Управление по показателям бизнес-процессами закупки коммерческой фирмы

д.

Отклонение за счет изменения структуры закупаемых МТР определяется изменением производственной потребности подразделений-заказчиков в связи с изменением технической политики или использованием нового оборудования. Эта составляющая показывает, насколько изменился перечень закупаемых номенклатурных позиций по сравнению с предыдущим периодом.

Посмотрим на результаты анализа отклонения по стоимости закупок на примере расчетов, проведенных для одного из комбинатов Компании в части технологического оборудования (Приложение 1). Общий рост закупок составил 100 млн. рублей, то есть произошло увеличение стоимости закупок на 32% по сравнению с предыдущим годом. При этом отклонение за счет инфляции составляет 8%, отклонение по количеству равняется 6%, отклонение за счет изменения структуры закупок достигает 20%. Что касается основного показателя системы снабжения — изменения стоимости закупок за счет изменения индекса цен, скорректированного на инфляцию, то оно по данной номенклатуре составляет -2%, что говорит об эффективной работе снабженцев, в части проведения переговоров и выбора поставщиков.

Следует отметить, что при определении КПЭ по оптимизации стоимости закупок можно осуществлять анализ динамики цен не только по сравнению с предыдущими периодами, но и с публикуемыми индексами цен.

2.2 Оценка уровня обеспечения заявок заказчиков Как уже было сказано выше, показатель уровня выполнения заявок является основным для системы снабжения и является частью системы мотивации каждого сотрудника — от рядового экономиста до Директора по закупкам. Данный показатель рассчитывается как процент исполненных заявок в общем объеме заявленных материально-технических ресурсов.

Заявка считается выполненной, если заказанные МТР доставлены заказчику в сроки, указанные в заявке. Для того чтобы этот показатель было реально измерить, проведение заявочной компании и подача корректировочных заявок должны быть четко регламентированы.

Как правило, до того момента, когда предприятие начинает реально контролировать данный показатель, особенно, если отсутствовала информационная система, любой снабженец говорит, что уровень выполнения заявок составляет 100%. Когда появляется объективный инструмент для измерения, то картина оказывается достаточно печальной. Так, на начало внедрения системы КПЭ и проведения системных преобразований уровень выполнения заявок составляет менее 50%. Как правило, в ходе внедрения (где-то около 12−18 месяцев) уровень выполнения показателя достигает более, чем 80%, и уже следующее целевое значение выставляется на уровне 85%.

3. Организация внедрения системы КПЭ Для того, чтобы система КПЭ в компании работала эффективно, внутри компании должны быть четко сформулированы требования к системе снабжения и ответственность участников. Для нормальной работы системы снабжения необходима регламентация следующих процессов: формирование производственной потребности, планирование закупок, выбор поставщиков, ведение договоров с поставщиками, организация работы складского хозяйства и доставка заказчикам.

Кроме вышеперечисленных регламентов должен быть также детально регламентирован и сам процесс контроля, анализа и совершенствования бизнес-процессов. Для этого разрабатываются следующие регламентирующие документы: положение о порядке контроля и формирования КПЭ, перечень КПЭ, распределение КПЭ по сотрудникам, инструкция по расчету КПЭ, порядок определения балльных оценок по показателям, инструкции по расчету интегральных показателей.

Эти документы, а затем плановые и фактические значения показателей утверждаются руководством системы снабжения и согласуются экономическими службами и отделом персонала, а уже затем предоставляются на рассмотрение руководства компании.

В организационной структуре системы снабжения сущкствует подразделение, занимающемуся аналитической работой, в т. ч. планированием значений КПЭ, а затем отслеживанием фактических значений.

Разработка системы КПЭ позволяет создать также регулярный аналитический отчет для руководства компании и акционеров. В отчете содержится информация по исполнению планового значения каждого показателя, информация представляется в графическом и табличном виде. В том случае, если отклонение составляет более 5%, даются комментарии. Наличие четких инструкций по расчету показателей позволяет получить качественную управленческую отчетность, поддерживающую принятие управленческих решений.

Рассмотрим, каким образом осуществляется автоматизация системы КПЭ в Компании «Руссдрагмет».

На первом этапе проекта разрабатываются все необходимые регламенты, инструментарий в Excel для расчета интегральных показателей и аналитический отчет для руководителя. В это время специалисты по внедрению программного обеспечения являются просто участниками рабочей группы проекта. Затем на втором этапе автоматизируется расчет ограниченного набора показателей (на основании ранее разработанных инструкций по расчету). Начинается опытно-промышленная эксплуатация процесса (аналитический отчет и оценка персонала по-прежнему осуществляются в Excel).

После опытно-промышленной эксплуатации в регламентирующие документы могут быть внесены некоторые изменения. Затем автоматизируются остальные показатели, система работает в промышленном режиме. Впоследствии могут быть автоматизированы отчет для руководителя и процесс оценки интегрированных показателей для персонала, соответствующие возможности есть практически у всех ERP-систем.

3. Совершенствование бизнес-процесса «Закупки» в Компании «Руссдрагмет»

2.1 Планирование Как нами было сказано в предыдущей главе работы, основным недостатком действующей системы (is as) в Компании «Руссдрагмет» является отсутствие комплексного подхода к организации процесса поставок в частности процесса их планирования.

Однако, в процессе развития бизнеса, эволюции логистики и SCM снабженческая деятельность существенно изменилась. Значительную часть потребительской ценности, создаваемой в цепи поставок, сегодня обеспечивают для производителей поставщики, что делает взаимоотношения с ними более важными, чем когда-либо. К тому же решения по закупкам сейчас становятся все более сложными, чем они были когда-либо в прошлом, и времена простого выбора поставщика, предлагающего самые низкие цены в своем прайс-листе, ушли в прошлое. Вопросы стратегического сорсинга прочно входят в сферу интересов топ-менеджмента компании. Фокусируясь на общих затратах, на улучшении количественных и качественных параметров процессов снабжения товарами, материалами и комплектующими, стратегическое управление поставщиками может способствовать улучшению обслуживания подразделений Компании и за счет этого увеличить ее доходы.

Стратегический сорсинг — поиск и установление рациональных источников поставок — является ключом к правильному фокусированию логистики снабжения для обеспечения рентабельности и роста бизнеса Компании «Руссдрагмет».

Существует несколько вариантов сорсинга. Компания «Руссдрагмет» применяет в своей деятельности преимущественно Single Sourcing — закупки у единственного источника. Данный вид планирования поставок является достаточно рисковым и Компании наиболее активно необходимо применять Multiple Sourcing — закупки у нескольких источников. Это позволит снизить риски планирования и как следствие избежать срывов материалов и комплектующих на предприятия Компании, которые в 2010 году составили 9% от общего объема договоров поставки.

В концептуальном плане стратегический сорсинг — это совокупность процессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источниках поставок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности.

Оптимизационные решения по определению наиболее важных типов закупок и отдельных номенклатурных позиций предметов снабжения, выполняемые в процессе стратегического планирования, обычно базируются на таких критериях, как:

— процентная доля в себестоимости производства продукции;

— процентная доля в общих затратах на закупки (ТСО);

— применение в ГП компонентов, обеспечивающих высокую маржу прибыли.

Важную роль в стратегическом планировании играют современные инструменты информационной поддержки планирования: программный комплекс MRP, пакеты типа «Open-to-buy» и др.

2.2 Бюджетирование Эффективность логистики снабжения в стратегическом плане определяется прежде всего наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения ряда оптимизационных задач. Одной их таких типичных задач является определение объемов закупаемых материальных ресурсов и времени их оплаты. Для этого требуется оценить составляющие транспортных расходов, затрат на содержание запасов и сравнить отпускные цены поставщиков материальных ресурсов. Здесь возможно несколько ценовых стратегий.

Одна из стратегий заключается в закупке материальных ресурсов к моменту их непосредственного потребления (идеологии JIT), которая и применяется на данный момент в Компании «Руссдрагметалл». Альтернативной ей стратегией является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая материальные ресурсы вперед (с отсрочкой поставки), Компания сможет застраховать себя от возможного повышения цен на материальные ресурсы в будущем. Это особенно актуально сейчас — в период финансовой и экономической нестабильности и особенно при осуществлении поставок от зарубежных партнёров.

Типичной практикой является применение смешанных стратегий оплаты, т. е. оплаты к моменту потребления и форвардной оплаты закупаемых материальных ресурсов. Эти стратегии применяются в тех случаях, когда модель цены имеет явный сезонный характер (что часто бывает с материалам для золотодобычи). Тогда на этапах спада цены практикуют оплату по факту поставки, а на этапах подъемафорвардную оплату.

Данные механизмы стратегического планирования оплаты позволят снизить бюджет поставок в среднем на 10−15%, что в масштабах деятельность такой крупной компании как «Руссдрагметалл» является значительной суммой.

2.3 Контрактация В предыдущей главе работы был описан этап составления контракта при осуществлении поставок, на основании которого можно сделать вывод, что данный этап является достаточно отработанным и учитывает практически все необходимые аспекты и элементы комплексного подхода. Однако, при организации поставок от зарубежных партнеров при отправлении груза возникает ряд сложностей, связанных со спецификациями на товар.

Некоторые компании решают эту проблему относительно недорого. Они ввели практику использования вместо спецификаций к контракту документы, выдаваемые системой ERP-класса, установленной у продавца. К таким относится, например, подтверждение заказа в системе SAP. Этот документ, как правило, содержит всю необходимую для таможенника информацию — от номера контракта, до цены и базиса поставки. А тот факт, что выпускается этот документ, автоматически не требует наличия на нем печатей и подписей. Эта практика достаточно успешно используется многими крупными российскими компаниями на протяжении нескольких лет.

2.4 Поступление от поставщика Ранее при рассмотрении этапа планирования уже говорилось о необходимости внедрения системы поставок от нескольких поставщиков на основе конкурса или торгов. Однако, при внедрении этой системы необходимо большое внимание уделять классификации поставщиков, помимо той, которая уже применяется в Компании. В дополнение к АВС-классификации можно классифицировать контрагентов по стадиям взаимоотношений и хранить историю изменения стадий для анализа развития взаимоотношений.

Различаются следующие стадии взаимоотношений с поставщиками:

— потенциальный поставщик;

— разовый поставщик;

— постоянный поставщик;

— потерянный поставщик.

Переходы поставщиков из одной стадии в другую можно представить в виде следующей схемы.

Рисунок 14. Схема переходов поставщик из одной стадии в другую

Для стадии «Постоянный поставщик» предусмотренная дополнительная классификация по регулярности закупок:

— стабильные закупки (X-класс);

— нерегулярные закупки (Y-класс);

— эпизодические закупки (Z-класс).

Рисунок 15. Схема дополнительной классификации по регулярности закупок

При формировании отчета «XYZ-анализ поставщиков» контрагентам автоматически присваивают соответствующие стадии и классы. Руководитель может поправить эти результаты анализа и вручную проставить контрагенту ту стадию и тот класс, которые считаете нужными.

После формирования отчета каждому поставщику, участвующему в АВС-классификации, будет автоматически присвоена соответствующая категория.

Автоматическое присвоение категорий базируется на формальном подходе и не учитывает некоторых деталей, таких, как потенциал поставщика и др. Например, крупная торговая компания, недавно ставшая поставщиком предприятия, в анализируемом периоде может дать предприятию совсем небольшой объем выручки. Такая компания автоматически будет отнесена к классу «B» или даже к классу «C». Но потенциал компании таков, что при успешном развитии взаимоотношений ее можно превратить в основного поставщика предприятия. Поэтому руководитель может вручную присвоить такой компании класс важности «A», чтобы установить для нее режим наибольшего благоприятствования со стороны менеджеров-логистов.

2.5 Склад и перемещение На данный момент времени в Компании наибольшее распространение получила система централизованного снабжения, в том числе на 3-х основных складах Компании, откуда соответственно материалы и комплектующие поступают непосредственно на предприятия, входящие в состав Компании. Однако, среди негативных моментов, которые возникают при централизации снабжения, можно назвать увеличение времени на планирование потребности и размещение заказов, большие объемы капиталовложений в складские запасы, снижение их оборачиваемости рост неликвидов.

Комбинированная система снабжения предусматривает, что подразделения Компании (производственные предприятия) могут осуществлять закупочную деятельность как самостоятельно, так и через единую службу снабжения (Приложение 2). При реализации этой концепции за подразделениями Компании закрепляется право осуществления самостоятельных закупок ресурсов. Так как подразделения Компании «Руссдрагмет» являются по существу самостоятельными предприятиями, то им можно передать право на закупку в том числе и производственного стратегически важного оборудования в пределах Российской Федерации. При этом центральное подразделение осуществляет закупку у зарубежных поставщиков, а также инновационное сверхсложные и дорогостоящее оборудование у российских производителей. При этом достигаются эффекты, присущие концепциям централизованного и децентрализованного снабжения.

2.6 Отпуск ТМЦ в производство Для повышения эффективности отпуска товарно-материальных ценностей в производство в рамках комплексной системы управления бизнес-процессом поставки предлагается внедрение Единой корпоративной автоматизированной системы управления финансами и ресурсами (ЕК АСУФР) на базе системы R/3 фирмы «SAP». Система представляет собой набор модулей программного обеспечения в архитектуре клиент-сервер, позволяющих соединить на предприятии производство, сбыт, бухгалтерский учет и учет затрат в единое целое, планировать и управлять всеми административно-хозяйственными операциями как в рамках отдельного предприятия, так и в рамках всей Компании. По сфере применения R/3 подразделяется на следующие модули: FI — финансы; СО — контроллинг; ММ — управление материальными потоками; SD — сбыт; HR — управление персоналом.

Модуль «Управление материальными потоками (ММ)» оптимизирует все закупочные процессы с помощью управляемых потоком операций функций обработки, позволяет осуществить автоматическую оценку поставщиков, сокращает путем точного ведения запасов и управления складами заготовительные и складские расходы и интегрирует контроль счетов (рис. 16).

Рисунок 16. Структура модуля ММ в системе R/3

Основные организационные уровни системы R/3, относящиеся к модулю «Управление материальными потоками», приведены ниже.

Мандант — высший уровень организационной структуры предприятия (Компания «Руссдрагмет»).

Балансовая единица — хозяйственная единица, входящая в структуру манданта.

Завод — место, где производятся материалы или предоставляются товары и услуги (Предприятие).

Склад — место хранения материалов внутри предприятия. На уровне склада осуществляется управление запасами, выполняется инвентаризация. В системах дорожного уровня складами являются как места физического хранения материалов, так и подотчетные лица.

Закупочная организация — организационная единица предприятия, которая обсуждает условия закупок с поставщиками и несет ответственность за эти транзакции (транзакция системы R/3 является последовательностью согласованных, логически взаимосвязанных шагов диалога).

Группа закупок — закупочная организация состоит из групп закупок (групп закупщиков), занимающихся повседневными закупками. Одна группа закупок может также работать для нескольких закупочных организаций.

Сбытовая организация отвечает за продажу материалов.

Канал сбыта — путь, по которому товары или услуги попадают к клиентам.

Пункт отгрузки — место, где происходят операции по отгрузке. Каждая поставка обрабатывается из пункта отгрузки.

Технологический процесс работы хозяйства материально-технического снабжения по обеспечению материальными ресурсами предприятий с использованием системы R/3 включает в себя три основных этапа.

Планирование и поставка материально-технических ресурсов.

— Отпуск материалов структурным подразделениям хозяйства МТО.

— Отпуск материалов предприятиям.

— Стандартный цикл закупки в системе R/3 включает в себя создание заявки на закупку, выбор поставщика, заказ на поставку, поступление материалов, контроль счетов и обработку платежей.

Инженер дирекции материально-технического обеспечения в системе R/3 формирует запрос поставщикам о ценах на продукцию, транспортных расходах по ее доставке. На основании согласованного предложения поставщика составляется заказ на поставку, который является документом, разрешающим завоз материально-технических ресурсов на главный материальный склад предприятия Компании «Руссдрагмет» (НХГ).

При поступлении материалов на НХГ кладовщик проверяет соответствие поступивших материалов данным заказа на поставку и счета-фактуры, производит прием продукции с составлением в системе R/3 приемного акта, передает все документы в бухгалтерию НХГ, где в системе R/3 формируется приходный ордер.

На основании планов снабжения и анализа запасов инженер службы МТО формирует в системе R/3 требование-приказ на отпуск материалов структурному подразделению отдела (ОМТО) и передает его в НХГ. Кладовщик НХГ в день отгрузки материала формирует в системе R/3 накладную на отпуск материала, а бухгалтер — извещение (авизо).

При прибытии материалов кладовщик ОМТО производит сверку фактически поступившего груза с данными накладной на отпуск, формирует в системе R/3 приемный акт и передает его бухгалтеру. Таким образом, при отпуске материалов с одного предприятия хозяйства на другое проводки по внутрихозяйственным расчетам производятся в системе R/3 автоматически.

На основе заявок предприятий и планов снабжения инженер ОМТО в системе R/3 формирует требование-приказ на отпуск материала предприятию, согласно которому кладовщик ОМТО в день отгрузки материала формирует в системе R/3 накладную на отпуск материала. При выдаче материалов кладовщик производственной кладовой в системе R/3 формирует накладную и направляет ее в бухгалтерию ОМТО. На основании накладной бухгалтер ОМТО формирует авизо и отправляет его в бухгалтерию предприятия.

Система R/3 интегрирует планирование потребности в материалах, их закупку и поступление, управление запасами и т. д. в единый поток последовательной обработки хозяйственных процессов. Она не знает ни организационных, ни географических границ, что позволяет обеспечить любого сотрудника на его рабочем месте необходимыми данными и документацией.

Внедрение системы R/З в хозяйстве материально-технического снабжения позволит наладить:

1) оперативный контроль за выполнением планов закупок и поставок;

2) учет наличия и движения материально-технических ресурсов на складах и в производственных кладовых в реальном режиме времени;

3) учет отпуска материалов потребителям;

4) ведение расчетов с организациями;

5) бухгалтерский учет;

6) учет расходов по всем статям и подразделениям;

7) контроль наличия неходовых материалов.

2.7 Анализ Следует отметить, что при организации материально-технического обеспечения на российских предприятиях меньше всего внимания, как правило, уделяется аналитической работе и совершенствованию бизнес-процессов. Однако этот процесс необходим для того, чтобы обеспечить гибкость системы в современных постоянно меняющихся условиях. Организация контроля и анализа требует регламентации, как и все остальные процессы снабжения.

Однако, на взгляд автора Компания «Руссдрагмет» при внедрении системы КПЭ, совершила следующие типичные ошибки:

— проект создания системы КПЭ начался без предварительного детального анализа бизнес-процессов, что затруднило формулировку КПЭ и разделение ответственности между подразделениями.

— Руководство поручило подразделениям самостоятельно разработать для себя КПЭ. В результате показателей оказалось очень много, они никак не связаны между собой и о каком-то соответствии корпоративной стратегии не может быть и речи. Кроме того, очень быстро растет количество управленческих отчетов, необходимых для расчета КПЭ и анализа.

— Еще одна ошибка — создание системы КПЭ без четких инструкций по расчету. В результате аналитические отделы тратят много времени на расчет фактических значений, опять же увеличивается количество отчетов, при этом результаты анализа КПЭ оказываются некорректными.

Системный подход, предполагающий регламентацию процессов, разработку организационной структуры, подготовку четких инструкций по расчету, помогает создать прозрачную и эффективную систему КПЭ и провести автоматизацию с наименьшими затратами.

В следующей главе работы рассмотрены совершенствования управления показателями бизнес-процесса, в том числе его эффективности.

4. Совершенствование управления показателями бизнес-процесса «Закупки»

1. Предложение системы.

Ключевые показатели эффективности процессов логистики помогают специалистам обнаружить «узкие места» в цепочке снабжения и более эффективно пользоваться имеющимися ресурсами.

В ряде компаний применяется система отчетности, позволяющая следить за тем, как в тот или иной момент обстоят дела с запасами. Однако этой информации порой не хватает для ответа на вопросы:

— Оптимальны ли существующие запасы?

— Почему запасы именно такого рода?

— Что нужно сделать для их оптимизации?

— Насколько эффективен процесс снабжения в целом?

— Каковы пути оптимизации?

Управленцам же требуются ответы именно на эти вопросы, а в зависимости от уровня принятия решения — в той или иной степени детализации. В условиях современного бизнеса и объема предоставляемых услуг, бурного развития технологий и сложных бизнес-процессов эта задача далеко не тривиальна. Ответы может дать анализ ключевых показателей эффективности процесса — KPI. Другими словами, для каждой ключевой точки процесса определяется показатель эффективности (алгоритм расчета, норматив). На основании значений каждого показателя, а также их совокупности и при сравнении значений с нормативами можно получить необходимые ответы.

Эффективность управления запасами и процессом снабжения в целом на основе KPI зависит от правильной архитектуры системы показателей. Основными критериями построения системы KPI являются:

— сбалансированность;

— простота расчета KPI (единая трактовка);

— замкнутость (отсутствие одного показателя может привести к неверным выводам);

— однозначность совокупности показателей;

— определенность зон ответственности.

2. Детализирование каждого показателя.

Немаловажный фактор — определение уровней расчета одного и того же показателя. Например, руководитель отдела логистики Компании «Руссдрагмет» обнаружил, насколько слаб показатель по структуре запасов (слишком много и долго лежат) по Компании в целом. Однако необходимо детализировать этот показатель до уровня предприятия (в зависимости от задачи детализация выстраивается по другим аналитическим измерениям). Так руководитель определит, в какой точке проблема (например, на большинстве предприятий все нормально, а вот в одном показатель намного ниже норматива). Исходя из полученных результатов руководитель принимает решение и ставит задачу перед начальником отдела логистики этого предприятия. Начальник отдела, анализируя показатели эффективности на местном уровне, доберется до корня проблемы (перечень ТМЦ).

Помимо вертикальной детализации KPI (в нашем случае она помогает определить перечень проблемных запасов), важен горизонтальный переход между показателями для определения причины скопления запасов такого рода. А эта «непрозрачная» ситуация могла сложиться по двум причинам: либо плохо отработала складская логистика (не был соблюден принцип FIFO, вследствие чего товар с хорошей оборачиваемостью начал «стареть»), либо ошиблись с определением первоначальной потребности (объем заказанного оборудования превосходил потребности бизнеса).

3. Определение важности совокупности показателей.

Показателей эффективности процесса снабжения много, некоторые имеют два алгоритма расчета (финансовый и снабженческий). Яркий представитель «семейства» KPI — показатель среднего времени хранения ТМЦ с момента поступления до момента выдачи со склада: в монтаж, на списание, для ввода в основные средства. Финансовый KPI покажет среднее время «заморозки» средств, снабженческий — среднее время хранения на складе. Каждый показатель «живет» в нескольких аналитических измерениях. Например, для показателя структуры запасов мы определили четыре основных: тип показателя (статический, динамический); время хранения; месторасположение; позиция. При этом некоторые измерения иерархичны, например позиция — категория — укрупненная категория.

Также показатели зависят от ряда входящих параметров (например, только для технического оборудования, которое поступило в компанию с 1 января 2008 года). В случае периодического дефицита по какой-то категории оборудования отслеживать показатели процесса закупок (допустим, время задержки оборудования поставщиком, время подписания заказа на приобретение с момента утверждения заявки, своевременность создания этой заявки, время ее утверждения и заказа на приобретение и т. д.). Таким образом, в результате анализа «связки» показателей непременно обнаружится «узкое место» в процессе.

4. Ликвидировать неликвид.

Сегодня компании, как никогда, стремятся избавиться от неликвидных и малоиспользуемых запасов. Решить эту задачу поможет показатель структуры запасов и производные от него. В основном появление такого балласта — следствие неконтролируемого процесса снабжения. Это может быть связано с отменой проектов, под которые закупалось оборудование, выпуском новой линейки оборудования и его моральным устареванием. К тому же когда компания, как это случается время от времени, меняет структуру и перераспределяет зоны ответственности, вопрос «почему и зачем закупили так много товара?» иногда невозможно адресовать подразделению, курирующему эти запасы, поскольку закупки производились ранее и другим персоналом.

Рисунок 17 — Показатель «T&A matrix»

Таким образом, чтобы избавиться от неликвидных и прочих подобных запасов, нельзя обойтись без создания максимально точного перечня такого оборудования и распределения его по «причинам возникновения» и группам (с точки зрения дальнейших действий). Задача разрешима при анализе комплексного показателя, который внутри нашей компании называется «Т&А matrix» — Turnover and ageing (при этом важно учитывать и FIFO). Показатель «Т&А matrix» (рис. 17) представляет собой двумерную матрицу 4×4 (размеры матрицы могут быть разные, в зависимости от глубины анализа), по одной стороне которой откладывается оборачиваемость, по другой — время хранения анализируемых запасов с момента поступления в компанию. Как и все показатели эффективности, он также может быть рассчитан по функциональной и географической принадлежности. Каждой ячейке данной матрицы поставлен в соответствие статус запасов («оптимально», «неоптимально», «критично»). В зависимости от того, в какую ячейку «Т&А matrix» попадает то или иное оборудование, принимается решение о дальнейшей судьбе ТМЦ (рис. 18).

Рисунок 18 — Миграция оборудования по матрице

Например, товары, попадающие в группу «критично» на уровне региона, расцениваются как неликвид на предприятии. В интересах оптимизации запасов данные ТМЦ перераспределяются между предприятиями (определение мест, где может быть использовано данное оборудование, осуществляется на основе KPI и специфики предприятия). Оборудование, попадающее в группу «критично» на уровне компании, расценивается как неликвид компании. Тогда рассматривается вероятность использования этого товара в других компаниях или продажи третьим лицам. Каждая заявка на приобретение проходит логистический контроль. Цель контроля — определение оптимальной цепочки снабжения. То есть если менеджер по снабжению видит (в этом ему помогают KPI), что некая потребность может быть закрыта за счет запасов другого предприятия, он принимает решение о перераспределении оборудования между предприятиями, а заявку отклоняет. Таким образом, периодический мониторинг совокупности показателей эффективности (структура запасов; оборачиваемость; FIFO) и производных от них («Т&А matrix») позволяет гармонично использовать запасы, определять неликвиды, а руководителям — принимать управленческие решения, направленные на оптимизацию запасов, и осуществлять контроль исполнения.

5. Чтобы показатели работали.

При внедрении в компании системы сбалансированных показателей процесса снабжения можно столкнуться с несколькими проблемами, которые снижают эффект от внедрения KPI.

Во-первых, это однозначность понимания значений тех или иных показателей или их совокупности.

Пример структуры запасов на предприятии:

сумма — 1 млн руб.; сроки хранения: 0−180 дней — 25%; 180−360 дней — 65%; >360 дней — 10%. При этом запасы уменьшились относительно предыдущего периода на 100 тыс. руб. (соответственно на 50 тыс. руб., 30 тыс. руб., 20 тыс. руб.).

Руководитель обязан сделать определенные выводы об оптимальности запасов и эффективности оптимизационных процессов. Разные руководители могут делать разные выводы, поэтому для упрощения «чтения» KPI и для принятия непротиворечивых решений (для каждого показателя и для совокупности нескольких) были разработаны специальные матрицы оценки. Таким образом, помимо значений KPI руководитель может посмотреть оценку и только после этого принять взвешенное управленческое решение.

Второй фактор, влияющий на эффект от внедрения — это простота работы с системой KPI.

Любой сотрудник, где бы он (географически) ни находился, способен быстро получить доступ к интересующему его показателю (если расчет таковых, а также вертикальная и горизонтальная детализация займут много времени, то эффект от внедрения системы KPI может ощутимо снизиться). В условиях большого объема информации и необходимости хранить исторические данные, а также из-за «тяжелых» алгоритмов расчета некоторых показателей доступные всем инструменты (такие как Excel или Access) не годятся для работы. Разумно заниматься этим на специальном сервере, который помимо современных инструментов для расчета и хранения информации имеет аналитическую систему отчетности с возможностью доступа через web-интерфейс.

Непременно стоит предпринять ряд шагов, чтобы система KPI использовалась как инструмент мониторинга и анализа во всех подразделениях, связанных с «ленточкой» снабжения. Некоторые показатели можно использовать для оценки эффективности деятельности сотрудников компании.

6. Система сбалансированных показателей KPI.

— Цели внедрения системы сбалансированных показателей KPI:

— Мониторинг end-to-end процесса снабжения в компании.

— Управление, контроль и оптимизация запасов.

— Выявления «узких мест» в процессе снабжения и оперативное принятие решения.

— Мониторинг процесса закупок.

— Оценка и контроль эффективности транспортной логистики.

— Оценка и контроль эффективности складской логистики.

— Оценка и контроль эффективности процесса планирования потребностей.

— Формирование управленческой отчетности по процессу снабжения в компании.

— Предоставление возможности менеджерам различного уровня управления получать необходимую информацию для принятия управленческих решений.

— Оптимизация отдельных элементов логистической системы.

— Повышение эффективности.

— Быстрый и простой доступ к информации по процессу снабжения в различных аналитических разрезах.

— Возможность определения «узких мест» в элементе логистической системы по принципу горизонтальной и вертикальной детализации.

— Контроль выполнения поставленных задач на всех уровнях управления компанией.

— Формирование единого аналитического информационного поля по процессу снабжения.

Выводы На основании изложенного в работе можно сделать выводы, что в Компании «Руссдрагмет» в силу масштабов и специфики деятельности сложилась не совсем эффективная система управления бизнес-процессами закупки материалов и комплектующих.

В ходе исследования автором была рассмотрена существующая система управления закупками в Компании по всем этапам бизнес-процесса и предложены мероприятия по ее совершенствованию. В целом существующая в Компании «Руссдрагмет» система управления бизнес-процессами не нуждаются в кардинальном реинжиниринге системы. В Компании существует комплексный централизованный подход к осуществлению поставок материалов и комплектующих на предприятия группы, используются различные программные комплексы (но в основном 1С: Управление промышленным предприятием), существует система показателей оценки эффективности бизнес-процесса закупки.

Для совершенствования системы управления бизнес-процессом автором были предложены некоторые моменты по совершенствованию отдельных этапов бизнес-процесса, а также предложена система оценки показателей эффективности бизнес-процесса закупки.

Список литературы

Боутеллир Р., Корстен Д. Стратегия и организация снабжения / Пер. с нем. под ред. Н. Ф. Титюхина. — М.: КИА центр, 2006. — 128 с.

Бродецкий Г. Л. Системный анализ в логистике: выбор в условиях неопределенности. — М.: Издательский центр «Академия», 2010. — 336 с.

Вагнер М. Штефан. Управление поставщиками / Пер с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. — М.: КИА центр, 2006. — 128 с.

Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок/ Пер. с 6-го англ. Изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 798 с.

Логистика снабжения: учебник / Сергеев В. И., Эльяшевич И. П.; под общей ред. д-ра экон. Наук В. И. Сергеева. — М.: Рид Групп, 2011. — 416 с.

Бизнес-логистика:

http://logb2b.ru

Ключевые показатели эффективности для системы снабжения:

http://www.cfin.ru/management/manufact/procurement_kpi.shtml

Организация поставок материальных ресурсов на предприятие:

http://www.mybntu.com/techno/production/organizaciya-postavok-materialnyx-resursov-na-predpriyatie.html

Планирование закупок:

http://www.uni-car.ru/page₅.php

Планирование потребности в материалах:

http://quality.eup.ru/DOCUM/planmat.html

http://www.russdragmet.ru/

Приложения Приложение 1

Анализ отклонений бюджета закупок оборудования

Приложение 2

Комбинированная система снабжения

http://www.russdragmet.ru/

http://www.russdragmet.ru/

http://www.russdragmet.ru/

http://www.russdragmet.ru/

http://www.russdragmet.ru/

http://www.russdragmet.ru/

Организация поставок материальных ресурсов на предприятие:

http://www.mybntu.com/techno/production/organizaciya-postavok-materialnyx-resursov-na-predpriyatie.html

Организация поставок материальных ресурсов на предприятие:

http://www.mybntu.com/techno/production/organizaciya-postavok-materialnyx-resursov-na-predpriyatie.html

Вагнер М. Штефан. Управление поставщиками / Пер с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. — М.: КИА центр, 2006. — С.34

Бродецкий Г. Л. Системный анализ в логистике: выбор в условиях неопределенности. — М.: Издательский центр «Академия», 2010. — С.76

Логистика снабжения: учебник / Сергеев В. И., Эльяшевич И. П.; под общей ред. д-ра экон. Наук В. И. Сергеева. — М.: Рид Групп, 2011. — С.59

Боутеллир Р., Корстен Д. Стратегия и организация снабжения / Пер. с нем. под ред. Н. Ф. Титюхина. — М.: КИА центр, 2006. — С.91

Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок/ Пер. с 6-го англ. Изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С.113

Логистика снабжения: учебник / Сергеев В. И., Эльяшевич И. П.; под общей ред. д-ра экон. Наук В. И. Сергеева. — М.: Рид Групп, 2011. — С.287