Повышение эффективности функционирования системы управления персоналом (на примере... .)

Далее заключение руководителя по управлению персоналом подается на подпись генеральному директору.

каким образом обеспечить потенциал развития сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? Руководитель проекта управления персоналом должен быть постоянно в курсе всех изменений и нововведений в области туризма, новых способов и видов повышения квалификации персонала, для этого ему необходимо присутствовать на собрании совета директоров;

каких затрат требуют запланированные мероприятия? Здесь необходимо сделать смету расходов исходя из затрат времени, материалов, финансовых вознаграждений привлекаемых служб;

составление оперативного плана работы с персоналом (по временному, объектному и структурному признакам). В оперативный план работы с персоналом рекомендуется включить комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию: данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.); данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура); удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.; текучесть кадров; потери времени в результате простоев, прогулов, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену), продолжительность отпусков; зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); данные об услугах и льготах соц. характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на соц. нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) и т. п.

Составление годового бюджета на персонал включает деловую оценку, обучение, развитие персонала, разработку мотивационных программ и программ стимулирования;

Модель отбора персонала представляет из себя следующую схему (рис. 3.3):

На основе проанализированных данных и изученных теоретических источников предлагаем следующую модель отбора. Этапы отбора:

анализ резюме, подбор 5−6 кандидатов на вакантную должность, исходя из наличия у претендентов следующих характеристик:

высшее образование в туризме или высшее образование плюс специализированные курсы (исходя из должности);

опыт работы для линейных менеджеров от 1 года, для руководителя 3 года — минимум в руководящей должности организаторские способности;

социально-психологические характеристики;

тесты на соответствие профессиональных знаний и эрудиции работников (отбор трех человек), проведение метода критического инцидента;

беседа с менеджером по персоналу и руководителем отдела на выявление организаторских способностей, умение работать с людьми и информацией, коммуникативные навыки, толерантность, находчивость, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, моральные ценности и дальнейшие жизненные планы. Если данный кандидат претендует на должность, начиная от руководителя отдела, менеджер по персоналу выбирает двоих кандидатов и представляет их на собеседование генеральному директору.

Рис. 3.

3. Проект модели отбора персонала Данная модель отбора персонала позволит компании выбирать для работы наилучших сотрудников из всех возможных, комплексно подходить к принятию решения о замещении вакантной должности, а также избегать дополнительных расходов на работу кадровых агентств, неподходящие кандидатуры сотрудников, которых приходится обучать и переобучать, затрачивая время и средства. Данная модель поможет менеджеру по персоналу быть более грамотным при оценке кандидатов и не заниматься «двойной» работой. Для внутренней среды компании данная модель отбора очень привлекательна, так как позволяет сотрудникам переходить из отдела в отдел исходя из их способностей и возможностей, что мы предлагаем оценить после проведения аттестационной программы, которой будет заниматься заместитель руководителя отдела по управлению персоналом. Для внешней среды данная модель делает компанию более «закрытой», практически не позволяет людям со стороны влиться в устоявшийся коллектив, а если и позволяет, то кандидат проходит тщательный отбор и проверку на соответствие требованиям должностным обязанностям.

Заместитель директора отела по управлению занимается разработкой программ оценки, обучения и развития персонала.

На основе изученных теоретических источников и анализа применяемых методов оценки персонала мы предлагаем следующую систему оценки:

Деловая оценка персонала должна проводиться в следующих случаях:

при отборе кандидатов на вакантную должность;

при периодической аттестации сотрудников.

При отборе на работу нового сотрудника проводится:

тестирование на выявление знаний в области туризма, опыта работы и умения выходить из сложных ситуаций, личных качеств, таких как коммуникабельность, отзывчивость, ответственность, способность к обучению, неконфликтность, мотивирующие факторы и стимулы для работы;

полученные данные выносятся на заранее подготовленную шкалу оценок;

кандидату предлагается оценить свои действия в критической ситуации.

Технология проведения критической ситуации:

сотрудников (2−3 человека) менеджер по персоналу просит пройти в отдельную комнату вместе с заместителем отдела по управлению по персоналу;

кандидатам выдаются письменные принадлежности;

задается определенная критическая ситуация, например, «Турист на отдыхе потерялся и никто не знает о его месте нахождения. Гид собирает группу перед вылетом в холле отеля и обнаруживается исчезновение туриста. По заключению ресепшен, его вещи находятся в номере. Гид звонит менеджеру (кандидату) на мобильный и просит разобраться. В это время у Вас важное совещание. Ваши действия?»;

кандидатам дается время на обдумывание не более 5 минут, т.к. если менеджер в данной ситуации не примет решение вся группа опоздает на самолет;

заместитель отдела по управлению персоналом внимательно выслушивает каждого из кандидатов и определяет из каких потребностей исходит каждый из них (эмоциональное, интуитивное решение или логически обоснованный обдуманный поступок);

ответы фиксируется и в течение получаса вырабатывается решение об отсеивании одного из кандидатов Деловая оценка сотрудников должна проводиться раз в шесть месяцев и включает в себя:

аттестационный тест, в котором четыре раздела (общие профессиональные знания в области туризма, знание целей компании и ее деятельности, знания в области своей работы, предложения и отзывы о работе);

руководитель отдела дает произвольные устные или письменные характеристики каждого конкретного работника и представляет в письменной форме оценку по результатам его работы (желательно с использованием конкретных числовых данных);

применение метода альтернативных характеристик (руководитель отдела оценивает работника с точки зрения наличия у него тех или иных качеств);

сотруднику предлагается провести саморанжирование и определить свое место в компании и в своем отделе, проанализировать пользу компании в зависимости от его работы;

применение метода самооценок и самоотчетов, который совмещается с методом свободного обсуждения. Для наибольшей эффективности метода он должен проводиться в неформальной обстановке, желательно только в кругу отдела;

применение метода критического инцидента. Сотруднику предлагается определенная критическая рабочая ситуация, из которой он должен найти оптимальный выход. Данный метод эффективнее всего проводить в виде деловой игры после применения метода самооценок и самоотчетов;

проводится собрание руководителей отделов управления персоналом, в ходе которого руководители представляют данные по результатам методов оценки по каждому работнику, а руководитель отдела по управлению персоналом выносит на обсуждение результаты тестирования;

составляется протокол-отчет по характеристикам каждого сотрудника и его дальнейших перспективах в компании;

Применение данных методов оценки персонала позволит более грамотно подойти к отбору сотрудников для работы и сократить издержки на смену работников (при приеме нового сотрудника). Аттестация персонала очень важна потому как:

психологически влияет на сотрудников. Они чувствуют, что их оценивают, что должны сделать все возможное для того, чтобы показать себя с наилучшей стороны, остаться в данной должности или претендовать на повышение;

данные аттестации сотрудников поступают в отдел управления персоналом, где заместитель руководителя отдела управления персоналом выявляет результаты и предоставляет их руководителю отдела для разрешения вопросов о повышении, перемещении, увольнении и обучении сотрудников, а также о нематериальном поощрении (благодарность, доска почета, запись в трудовой книжке, включение в проектную группу, обучение за счет компании). Руководитель отдела подает служебную записку на рассмотрение генеральному директору.

Мероприятия кадрового менеджмента:

определить потребности обучения (навыки для работы, повышение квалификации и т. д.);

разработать на основе моделей ключевых компетенций и стандартов поведения, комплекс образовательных стандартов и программ внутрифирменного обучения.

Чтоб максимально экономично и эффективно преодолеть разрыв между имеющимся и требуемым уровнем развития компетенций, необходимо создать программы обучения под ключевые группы компетенций работников различных категорий и специальностей. Это позволит минимизировать переменные издержки на создание программ обучения под каждый конкретный курс обучения.

Предполагается два типа обучения (на предприятии и вне предприятия — тренинги, семинары, лекции) Обучение персонала на предприятии осуществляется следующим образом:

производственный инструктаж (проводится при приеме на работу и потом раз в три месяца руководителями отделов);

разработка заданий определенной степени сложности для направленного приобретения опыта сотрудниками;

определение должностей, на которых можно проводить частую смену работников (секретари, сотрудники отдела приема и выдачи документов, помощники менеджеров, стажеры в отделах продаж);

программное компьютерное обучение, что позволит не тратить деньги на оплату преподавателям и не занимает много времени доля самих работников. Также этот способ обучения позволит учиться без отрыва от производства;

создание проектных групп и выделение способных сотрудников для разработки программ развития предприятия.

Проектные группы формируются из наиболее способных, креативных и инициативных личностей.

Создание проектных групп подразумевает следующие этапы:

исходя из стратегических целей компании, выделяются направления работ проектных групп;

после проведения аттестации сотрудников руководитель отдела управления персоналом определяет сотрудников, которые будут составлять проектные группы График работы проектных групп будет представлять из себя следующую таблицу (табл. 3):

Таблица 3.

График работы проектных групп Группа Дни недели Время Место проведения Развитие въездного туризма Понедельник, среда 8:00—10:00 Кабинет генерального директора Разработка PR программ Вторник, четверг 19:00—21:00 переговорная Корпоративная культура и ее составляющие Пятница, суббота 10:00—12:00 переговорная Обучение вне рабочего места должно быть направлено, прежде всего, на повышение квалификации сотрудников. Они должно включать следующие пункты:

курсы повышения квалификации;

выделение перспективных и способных работников для участия в тренингах;

участие сотрудников в деловых играх на предприятии;

выбор наиболее интересных тем для работников и подбор специальных программ;

участие руководителей отделов на семинарах и конференциях, как в России, так и за рубежом;

Таким образом, проведение постоянного системного обучения позволяет сотрудникам компании не отставать от динамично развивающейся туристской отрасли. Руководство компании составляет годовой план на обучение персонала исходя из данных предоставляемых руководителем отдела по управлению персоналом (исходя из результатов аттестации сотрудников). Обучение персонала в данный момент стоит очень дорого и генеральный директор должен быть уверен в каждом из сотрудников в обучение которых он вкладывает деньги, для этого нужен отдел по управлению персоналом.

3.3 Оценка эффективности предложенных рекомендаций.

Высокое качество рабочей силы — лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивного труда и т. д. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих служебных обязанностей, соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной и технической), трудовая активность и творческая инициатива. В своей работе с кадрами руководство предприятия ориентируется на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия, функционирующего в условиях самофинансирования, представляется вполне оправданной.

Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.

При оценке эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых решений служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оценивается различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

увеличение выпуск продукции вследствие роста производительности труда, повышение ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);

удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (эффект может проявляться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией количества);

относительной экономией средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным — изменение количественной характеристики фактора и конечным — следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации работников, конечный же результат — увеличение объемов производимой продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объемов производства, выручки от реализации и т. п.). Во-вторых, как сумма частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.

Если в качестве общего показателя деятельности количества предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда и т. п., то на их величину оказывают влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-экономические и организационные факторы. На результат текущего года большое влияние могут оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно управления персоналом остается открытым.

Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдает существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата.

Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие — отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичной, той, которая была получена с помощью первого метода из-за различий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения, положительных и отрицательных результатов повторного счета (т.к. факторы действуют не самостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий были принесены в расчет. Трудности расчета общего эффекта связанны с тем, что эффект от различных видов затрат проявляются в разных формах и их порой трудно привести к общему знаменателю.

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценить:

достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Таблица 4.

Статистические показатели эффективности управления персоналом Направление анализа Показатели Показатели экономической эффективности Производительность труда Объем реализации на одного работника и его динамикаОбъем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика Улучшение качества продукции, услуг Количество рекламаций и их динамикаУдельный вес брака и его динамика Издержки на персонал Общие издержки фирмы на персонал за период;Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период;Издержки на одного работника и их динамика Эффективность управленческих программ Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника;Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом Показатели экономической эффективности Социально-психологический климат в коллективе Взаимоотношения с коллегами;Взаимоотношения с руководством;Взаимоотношения с общественностью, коллегами Уровень удовлетворенности персонала Соответствие организационных и личных целей;Коэффициент текучести персонала и его динамика;Уровень абсентизма;Уровень конфликтности в коллективе;Количество жалоб от работников Каждый из походов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу. При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проектов включаются:

производственные результаты;

выручка от реализации произведенной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды;

социальные результаты в части относящейся к работникам организации и членам их семей.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе к обоснованию применяемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на перспективу часто наталкивается на трудности учета факторов времени в связи с инфляцией, с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании.

Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

полнота и достоверность производимой оценки;

учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

соответствие целям оценки;

соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Расчет затрат на ведение отдела по управлению персоналом. Менеджер по персоналу в компании уже работает, поэтому расчет затрат производится на основании введения двух новых сотрудников (руководителя по управлению персоналом и заместителя руководителя по управлению персоналом):

на отбор двух новых сотрудников.

заработная плата.

Таблица 5.

Фонд оплаты труда (ФОТ) за месяц Наименование должности Начислено в ФОТ (руб.) Руководителя по управлению персоналом 28 000.

Заместитель руководителя по управлению персоналом 18 000 ИТОГО: 46 000.

Организацией в обязательном порядке ежемесячно будут выплачиваться следующие отчисления по страховым взносам в размере 34,2% от общей суммы оплаты труда:

46 000 рублей x 0,342 = 15 732 рублей Исходя из того, что с 2010 года действует Федеральный закон от 24.

07.2009 № 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд РФ, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования» и, с учетом поправок на 2011 год, он предусматривает переход от уплаты единого социального налога (ЕСН) к страховым взносам во внебюджетные фонды, детально налогооблагаемая база предприятия выглядит следующим образом (табл. 6):

Таблица 6.

Взносы во внебюджетные фонды (общая налоговая система) Фонды Тарифы взносов на 2011 год ПФР 26% Финансирование страховой части трудовой пенсии Финансирование накопительной части трудовой пенсии Лица 1966 года рождения и старше Лица 1967 года рождения и моложе Лица 1967 года рождения и моложе 26% 20% 6% ФСС 2,9% - - - ФФОМС 3,1% - - - ТФОМС 2% - - - НС и ПЗ 0,2% - - - где, ПФР — страховые взносы в Пенсионный фонд России;

ФСС — страховые взносы в Фонд социального страхования;

ФФОМС — страховые взносы в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования;

ТФОМС — страховые взносы в Территориальные фонды обязательного медицинского страхования;

НС и ПЗ — страховые взносы по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Таким образом, предприятием будут выплачиваться следующие налоги.

Ежемесячные отчисления компании в ПФР:

финансирование страховой части трудовой пенсии Расчет: 46 000 рублей * 0,2 (20%) = 9200 рублей финансирование накопительной части трудовой пенсии Расчет: 46 000 рублей *0,06 (6%) = 2760 рублей Ежемесячные отчисления компании в ФСС:

Расчет: 46 000 рублей * 0,029 (2,9%) = 1334 рубля Ежемесячные отчисления компании в ФФОМС:

Расчет: 46 000 рублей * 0, 031 (3,1%) = 1426 рублей Ежемесячные отчисления компании в ТФОМС:

Расчет: 46 000 рублей * 0,02 (2%) = 920 рублей Ежемесячные отчисления компании по обязательному социальному страхованию от НС и ПЗ:

Расчет: 46 000 рублей * 0,002 (0,2%) = 92 рубля Подробный расчет налогооблагаемой базы предприятия показал, что общая сумма ежемесячных выплат по страховым взносам таким образом составляет: 12 312 рублей.

9200 + 2760 + 1334 + 1426 + 920 + 92 = 15 732 рублей.

Таблица 7.

Затраты на оснащение рабочего места Наименование Количество (шт.) Цена (руб.) Стоимость (руб.) 1 2 3 4 Мебель стол 2 6000 12 000 стул 2 5000 10 000 табурет 2 500 1000 1 2 3 4 мусорная корзина 2 50 100 Организационная техника компьютер 2 23 400 46 800 сотовый телефон 2 1500 3000.

Канцелярские принадлежности бумага 2 250 500 офисный набор 2 500 1000 дырокол 2 50 100 степлер 2 100 200 папки 6 30 180 Программное обеспечение Microsoft Office 2 3500 7000 Dr. Web 2 1500 3000.

Интернет 2 1310 2620 маршрутизатор 1 1500 1500 шлюз 1 1000 1000.

Пакет INFIN 1 20 000 20 000 ИТОГО: 110 000.

С учетом всех вышеперечисленных затрат, отведенных на организацию рабочего места предполагаемых сотрудников, их заработную плату, как правило, выдаваемую каждый месяц, а также конечной суммы, выплачиваемой предприятием ежемесячно по обязательным страховым взносам, расход компании за первый месяц после внедрения проекта в производственный процесс «PAC GROUP» составит: 171 732 рублей.

Расчет выручки компании:

В=КxС, (3.1).

где В-выручка, К-количество туристов, Ссредняя стоимость тура Средняя цена тура 35 000 руб. Исходя из данных на 1.

02.2011 года, компания отправила 96 000 туристов и получила выручку примерно 3 360 000 000 руб. за год.

Исходя из финансовых данных фирмы, на расходы уходит 60% выручки (включая постоянные расходы (налоги, заработную плату, арендную плату и т. д.), переменные расходы (электричество, телефон и т. д.)), что составило 2 016 000 000 руб.

Чистая прибыль компании Чп=В-Н (3.2).

где Чп -чистая прибыль компании, В — выручка, Р-расходы юридического лица;

Чп= 3 360 000 000 — 2 016 000 000 = 1 344 000 000 руб.

Введение

двух новых сотрудников составит 1,27% от годовой прибыли за прошлый год.

Планирование увеличения объемов продаж (исключая факторы, не зависящие от деятельности отдела по управлению персоналом) — 30% (данные основаны на оценке эффективности введения отдела по управлению персоналом в таких крупных компаниях как «Ланта-тур», «Пегас-Туристик», сетевые агентства («Глобал-Трэвл», МГП)), таким образом, выручка компании через год будет равна 4 368 000 000 руб., а чистая прибыль — 2 351 828 268 руб.

Таким образом предложенные рекомендации являются эффективными, а затраты компании оправданными.

Выводы по главе Для большинства сотрудников предпринятые руководством меры по повышению мотивации персонала должного эффекта не имеют. Таким образом, невысокая эффективность управления персоналом в туристской компании обусловлена отсутствием должного внимания со стороны руководства фирмы к мотивации сотрудников.

Введение

должности менеджера по управлению персоналом позволит изменить сложившуюся ситуацию.

В качестве основных методов управления персоналом в компании «PAC GROUP» мы рекомендуем использовать административно-орагнизационные. Также необходимо внедрять автоматизированные информационные технологии управления персоналом.

В качестве основного пакета прикладных программ по управлению персоналом, мы предлагаем использование пакета по управлению кадрами фирмы INFIN, позволяющий автоматизировать следующие кадровые процедуры: прием сотрудников; перемещение сотрудников; отпуска сотрудников; увольнение сотрудников; личная карточка; подбор кадров.

Проведение постоянного системного обучения позволяет сотрудникам компании не отставать от динамично развивающейся туристской отрасли. Руководство компании составляет годовой план на обучение персонала исходя из данных предоставляемых руководителем отдела по управлению персоналом (исходя из результатов аттестации сотрудников). Обучение персонала в данный момент стоит очень дорого и генеральный директор должен быть уверен в каждом из сотрудников в обучение которых он вкладывает деньги, для этого нужен отдел по управлению персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

В данной работе выявлены особенности управления персоналом в компании «PAC GROUP».

Выпускная квалификационная работа имеет своей основной целью повышение эффективности управления персоналом в компании «PAC GROUP».

Опираясь на труды данных ученых, нами было изучены следующие аспекты деятельности по управлению персоналом: типы кадровой политики, этапы и способы кадрового планирования, процедура отбора персонала, методы деловой оценки работников, система аттестации сотрудников, программа обучения и развития персонала, а также различные системы и способы мотивации и стимулирования труда персонала.

В аналитической части мы проанализировали деятельность компании «PAC GROUP» по управлению персоналом: были рассмотрены виды деятельности компании, направления работы, организационная структура предприятия в документально зафиксированном виде, чем является структурная схема предприятия. Проведен анализ работы каждого отдела, более подробно мы остановились на административном отделе, в который входит менеджер по персоналу и помощник по административно-кадровой деятельности. Был выявлен не системный подход к деятельности по управлению персоналом в компании.

Проанализировав деятельность по управлению персоналом компании PAC GROUP, в третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом, даны рекомендации по увеличению эффективности деятельности фирмы. К таковым можно отнести:

введение

должности менеджера по управлению персоналом;

функциональные обязанности менеджера по управлению персоналом в соответствии со структурированием технологией работы;

методы управления персоналом;

автоматизированная система управления персоналом;

рекомендации по совершенствованию кадровой политики.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Целью применения автоматизированной информационной технологии управления персоналом является удовлетворение информационных потребностей всех без исключения сотрудников организации, имеющих дело с принятием решений. Она может быть полезна на любом уровне управления, и в первую очередь, для служб управления персоналом. Эта технология ориентирована на работу в среде информационной системы управления персоналом и используется для структуризации решаемых задач в сфере управления кадрами.

В качестве основного пакета прикладных программ по управлению персоналом предложено использовать пакет по управлению кадрами фирмы INFIN, позволяющий автоматизировать следующие кадровые процедуры: прием сотрудников; перемещение сотрудников; отпуска сотрудников; увольнение сотрудников; личная карточка; подбор кадров.

Экономические расчеты показали, что предложенные рекомендации являются эффективными, а затраты компании оправданными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ.

Адамчук В. В. Организация и нормирование труда: Учеб. пособие. — М.: Финстатинформ, 2002. 301с.

Арещенко В. Д. Экономика трудовых ресурсов. — М.: Высшая школа, 2004. 305с.

Базарова Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 423с.

Воротникова В. В. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2000. 254с.

Генкин Б.М.: Справочник директора предприятия., 2-е изд. Учебник для вузов. 2-е издание — М.: НОРМА — ИНФРА.М., 2000. 403с.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2003.-448с.

Журавлев П. В. Управление персоналом организации. М.: Финстатинформ, 2003. 878с.

Журнал руководителя кадровой службы. Справочник кадровика № 5 2008. 135с.

Журнал руководителя кадровой службы. Справочник кадровика № 1 2009. 135с.

Зорин И.В., Каверина, Т.П., Квартальнов, В.А. и др. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности. -М.: Финансы и статистика, 2005. -287 с.

Зорин И.В., Квартальнов В. А. Толковый словарь туристских терминов: Туризм. Туристская индустрия. Туристский бизнес. М.-Афины: Infogrop, 1994. -407 с.

Зорин И.В., Квартальнов В. А. Туристика: Монография. -М.: Советский спорт, 2001. -287 с.

Зорина Г. И. Основы туристской деятельности / Сост. Ильина, Е.Н., Мошняга, Е.В. и др. — М.: Советский спорт, 2000. — 200 с.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра, 2010. 304 с.

Квартальнов, В. А. Теория и практика туризма: Учебник. -М.: Финансы и статистика, 2003. -672 с.

Квартальнов, В. А. Туризм. -М.: Финансы и статистика, 2003. -314 с.

Квартальнов, В. А. Туризм: теория и практика: Избранные труды: В 5 т. -М.: Финансы и статистика, 1998. Т.1: Гуманитарные проблемы развития туризма: история и современность. -189 с.

Квартальнов, В. А. Туризм: теория и практика: Избранные труды: В 5 т. -М.: Финансы и статистика, 1998.Т.2: Социальный туризм. -253 с.

Козырев В. М. Основы современной экономики. — М.: Финансы и статистика. 2000. 427с.

Козанов Б. М. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Наука. 2004. 578с.

Колосова Р. П. Экономика труда и социально трудовые отношения: Учебник. — М.: МГУ, 2000. 623с.

Крылова А. А. Управление персоналом.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 — 495с.

Кузнецов А. Ю. Подготовка и переподготовка персонала в России. — М.: КАДРЫ, 200. 407с.

Лапусты М. Г. Социология трудовых отношений. — М.: ИНФРА-М, 2001. 703с.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. — Москва: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2004. 240 с.

Никитин А. В. Сборник задач по экономике, нормированию и организации труда в организации: Учеб. пособие. — М.: Экономика, 2000. 271с.

Прыкин Б. В. Экономический анализ предприятий. Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 360с.

Пугачев В. П Руководство персоналом:

Учебник-М.: Аспект.

Пресс, 2006;416с.

Романов О. В. Экономика и социология труда: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2001. 343с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах -М.:Вершина, 2008.-224с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. 278 с.

Травин В. В. Экономика и социология труда. М.: Дело, 2001. 336с.

Трудовой кодекс РФ от 30.

12.2001 N 197-ФЗ.

Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова.-2-ое изд., доп. и перераб.

М.:ИНФРА-М, 2005. 638 с.

Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в РФ» в ред. Федеральных законов от 24.

11.1996 № 132-ФЗ, от 10.

01.2003 N 15-ФЗ, от 22.

08.2004 N 122-ФЗ, от 05.

02.2007 N 12-ФЗ, от 30.

12.2008 N 309-ФЗ, от 28.

06.2009 N 123-ФЗ.

Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина, 2008. 208с.

Шакина В. С. Управление персоналом современной организации. -М.: 2005. 300с.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003. — 224 с.

Шкатула В. И. Управление персоналом — М.: НОРМА ИНФРА-М, 2004. 349с.

Шмидт Т. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.

М.: МГУ, 2002. 152с.

ПРИЛОЖЕНИЕ.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Менеджер по персоналу относится к категории управленцев 2-го уровня. (примечание: в компании определена иерархия категорий сотрудников — «лестница» карьерного роста).

Менеджер по персоналу назначается на должность и увольняется приказом директора.

Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется заместителю директора по развитию.

В периоды отсутствия менеджера по персоналу его замещает заместитель директора турфирмы.

2. ПРАВА Менеджер по персоналу имеет право без непосредственного согласования с вышестоящим руководителем:

2.1 Распоряжения финансовыми средствами в пределах выделенного бюджета на найм и организацию обучения персонала.

2.2 Выступать от имени компании в СМИ, в глобальной сети Интернет, в учебных заведениях по вопросам привлечения кандидатов на занятие вакантных должностей и для формирования кадрового резерва.

2.3 Представлять интересы компании в кадровых (рекрутинговых) агентствах по кругу вопросов, связанных с распространением кадровым агентством информации о вакантных должностях в организации и отбором кандидатов на замещение вакантных должностей.

3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ Менеджер по персоналу:

3.1 Планирует и осуществляет процедуры по найму, переводу и увольнению сотрудников. Не позднее 16:00 последнего рабочего дня месяца представляет отчет вышестоящему руководителю о запланированных и фактически осуществленных процедурах по найму, переводу и увольнению.

3.2 Организует разработку и поддерживает в актуальном состоянии кадровую управленческую документацию.

3.3 Контролирует наличие необходимой кадровой управленческой документации в каждом подразделении и на каждом рабочем месте и знание этой документации сотрудниками, для которых она предназначена.

Не позднее 16:00 последнего рабочего дня месяца представляет отчет вышестоящему руководителю о состоянии кадровой документации, запланированных и выполненных мероприятиях по ее разработке, актуализации, обеспечении рабочих мест и результатах плановых проверок знания этой документации сотрудниками.

3.4 Планирует развитие и организует обучение персонала. Организует проведение аттестации сотрудников в установленные сроки.

3.5 Не позднее 16:00 последнего рабочего дня месяца представляет отчет вышестоящему руководителю о запланированных и проведенных мероприятиях по обучению персонала и его аттестации.

3.6 Организует создание и расширение кадрового резерва. Не позднее 16:00 последнего рабочего дня месяца представляет отчет вышестоящему руководителю о состоянии кадрового резерва.

3.7 Осуществляет документальное оформление правил корпоративной культуры, их доступность каждому сотруднику и доводит их до сотрудников на уровне понимания.

3.8 Не позднее 16:00 последнего рабочего дня месяца представляет отчеты вышестоящему руководителю о расходовании финансовых средств на найм и организацию обучения персонала, о состоявшихся контактах со СМИ и кадровыми агентствами и их результатах.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Менеджер по персоналу несет ответственность:

4.1 За ненадлежащее использование средств, выделенных в бюджете на цели найма и организацию обучения персонала — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством, гражданским и уголовным кодексом.

4.2 За причинение материального ущерба и ущерба имиджу организации вследствие неверных выступлений в СМИ или ненадлежащего представления интересов организации в кадровых (рекрутинговых) агентствах — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством и гражданским кодексом.

4.3 За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.4 За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.4.5 За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

5. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

5.1 Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у организации, другой — у менеджера по персоналу.

5.2 Настоящая должностная инструкция может быть уточнена в соответствии с изменением структуры организации, ее задач и политики организации в отношении персонала.

5.3 Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом директора.

Методы оценки персонала.

Наименование оцениваемых качеств Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование Интеллект ++ ++ + Эрудиция (общая, экономическая и правовая) + ++ + Профессиональные знания и навыки + + ++ + + Организаторские способности и навыки + ++ + + + Коммуникативные способности и навыки + ++ ++ Личностные способности (психологический портрет) ++ + + ++ Здоровье и работоспособность + + + + Внешний вид и манеры + ++ Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) ++.

«++» — наиболее эффективный метод.

«+» — часто применяемый.

Мотивация обучения.

Вознаграждение и поощрение.

Практическая ориентация.

Эффективность обучения.

Этапность процессов обучения.

Создание благоприятной среды для образования.

Генеральный директор

Административ;

ный блок (1).

Отделы продаж (8).

Информационное обеспечение (5).

Отдел авиаперевозок (9).

Финансовый блок (2).

Отдел информационных технологий (6).

Визовый отдел (10).

Маркетинг (3).

Туристские отделы (7).

Реклама и PR (4).

Хозяйственный блок (11).

Генеральный директор

Помощник генерального директора.

Руководитель секретариата.

Юрист-консультант.

Менеджер по персоналу.

Помощник по административным вопросам.

Проект модели управления персоналом.

Создание отдела по управлению персоналом.

Разработка комплекс-ной системы мотивации и стимулиро;

вания труда.

Проект модели обучения и развития персонала.

Проект модели оценки персонала.

Проект модели отбора персонала.

Проект модели кадрового планирова-ния.

Эффективная работа персонала компании «PAC GROUP».

Развитие компании.

Генеральный директор

Руководитель отдела по управлению персоналом.

Заместитель руководителя отдела по управлению персоналом.

Менеджер по персоналу.

Модель отбора персонала.

3) тесты на соответствие профессиональных знаний и эрудиции работников.

1) поиск сотрудников через знакомых и друзей работников.

2) анализ резюме.

4) беседа с менеджером по персоналу и руководителем отдела.

высшее образование.

5) выбор наиболее подходящего работника.

опыт работы.

организаторские способности.

социально-психологические характеристики.