С. П. Бочарова, Е. В. Землянская. — Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. — 410 с.
Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.
Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2005. — 368 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.
Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. — СПб.: Спец
Лит, 2006. — 700 с.
Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / Х. Т. Грэхем. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 598 с.
Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: учебник / Г. Даулинг. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 368 с.
Демин Д. Корпоративная культура — средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. — 2008.
— № 6. — С. 79−82.
Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — 1100 с.
Зайцев Л. Г. Организационное поведение: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономистъ, 2005. — 665 с.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — 416 с.
Карташова Л. В. Организационное поведение: учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 220 с.
Килпатрик Д. Корпоративное обучение: четыре уровня оценки эффективности / Д. Килпатрик // Управление персоналом. -
2007. — № 22. — С.
18−19.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Джон П. Коттер, Д. С. Коэн; пер.
с англ. Д. Дасова. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 256 с.
Кремнева Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. — 2007. — № 7. — С. 52−59.
Кузнецов И. Н. Корпоративная культура / И. Н. Кузнецов. — Мн.: Мисанта, 2006. — 304 с.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.: Высшая школа, 2003. — 1077 с.
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В. И. Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.
Маслов Д. Корпоративная переоценка ценностей / Д. Маслов // Управление персоналом. — 2006. — № 9.
— С. 22−25.
Менеджмент: учебное пособие / А. Р. Радионов, Р. А. Радионов. — М.: Экономика, 2005. — 614 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.
Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н. Н. Могутнова // Социс. — 2005. — № 4. — С. 130−136.
Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.
Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития / В. Оглоблин // Управление персоналом. -
2004. — № 16. — С.
21- 26; № 17. — С. 52 — 68.
Основы менеджмента / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — М.: Дашков и К, 2008. — 556 с.
Основы менеджмента / под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т. Н. Персикова. — М.: Логос, 2006. — 224 с.
Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кнорус, 2008. — 240 с.
Попов Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. — 2007.
— № 4. — С.
61 — 63.
Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование / А. И. Пригожин // Общественные науки и современность. — 2003. — № 5. — С. 12 — 23
Румянцева З. П. Общее управление организацией: учебник / З. П. Румянцева. — М.: Инфра-М, 2007. — 304 с.
Сабат Э.М. Бизнес-этикет / пер. с англ. Б. Н. Осетрова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. — 240 с.
Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт / Н. В. Самоукина. — СПб.: Питер, 2003. — 236 с.
Свиткин М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры / М. З. Свиткин // Методы менеджмента качества. — 2007. — № 2. — С.26−29.
Социология / сост. А. А. Грицанов. — Минск: Книжный Дом, 2003. — 1312 с.
Социология. Основы общей теории: учебник / Отв. ред. Г. В. Осипов, Л. Н. Москвичев. — М.: Норма, 2005. — 912 с.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В. А. Спивак. — СПб.: Питер, 2000. — 416 с.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в бизнесе / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. — 2006. — № 11.
— С. 39−44.
Тощенко Ж. Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» / Ж. Т. Тощенко, Н. Н. Могутнова // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — С. 130 — 136
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента: учебник / В. В. Травин. — М.: Дело, 2002. — 326 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2002. — 336 с.
Шепель В. М. Имиджелогия / В. М. Шепель. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005. — 472 с.
Широкова Г. В. Управление организационными изменениями: учебное пособие / Г. В. Широкова. — СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. — 432 с.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Управление персоналом. — 2006. — №
5. — С. 51−54.
Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2008. — С. 40.
Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — С. 117.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. — М.: Инфра-М, 2007. — С. 41.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. — М.: Инфра-М, 2007. — С. 41.
Дорофеева Л. И. Менеджмент. — М.: Эксмо, 2007. — С. 28.
Управление организацией / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, И. А. Саломатин. — М.: Инфра-М, 2008. — С. 165.
Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С. 70.
Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 105.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — С. 15.
Карташова Л. В. Организационное поведение / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 148.
Бандурка А. М. Психология управления / А. М. Бандурка, С. П. Бочарова, Е. В. Землянская. — Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. — С. 210.
Самыгин С. И. Основ управления персоналом. — Ростов н/Д.: Феникс, 2001. — С. 81.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: «Академия», 2005. — С. 47.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.
191.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.
192.
Самыгин С. И. Основы управления персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — С. 85.
Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−133.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.
194.
Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — Минск: Современная школа, 2008. — С. 47.
Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.
Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. — 2009. — № 2. — С. 58−62.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.
195.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — С. 205.
Кузнецов И. Н. Корпоративная культура. — Мн.: Мисанта, 2006. — С. 73.
Арнаутова Ю. Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 119.
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31.
Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. — 2004. — № 16.- С. 56.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — C. 206.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — С. 214.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — С. 215.
1 этап — определение потребностей в обучении
2 этап — анализ качества выполнения работ
Проверка соответствия требованиям
Стоимостной анализ
Проверка возможности правильно делать работу
Установление нормативов и создание условий для заинтересованности работника
Устранение помех
Практика и тренинг
Изменение работы
Эффективность
Затраты
Повышение результативности
Потенциалы сотрудников:
— квалификация;
— развитие управленческого потенциала;
— международное развитие персонала
Возможность работать
Готовность к работе
Способность к работе
Структура персонала:
— структура управленческого персонала;
— рабочее время;
— вознаграждение;
— новые структуры рабочих
Групповое лидерство:
— командная ориентация;
— руководство;
— новые требования к сотрудникам;
— деловое общение
Оптимизация расходов на персонал
