Совершенствование процесса определения потребности в персонале организации (предприятия) ;

Так, одним клиентам требуется только профессиональная консультация по товару (работе, услуге), другим — помощь, подсказка в принятии наиболее выгодного решения; третьим — долговременное взаимовыгодное сотрудничество. В любом случае, все клиенты требуют вежливого и корректного отношения, терпения и персонального внимания. Кроме того, клиент должен быть уверен, что его проблемы понятны и решаемы. Залог успешной работы менеджера по клиентам — индивидуальный творческий подход к каждому клиенту, нацеленность на сотрудничество, основанное на взаимном доверии и уважении.

На менеджера по продажам возложена ответственность за поддержание имиджа предприятия. Поэтому, немаловажную роль в успешной работе менеджера играет соблюдение им этического кодекса поведения. В то же время, необходимо убедить клиента в перспективах сотрудничества. В нахождении такой «золотой» середины особую роль играет человеческий фактор, личностные характеристики менеджера.

Менеджер по продажам должен обладать хорошей эрудицией, уметь принимать решения в нестандартных ситуациях, вести переговоры и анализировать полученную информацию о потенциальном клиенте, с целью предложения ему наиболее оптимальных, взаимовыгодных условий сотрудничества.

Личностная спецификация Далее составляется спецификация личности менеджера по продажам — набор требований, которые предъявляют к работнику в соответствии с данной должностью. Этот документ содержит информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, проведения собеседования.

Оперограмма процесса управления персоналом Алгоритм этапов, выполняемых в соответствии с разрабатываемой методикой отбора и приема кадров в ООО «ОЛТОРГ» в сводном виде представлен в оперограмме, определяющей этапы деятельности всех участвующих в процедуре подбора и отбора кадров сотрудников.

Для каждого этапа или группы этапов, указанных в оперограмме, будут составлены соответствующие документы и предложены определенные инструменты отбора кадров:

— опросный лист для разработки описания работы (должностной инструкции), в которой должны быть отражены определение работы, отношения, обязанности, задачи, права и ответственность сотрудника, работающего в данной должности, рабочие условия и др.;

— должностная инструкция сотрудника;

— личностная спецификация, в которой собрана информация о том, каким образованием, квалификацией, опытом и психологическими особенностями должен обладать сотрудник, работающий в данной должности, на основании которой будут составлены рекламные объявления об имеющихся вакансиях;

— анкета, которую заполняют претенденты на должность Схема функциональных взаимосвязей в отделе по продажам (рис 3).

Рис. 3. Схема функциональных взаимосвязей в отделе по продажам Схема информационных взаимосвязей отдела по продажам (рис 4).

Информационные взаимосвязи отдела по продажам с другими функциональными областями внутри ООО «ОЛТОРГ» представлены на рис. 4.

Рис. 4. Схема информационных взаимосвязей отдела по работе с клиентами с другими функциональными областями внутри компании ООО «ОЛТОРГ».

Для обеспечения оперативной и качественной работы сотрудника на новой должности предлагается издать вспомогательную инструкцию по интервьюированию соискателей, где четко определим задачи, методы и приемы, используемые при собеседовании для достижения наибольшего эффекта. Также для экономии времени предлагается выпустить анкету для соискателей.

Формы усовершенствованных документов: анкета для соискателя должности Анкета позволит сэкономить время менеджеру по подбору персонала, она будет роздана соискателям и заполнена ими, после чего просмотрена менеджером — на ее основе он определит уровень пришедших на собеседование и определит, кого стоит собеседовать, а кто не подходит под требования вакансии.

Предлагаем следующую эффектную процедуру подбора персонала менеджером по персоналу:

1) предварительный отбор

2) составление окончательного списка кандидатов окончательный выбор.

На стадии предварительного отбора отдел кадров составляет список необходимого числа квалифицированных рабочих. Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о специалистах, рекламных объявлениях, интернете.

На стадии предварительного отбора отдел кадров составляет список необходимого числа квалифицированных рабочих. Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о специалистах, рекламных объявлениях, интернете.

На стадии составление окончательного списка кандидатов из предварительного списка формируется окончательный. Отбор осуществляется, прежде всего, по объективным параметрам квалификации. На этой «квалификационной» стадии Вы должны получить ответы на следующие вопросы по поводу работников, включенных в список:

Каков профессиональный уровень работника?

Каковы результаты работы на прошлой работе?

Насколько хороши имеющиеся у него рекомендации?

и т.д.

Информацию для ответа на эти вопросы можно получить непосредственно от работника методом беседы или оценки, а также анкетирования. Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать работников, территориально близко живущих к предприятию.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра:

оценка фактической квалификации работника;

уровень оплаты на коэффициент квалификации.

Процедуру окончательного выбора следует осуществлять в форме закрытого конкурса, т. е. вызванные на отбор специалисты проходят испытания отдельно друг от друга, или же открыто — отбор проходит в присутствии всех испытуемых.

Если компания ООО «ОЛТОРГ» увеличит материальное стимулирование работников, то спрос на услуги фирмы может увеличится. Сотрудники будут более ответственно и творчески подходить к выполнению своей работы, увеличится их заинтересованность в репутации и прибыли фирмы. Доброжелательность и интерес к клиентам увеличат спрос на услуги компании и соответственно выручку.

Приступая к решению вопроса прогноза экономических показателей и расходов на персонал, необходимо помнить, что оценка потребности в персонале — это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации фирмы.

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Общая потребность фирмы в рабочих кадрах определяется по следующей формуле:

где Q — объем производства в стоимостном выражении;

В — объём продаж на 1 работника.

Рассчитаем общую потребность фирмы в кадрах на 2016 г.

Предположим, что в 2016 темп роста выручки составит 5%, тогда выручка составит:

2016 г. = 3986 тыс.

руб.

Для определения потребности в кадрах возьмём показатель выработки за 2015 год — 146 тыс. руб./чел Общая потребность фирмы в рабочих кадрах составит:

В 2016 году Ч = 3986/146 = 27 чел.

Итак, фирме необходимо увеличить численность персонала.

Дополнительная потребность в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода:

где Ч — общая потребность фирмы в рабочих кадрах;

СС ч — наличие персонала на начало периода.

В таблице 10 покажем дополнительную потребность в кадрах фирмы.

Таблица 10.

Дополнительная потребность в кадрах Численность персонала.

2015 год.

2016 год Численность на начало периода 24 26 Общая потребность в персонале 26 27 Дополнительная потребность в персонале 2 1.

Итак, дополнительная потребность фирмы в кадрах составляет 2 человек в 2015 году по сравнению с 2014 годом. 1 человек в 2016 году по сравнению с 2015 годом.

Так как в течение 2014 — 2015 годов изменялась численность менеджеров по продажам, то дополнительная потребность фирмы в кадрах заключается в потребности менеджеров по продажам.

Работники отдела кадров анализируют также эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Итак, в 2014 году из 5 желающих было выбрано 1 человека, в 2015 году из 5 желающих было выбрано 2 человек, тогда В 2014 году К о = 1 / 3 = 0,33.

В 2015 году К о = 2/ 7 = 0,28.

Итак, в 2015 году коэффициент отбора сократился на 0,05, качество набора сократилось на 15,2%. В 2016 году фирма прогнозирует повышение качества набора до 31,7%.

Стоимость услуг компании отражаются в отчёте о прибылях и убытках как внереализационные расходы.

Составим прогнозный отчёт о прибылях и убытках фирмы на 2016 год. Так как предприятие планирует увеличить численность персонала, то, следовательно, увеличатся затраты на оплату труда. Предположим, что затраты на оплату труда увеличатся, следовательно, себестоимость увеличится на эту величину.

Таблица 11.

Прогнозный отчёт о прибылях и убытках ООО «ОЛТОРГ» на 2016 год (Тыс. руб.).

Показатель 2015 год Прогноз на 2016 год Выручка от продажи услуг 3796 3926.

Себестоимость услуг 2920 3022.

Прибыль от продажи услуг 803 831 Прибыль до налогообложения 4056 4198.

Текущий налог на прибыль 493 510 Чистая прибыль 1518 1571.

Итак, в результате увеличения фонда заработной платы, прибыль от продаж может увеличиться в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 53 тыс. руб.

Заключение

.

Процесс набора и отбора персонала, т. е. формирование трудового коллектива занимает ведущее место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший фактор производства — труд, который создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего — эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.

В работе было проведено исследование процесса определения потребности в персонале и совершенствование системы отбора персонала в организации ООО «ОЛТОРГ». Было выяснено, что за последние два года в результате текучки кадров в компании имеется потребность в менеджерах по продажам, и потому в данной работе предлагаемая методика рассматривалась на примере отдела по продажам; но предлагаемая методика является универсальной, и может быть применена и для определения потребности в персонале как в любом отделе данного предприятия, и на других предприятиях разного профиля.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Андреева В. И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие с образцами документов. — М.: Интел-Синтез, 2007;

Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007;

Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 2009;

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2007;

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: Инфра-М, 2002;

Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003;

Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2004;

Рыжкова Т. Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале//Электронная версия журнала «Справочник по управлению персоналом», № 2, 2002;

Синицина Л. А. Оплата труда на предприятии: Теоретический и практический аспект, 2005 г.

Генеральный директор

Финансово — экономическое управление.

Отдел по продажам.

Техническое управление.

Управление менеджмента прогнозирования.

Инженерное управление.

Управление персоналом.

ОТДЕЛ ПО ПРОДАЖАМ.

ОТДЕЛ ЗАКУПКИ МАТЕРИАЛОВ (СЫРЬЯ).

ОТДЕЛ ЗАКУПКИ ЗАПЧАСТЕЙ.

ОТДЕЛ ПО ПРОДАЖАМ.

(ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ, СЫРЬЯ, ЗАПЧАСТЕЙ) Финансово- экономическое управление Управление персоналом ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ОТДЕЛ ПО ПРОДАЖАМ.