Декомпозиция целей и соответствующих весов более подробно описана на Рис.
16.
Рис.
16. Дерево целей компании ООО «ПСК» (балансировка целей)
Итак, в предыдущих разделах была выявлена необходимость внедрения системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей для комплектовщиков, а также для менеджеров по сопровождению клиентов.
До внедрения мероприятий система мотивации комплектовщиков представляла собой оклад в размере 16 200 руб. (в среднем), а также дополнительную почасовую оплату в размере 270 руб./час за переработку.
Очевидно, что при такой системе, комплектовщики не мотивированы на улучшение качества работы: точность и скорость сборки заказов, в любом случае они получают фиксированный оклад.
Новая система мотивации в рамках предложенных оптимизационных решений для комплектовщиков в общем виде представлена в Таблице 5. В дальнейшем предлагается использовать такую схему расчета заработной платы и мотивации и для остальных работников склада: грузчиков, кладовщиков, водителей подъемно-транспортного оборудования и др.
Таблица 5.
Система мотивации для производственного персонала.
Ф.И.О. № Таб. Должность Показатель Вес Норматив Выработка в мес. ПЛАН Выработка в мес. ФАКТ Сдельная расценка, руб. за единицу Переменная часть з/п, руб. Вплан=Вфакт (i=0,05), Вплан<�Вфакт (i=0,15), Вплан>Вфакт (i=o) Бонусы, руб Итого заработная плата, руб/мес. Фикс. оклад, руб/мес
KPI1 K1 N1 Вплан1= N1*кол-во часов*кол-во дней Вфакт1 a1 V1=a1*Вфакт1*K1 i1 Бонус1= Оклад*i1 Оклад+ ∑V+
∑Бонус KPI2 K2 N2 Вплан2= N2*кол-во часов*кол-во дней Вфакт2 a2 V2=a2*Вфакт2*K2 i2 Бонус2= Оклад*i2 KPIn Kn Nn Впланn= Nn*кол-во часов*кол-во дней Вфактn an Vn=an*Вфактn*Kn in Бонус3= Оклад*in Всего: 1 ∑ V ∑Бонус Прежде всего, в рамках данной системы мотивации предложено разделить заработную плату работника склада на две составляющие: фиксированную часть (оклад) и переменную часть (сдельная оплата труда). Переменная часть рассчитывается исходя из выработки сотрудника за месяц (Вфакт), сдельной расценки за единицу обработанного товара (аi), а также установленного веса показателя (Ki). Кроме того, стимулирование сотрудников на достижение целевых показателей предлагается осуществлять при помощи бонусов за выполнение плана (вес=0,05), перевыполнение плана (вес=0,15), бонусы рассчитываются умножением весов на фиксированный оклад и прибавляются к заработной плате. Период расчета — месяц.
В Таблице 3.
5. приведен пример расчета заработной платы и бонусов для комплектовщиков на основе трех показателей: количество подобранных без ошибок строк заказа (точность подборки), количество строк заказа в час и количество упаковок в час. При этом важно наличие показателей скорости подбора, как строк заказа, так и упаковок. Оба показателя необходимы для того, чтобы комплектовщики не стремились собирать большее число строк заказа с меньшим количеством упаковок, и наоборот.
Планируемый объем выработки рассчитан на основе установленных нормативов. При этом для установления плановых значений нормативы должны быть завышены, например, если норма выработки одного сотрудника составляет 135 строк заказа в час, то планируемый объем выработки за месяц составит 150строк*8 часов (в смене)*30дней (в месяце) = 36 000 строк. Завышение значений способствует стимулированию сотрудников на больший объем выработки. Итоговый размер заработной платы состоит из переменной и постоянной частей, а также бонусов за достижение плановых значений. В данном примере (Табл.
3.5.) комплектовщик перевыполнил план только по одному показателю — точности подборки, его бонус составил 567 руб. Однако очевидно, что при такой системе мотивации комплектовщики и другие сотрудники склада будут стремиться выполнить больше в меньший промежуток времени.
Ф.И.О. № Таб. Должность Департамент Показатель Вес Норматив Выработка в мес. ПЛАН Выработка в мес. ФАКТ Сдельная расценка, руб. за единицу Переменная часть з/п, руб Вплан=Вфакт (i=0,05), Вплан<�Вфакт (i=0,15), Вплан>Вфакт (i=o) Бонусы, руб Итого заработная плата, руб/мес. Петров А. В., №ПД3245
Комплектовщик Производственный департамент Количество строк без ошибок/час 0,3 132,3 31 752 31 881,7 0,3 руб/строка 2869,35 0,15 567,00 Количество строк заказа в час 0,35 135 36 000 31 920 0,42 руб/строка 4692,24 0,00 0,00 Фикс. оклад, руб/мес Количество упаковок в час 0,35 1200 312 000 264 000 0,045 руб/упак 4158 0,00 0,00 3 780 Всего: 1 11 719,59 567,00 16 066,59 Таблица 6. Пример расчета заработной платы комплектовщиков на основе KPI
Что касается менеджеров по сопровождению клиентов, до внедрения системы мотивации их заработная плата представляла собой оклад, в среднем составляющий 50 000 руб., дополнительная мотивация и премирование по качеству обслуживания клиентов не предусматривалась. Менеджеры получали ежеквартальные премии в фиксированном размере при отсутствии недовольства со стороны начальства.
Новая система мотивации на основе сбалансированной системы показателей подразумевает закрепление за сотрудниками определенных показателей. В общем виде она представлена в Таблице 3.
6. При достижении планируемых (целевых) значений показателей сотрудник получает бонусы от полугодового оклада. Размер бонусов рассчитывается на основе весов показателей (K), относящихся к определенной цели, (представленных в «дереве целей») и коэффициентов (i), изменяющихся в зависимости от выполнения плана (i=0,05), невыполнения плана (i=0) или перевыполнения плана (i=0,15). Периодичность расчета и премирования — пол года.
Таблица 7.
Система мотивации на основе бонусов по достижению KPI
Ф.И.О. № Таб. Должность Департамент Показатель Вес Невыполнение плана (i=0) План (i=0,05) Перевыполнение плана (i=0,15) Факт Выполнение плана Бонус, руб KPI1 K1 < A1% A1% > A1% B1% i1 Бонус1=З/п за 6 мес*i1*K1 KPI2 K2 < A2% A2% > A2% B2% i2 Бонус2=З/п за 6 мес*i2*K2 KPIn Kn < An % An% > An% Bn% in Бонусn=З/п за 6 мес*in*Kn З/п за 6 мес Всего: 1 Бонус1+Бонус2+Бонусn
Такая система мотивации может быть использована не только для менеджеров по сопровождению клиентов, но и для всего административного персонала как высшего, так и среднего звена. Бонусное стимулирование на основе достижения целевых KPI обеспечит вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности.
В рамках предлагаемого решения по устранению разрывов показателей удовлетворенности и уровня обслуживания клиентов в Таблице 8. приведен пример расчета бонусов для менеджеров по сопровождению клиентов. При ориентации на предложенные показатели менеджеры будут мотивированы на предоставление более качественного клиентского сервиса с целью удержания и повышения удовлетворенности существующих клиентов. Кроме того, они будут заинтересованы в увеличении объемов обработки имеющихся клиентов, за счет повышения их лояльности к компании ООО «ПСК».
Таблица8.
Пример расчета бонусной части для менеджера по сопровождению клиентов.
Ф.И.О. № Таб. Должность Департамент Показатель Вес Невыполнение плана 0 План 0,05 Перевыполнение плана 0,15 Факт Выполнение плана Бонус, руб Иванов И. И., №КД4678
Менеджер по сопровождению клиентов Коммерческий департамент Прирост выручки, % 0,5 <10% 10% >20% 12,8% 0,05 7500
Количество постоянных клиентов, % 0,2 <50% 50% >60% 52% 0,05 3000 З/п за 6 мес (руб.) Уровень удовлетворенности клиентов, балл 0,3 <8 8 >8,5 7,09 0 0
300 000 Всего: 1 10 500
Итак, в данном разделе была разработана сбалансированная система показателей эффективной деятельности ООО «ПСК» на основании которой выявлены недостатки и предложены следующие мероприятия:
Внедрение системы автоматической сортировки товаров в заказы (сортера) на складе ООО «ПСК» с целью повышения скорости и производительности комплектации, как самой затратной операции на складе. Сокращение времени комплектации будет способствовать сокращению всего цикла заказа клиента, позволяя улучшить качество сервиса.
Разработка системы мотивации административного и складского персонала на основе бонусов от достижения целевых показателей с целью вовлечения каждого сотрудника в реализацию стратегии компании ООО «ПСК», направленную на повышение качества обслуживания.
Далее будет проведено экономическое обоснование предлагаемых решений.
3.3 Экономическое обоснование предлагаемых решений
Завершающим этапом необходимо рассчитать затраты и эффективность от проведения запланированных мероприятий.
Мероприятием для повышения производительности процесса подбора заказов на складе была предложена установка автоматической системы сортировки товаров для обработки продукции клиентов.
Автоматическая система сортировки товаров в заказы позволит компании ООО «ПСК» получить следующие преимущества:
Повышение производительности подбора товара и рост показателя «Количество строк заказа в час» с 133 до 700 с начала 2013 года при условии, что оборудование будет введено в эксплуатацию к концу 2012 года. (Рис.
3.7.) Вследствие этого сократится значение показателя «среднее время комплектации заказа» и общее «время подготовки заказа» приблизительно на 65%.
Сокращение количества ошибок при подборе за счет уменьшения влияния человеческого фактора, а также повышение показателя «точность подбора» с 98,82% до 99%. (Рис.
17.)
Рис.
17. Ожидаемые изменения значений показателей при внедрении автоматической системы сортировки товаров
Улучшение показателя качества обслуживания «совершенный заказ» с 86,95% до 89% благодаря устранению ошибок при подборе и сокращению длительности цикла заказа.
Возможность обрабатывать на 60% больше заказов клиентов благодаря повышению производительности отбора. Также вследствие улучшения качества обслуживания ожидается увеличение объемов обработки клиентов, начиная со второго года эксплуатации сортера. Суммарный прирост выручки за 2013 год предположительно составит 1 894 920,66 руб.
Сокращение затрат на оплату труда производственного персонала, т.к. при увеличении производительности подбора потребуется меньшее количество комплектовщиков. (Табл.
3.9.)
Таблица 9.
Расчет экономии от сокращения затрат на оплату труда производственного персонала при установке сортера Клиент Кол-во комплектовщиков ФОТ комплектовщиков Сокращение персонала, чел. Экономия от сокращения, руб./мес. «As is» «To be» «As is» «To be» 1 10 6 162 500,00 97 200,00 7 113 750,00 2 8 128 800,00 5 80 500,00 Всего: 18 291 600,00 12 194 250,00 За год: 2 331 000,00
Далее рассмотрим основные статьи затрат на установку и эксплуатацию сортера на складе ООО «ПСК». (Табл.
10.)
Таблица 10.
Затраты на оборудование по автоматической сортировке товаров Единовременные затраты, руб. Эксплуатационные затраты, руб/мес. 1. C rossbelt Сортер 5 518 665,00 1.
Стоимость обслуживания начиная с 3-го года (2 года гарантия) 11 923,04 2. Доставка и таможенное оформление 613 185,00 3. Монтаж и запуск систем на месте 273 889,30 4. Установка системы управления сортером и интеграция с WMS 147 164,40 5.
Обучение персонала 49 054,80 2. Электричество (2160 кВт/мес.) 8 208,00 6. Выходные пособия сокращенному персоналу 194 250,00 Итого: 6 796 208,50 20 131,04
Учитывая все предполагаемые преимущества и затраты на установку сортера был произведен расчет окупаемости и оценка целесообразности проведения проектных мероприятий. (Приложение 2)
Сумма текущих стоимостей всех спрогнозированных дисконтированных денежных потоков или Чистый Дисконтированный Доход (NPV) составил 4 183 737 руб. Данная величина NPV показывает чистые доходы компании от вложения денежных средств в данный проект. Внутренняя норма доходности (IRR) составила 59,64%, то есть в случае если проект будет финансироваться за счет ссуды коммерческого банка, верхняя граница допустимого уровня процентной ставки не должна превышать 59,64%. Срок окупаемости проекта составит 2,54 года, таким образом, возврат вложенных инвестиций ожидается в 2013 году.
На Рис. 18. графически представлены денежные потоки на ближайшие 5 лет. Точка пересечения кумулятивного денежного потока с осью абсцисс демонстрирует срок окупаемости проекта.
Рис.
18. Прогнозируемые потоки денежных средств, при внедрении автоматической системы сортировки товаров
Таким образом, произведенный анализ эффективности позволил выявить инвестиционную привлекательность проекта по установке сортера на складе ООО «ПСК».
Следующим мероприятием, призванным повысить качество сервиса логистического оператора ООО «ПСК», была предложена разработка системы мотивации персонала на основе сбалансированной системы показателей, а также сдельной оплаты труда для производственных рабочих.
Проведение данных мероприятий позволит:
Повысить производительность складского персонала приблизительно на 3,6% (благодаря стимулированию рабочих на увеличение выработки в течение рабочего времени).
Сократить численность производственного персонала (при увеличении выработки потребуется меньшее количество персонала). Предлагается сократить численность складских рабочих с 4998 до 4823человек.
Повысить лояльность существующих клиентов (благодаря бонусному мотивированию менеджеров по работе с клиентами на повышение качества клиентского сервиса). При увеличении уровня удовлетворенности клиентов ожидается прирост выручки на 0,03% (на 18 139 254 руб.) (Рис.
19.)
Рис.
19. Ожидаемые изменения показателей при внедрении системы мотивации персонала на основе ССП
На Рис.
3.9. видно, что при внедрении системы мотивации персонала, начиная с 2012 года, небольшими темпами будет возрастать выручка от реализации услуг. При этом производительность персонала значительно повысится по сравнению с 2010 годом. Однако, спустя несколько лет, данная система мотивации не будет столь эффективна, т.к. сотрудники привыкнут к определенным нормам выработки, производительность персонала начнет постепенно снижаться. Поэтому необходимо периодически пересматривать систему мотивации, устанавливая новые нормативы и целевые показатели.
Мониторинг выработки рабочих склада предложено осуществлять при помощи WMS-системы, а расчет заработной платы и бонусов делегировать сотрудникам отдела персонала.
Итак, после рассмотрения преимуществ и расчета затрат на внедрение предлагаемых решений необходимо произвести общую оценку их эффективности. Для этого воспользуемся моделью стратегической прибыли, разработанной компанией Dupont. Эта модель показывает, как предлагаемые процедуры изменения повлияют на показатели прибыли и чистую стоимость компании.
Данные, необходимые для реализации модели, содержатся в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе компании.
При расчете модели стратегической прибыли после внедрения предложенных мероприятий произошли следующие изменения (Рис. 3.10):
Увеличился объем валовых поступлений от продаж на 0,6%, себестоимость услуг сократилась на 1,7%, вследствие чего валовая прибыль возросла на 31,4%
Общая стоимость активов возросла на 0,27%, однако, несмотря на это оборачиваемость активов также повысилась на 0,34%
Доходность к чистой стоимости повысилась с -1,29 до -1,02 (на 21%).
Рис.
20. Модель Стратегической Прибыли компании ООО «ПСК»
Заключение
В данной работе был проведен анализ деятельности компании ООО «ПСК», в ходе которого были выявлены проблемы низкой производительности персонала, высоких затрат на оплату труда производственных рабочих, а также недостаточно высокой оценки качества обслуживания клиентами компании. Учитывая выявленные недостатки, а также направленность стратегии компании на повышение качества сервиса, было предложено разработать систему управления качеством сервиса, позволяющую производить оценку процесса обслуживания клиентов при помощи ключевых показателей эффективности (KPI), а также влиять на этот процесс.
Поскольку процесс управления качеством сервиса является цикличным и требует постоянной оценки, контроля и мониторинга, было предложено разработать Сбалансированную Систему Показателей, направленную на достижение стратегии компании. При этом были рассмотрены теоретические аспекты и алгоритм внедрения данной концепции. Также в данной работе были рассмотрены рычаги логистики, оказывающие влияние на эффективность работы логистического оператора, позволяющие выявить способы повышения доходности и рентабельности бизнеса.
В результате разработки сбалансированной системы показателей были выявлены разрывы значений показателей компании ООО «ПСК» от целевых значений, установленных на основе лучших практик филиалов компании. Для устранения разрывов в показателях производительности отбора товара и длительности цикла заказа была предложена установка оборудования по автоматической сортировке товара на складе. Процесс внедрения данной системы осуществлялся по этапам разработанного алгоритма, включающего анализ клиентской базы по критериям и ограничениям функционирования системы. В результате анализа были отобраны клиенты ООО «ПСК», для которых целесообразна установка автоматической системы сортировки. После установки системы сортировки изменился бизнес-процесс комплектации заказов на складе, улучшились основные показатели эффективности (KPI) данного процесса.
В рамках сбалансированной системы показателей была разработана система мотивации административного и производственного персонала, обеспечивающая вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности. Кроме того было предложено внедрить сдельную оплату труда производственных рабочих, ориентированную на увеличение выработки и позволяющую повысить производительность труда.
В завершение был проведен анализ экономической целесообразности внедрения предлагаемых решений с помощью расчета ожидаемых выгод и затрат на проведение запланированных мероприятий. Был произведен расчет срока окупаемости, чистого дисконтированного дохода и других финансовых показателей, подтверждающих инвестиционную привлекательность установки автоматической системы сортировки товаров на складе. Результатом оценки эффективности предлагаемых решений стал расчет показателя доходности к чистой стоимости компании в рамках модели стратегической прибыли.
Список используемой литературы:
Таможенный Кодекс Таможенного Союза к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета Евразийского экономического сообщества (Высшего органа Таможенного союза) на уровне глав государств от 27 ноября 2009 года № 17 (в ред. Протокола от 16 апреля 2010 года) Алесинская Т. В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 121 с.
Бродецкий, Г. Л. Управление запасами: учеб. пособие. — М.: Эксмо, 2007. — 400с. -(Высшее экономическое образование).
Логистика: «Учебное пособие» :/ Под ред. Аникина Б. А. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 327с.
Баранов, В.В. и др. Автоматизация управления предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2000 — 356с.
Бауэрсокс, Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. — М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. 640с.
Васильев, Г. А. и др. Логистика. — М.: Экономическое образование. 1993, 264с.
Гаджинский, А. М. Основы логистики: Учебное пособие. — М.: Маркетинг, 2004, 248с.
Голиков, Е. А. Пурлик В. М. Основы логистики и бизнес-логистики: Монография.— М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004, 351с.
Гордон, М. П. Тишкин Е. М. Усков Н. С. Как осуществить экономичную доставку товаров отечественному и зарубежному покупателю: Справочное пособие для предпринимателя. — М.: Транспорт, 2005, 115с.
Демичев, Г. М. Складское и тарное хозяйство. — М.: Высшая школа, 2000, 274с.
Долгов, А.П., Уваров С. А. Логистический менеджмент. Управление запасами. Учебное пособие. — СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2003. 200с.
Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд. / Под ред. В. С. Лукинского. -
СПб.: Питер, 2007. — 448с. (Серия «Учебное пособие»).
Дыбская, В.В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В. И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2008. — 944с. (Полный курс МВА).
Журнал «Складские технологии» № 3, 2005: статья Александра Зверева «Что страховать: свою ответственность или товар клиента?».
Залманова, М. Е., Новиков О. А., Семененко А. И. Производственно-коммерческая логистика: Учеб. пособие по курсу «Логистика» для студентов спец. 0608 / Саратовский, гос.
техн. ун-т. — Саратов. 2002, 114с.
Иванов, Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация. — М.: Вершина, 2006. 176с.
Иванов, Д. А. Управление цепями поставок. — СПб.: Изд-во Политех. ун-та, 2009. — 660с.
Красс, М.С., Чупрынов Б. П. Основы математики и ее приложения в экономическом анализе: Учебник. — 3-е изд., исп. — М.: Дело, 2002. — 688с.
Кретов, И. И. Логистика во внешнеторговой деятельности: учеб. пособие. — 2-е изд. перераб. и доп. / И. И. Кретов, К. В. Садченко; Акад. внеш. торговли. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 256 с.
Козловский, В.А., Козловская Э. А., Савруков Н. Т. Логистический менеджмент. Учебное пособие. Изд. второе, дополненное. — Спб.: Изд. «Лань», 2002. 272с.
Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общей и научной ред. Проф. В. И. Сергеева — М. ИНФРА-М, 2004, 976с.
Лайсонс, К., Джиллингем, М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. 798с.
Логистика: «Учебное пособие» :/ Под ред. Аникина Б. А. — М.: Изд-во Проспект 2007 — 408с.
Логистика: тренинг и практикум: учебное пособие / Б. А. Аникин, В. М. Вайн, В. В. Водянова и др.; под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 448с Миротин, Л. Б. Транспортная логистика: Учебник для транспортных вузов. — М.: Издательство «Экзамен», 2002 — 512с.
Миротин, Л.Б., Некрасов А. Г. и др. «Интегрированная логистика накопительно-распределительных комплексов: Учебник для вузов — М.: Издательство «Экзамен», 2003 г — 448с Парамонов, М. Ю. Логистика биржевых потоков. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 1996, 124с.
Сергеев, В. И. Логистика в бизнесе. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 608 с.
Степанов, В. И. Логистика: учеб. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. 488с.
Смирнова, Г. Н. и др. Проектирование экономических информационных систем: Учебник — М.: Финансы и статистика, 2002. — 521с.
Смирнова, Е.А. «Управление цепями поставок» Учебное пособие. 2009 г. 123с.
Стерлигова, А. Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 430с.
Сергеев В.И., Сергеев И. В. Система сбалансированных показателей оценки эффективности логистики компании // Логистика и управление цепями поставок, № 4−5, 2004. — С. 82−100.
Сергеев И. В. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. — С.33−45.
Сергеев В. И. Управление цепями поставок в России — миф или реальность?// Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2004, С.14−33.
Сток Дж.Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой: Перевод с 4-го английского издания — М.: ИНФРА-М, 2005, ХХХII. — 797с.
Таран С. Наличие логистической стратегии и конкурентоспособность компании // Логинфо. Журнал о логистике в бизнесе, № 7−8, 2006. — С.40−44.
Терентьев П. А. Разработка функционала контроллинга и состава KPI для возвратной логистики торговых компаний // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. — С.59−67.
Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей / пер. с нем. М. В. Лапшинова. — М.: Омега-Л, 2006. — 144с.
Хонканен С, Ройха С. Древесина перевозится по рельсам // Staff in wood supply, № 1, 2005, С. 14−19.
Хэндфилд Р.Б., Николс Э. Л. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 416 с.
Шматалюк А. Практика Balanced Scorecard // Логинфо, № 11, 2007. — С. 13−21.
K aplan R. N orton D.
H aving trouble with your strategy? T han map it! // H
arvard Business Review, Sept-Oct 2000, C. 167 — 176.
Niven Paul R. Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Performance. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005. — 189 с.
Niven Paul R. Balanced Scorecard Step-by-step. Maximizing Performance and Maintaining Results. Published by John Wiley & Sons, Inc., New York, 2002. — 220 с.
Rasiel Ethan M. Friga Paul N. THE McKinsey Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm. — 2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc.
Smith, R. F. Business process management and the balanced scorecard: using processes as strategic drivers / R. F. Smith. — Hoboken: John Wiley & Sons, 2007. — 227 c.
Приложения Приложение 1
Набор показателей эффективности ООО «ПСК» и алгоритмы расчета.
Цели Перспективы Показатель Алгоритм расчёта Ед. 1 2 3 4 5 Увеличение прибыли Финансы Маржа по каждому терминалу Прибыль по каждому терминалу/выручка по каждому терминалу*100% % Увеличение выручки Финансы Прирост выручки, % Выручка за текущий период/ выручка за прошлый период*100% % Привлечение новых клиентов Клиенты Количество привлеченных клиентов Количество новых клиентов/общее количество клиентов (за квартал) *100% % Повышение удовлетворенности клиентов Процент постоянных клиентов Количество постоянных клиентов (>5 лет)/ общее количество клиентов*100% % Уровень удовлетворенности клиентов Анкетирование основных клиентов на предмет удовлетворенности предоставляемыми услугами балл Повышение качества логистического сервиса Клиенты «Совершенный заказ» Кол-во заказов, выполненных своевременно, в полном объеме, в полном соответствии/общее кол-во заказов*100% % Точность подборки Количество заказов без ошибок в подборе/общее количество заказов*100% % Точность хранения Количество товара лежащего в соответствии с местом хранения в БД/ общее кол-во проверенного товара*100% % % брака (не заводского) при приемке/ отгрузке Количество товара, испорченного по вине работников склада/ общее кол-во товара на складе*100% % Кол-во претензий по отгрузкам Количество отгрузок с претензиями от клиентов/ общее количество отгрузок % К-т точности оформления документов Кол-во заказов с точно заполненными документами/ общее количество заказов*100% % Кол-во рекламаций Количество рекламаций от клиентов за период (месяц) шт. Сокращение длительности цикла подготовки заказа Бизнес-процессы Среднее время подготовки заказа Среднее время на весь цикл подготовки заказа: от получения заявки на склад до отгрузки со склада час Среднее время подготовки заказа Ключевых клиентов Среднее время от получения заявки на склад до отгрузки со склада Ключевым клиентам час Среднее время приемки товара Среднее время на приемку товара: оформление документов, разгрузку ТС и сборку в монопаллеты мин Среднее время комплектации заказа Среднее время на подбор и комплектацию заказа мин Количество строк заказа в час Количество строк заказа, подобранных на складе в течение часа ед. Среднее время отгрузки Среднее время на отгрузку товара со склада: загрузка заказа в ТС и оформление документов мин Снижение общих затрат Финансы Доля операционных затрат в составе общих издержек Операционные складские затраты (производственная себестоимость)/ общие затраты*100% % Доля административных затрат в составе общих издержек Административные затраты / общие затраты*100% % Удельные затраты на 1 строку заказа Общие затраты/ общее кол-во обрабатываемых объемов (в строках заказа) Руб./строка Снижение себестоимости услуг по складской обработке Финансы Затраты на производственный труд по отношению к выручке Затраты на оплату труда производственных рабочих/ выручка от продаж*100% % Себестоимость на 1 руб. выручки от продаж Себестоимость/ валовые поступления от продаж Руб. Доля затрат на производственный труд в структуре себестоимости Затраты на ФОТ производственных рабочих/себестоимость*100% % Доля материальных затрат в структуре себестоимости Материальные затраты /себестоимость*100% % Темп прироста себестоимости Себестоимость за текущий период/ себестоимость за прошлый период*100% % Повышение производительности логистической инфраструктуры Бизнес-процессы Загруженность складов в м2 Заполненная площадь зоны хранения m2/общая площадь зоны хранения m2*100% % Загруженность складов в палето-местах Заполненные палето-места зоны хранения/общее кол-во палето-мест зоны хранения*100% % Заполненность мелкоячеистого хранения Заполненная площадь мелкоячеистого хранения m2/общая площадь мелкоячеистого хранения m2*100% % Производительность ПТО Количество обработанных паллет/ количество часов работы/количество погрузчиков (штабелеров) Пал/час Повышение эффективности планирования Бизнес-процессы % соблюдения графиков (загрузки персонала, техники) Распределение ресурсов в соответствии запланированными графиками (ежедневными) *100% % Своевременность обеспечения производственного процесса Общее кол-во закупок МР/кол-во случаев нехватки МР*100% % Повышение квалификации персонала Обучение и развитие Производительность труда (приемка и отгрузка) Количество обработанных паллет/ количество часов работы/количество сотрудников Пал/час/чел Производительность труда (комплектация) Количество подобранных коробов/ количество часов работы/количество сотрудников Кор/час/чел Коэффициент обучения сотрудников Количество сотрудников, направленных на обучение за период/ общее количество сотрудников*100% % Сотрудники, прошедшие аттестацию на отлично Кол-во сотрудников, прошедших аттестацию на отлично/общее кол-во сотрудников, прошедших аттестацию % Повышение мотивации персонала Обучение и развитие Неудовлетворенность персонала Количество жалоб от сотрудников/ общее количество сотрудников*100% % Коэффициент текучести кадров Количество прибывших сотрудников за период/количество убывших сотрудников за период*100% % Приложение 2
Расчет денежных потоков при реализации проекта по установке сортера на складе НПК Транс Поступления 2011 2012 2013 2014 2015
Прирост выручки М-Видео (0,0011) — - 441 933,51 442 419,64 442 420,17 P&G (0,015) — - 1 452 987,15 1 474 781,96 1 475 108,88 Сокращение персонала 2 331 000,00 2 331 000,00 2 331 000,00 2 331 000,00 2 331 000,00 Итого: 2 331 000,00 2 331 000,00 4 225 920,66 4 248 201,60 4 248 529,05 Затраты 2011 2012 2013 2014 2015
Единовременные 6 601 958,50 — - - - Выходные пособия сокращенному персоналу 194 250,00 — - - - Электричество 98 496,00 98 496,00 98 496,00 98 496,00 98 496,00 Обслуживание — - 143 076,50 143 076,50 143 076,50 Итого: 6 894 704,50 98 496,00 241 572,50 241 572,50 241 572,50 Денежный поток (CF) — 4 563 704,50 2 232 504,00 3 984 348,16 4 006 629,10 4 006 956,55 Кумулятивный CF — 4 563 704,50 — 2 331 200,50 1 653 147,66 5 659 776,76 9 666 733,31 Дисконтированный CF — 4 563 704,50 1 908 123,08 2 910 620,33 2 501 621,24 2 138 312,56 Кумулятивный DCF — 4 563 704,50 — 2 655 581,42 255 038,90 2 756 660,14 4 894 972,70
Приложение 3
Параметры расчета модели Стратегической Прибыли до и после проведения мероприятий
Наименование параметра Значение до проведения мероприятий, руб. Изменения значений в связи с проведением мероприятий, руб. Значение после проведения мероприятий, руб. Относительное изменение, % Установка сортера Внедрение системы мотивации и сдельной з/п Валовые поступления от продаж 5 182 644 000 +18 139 254 5 214 258 128 0,6% Себестоимость, в т. ч.: 4 827 290 000 -2 136 750 — 77 719 369 4 747 433 881 -1,7% З/п производственного персонала 2 220 553 400 -1 581 195 -77 719 369 2 140 697 281 -3,6% Начисления с ФОТ произв.
персонала 337 910 300 -555 555 337 910 300 — Материальные затраты 482 729 000 482 729 000 — Услуги сторонних организаций 1 786 097 300 1 786 097 300 — Постоянные затраты, в т. ч.: 864 850 000 832 416 844 -3,8% Заработная плата административного персонала 639 989 000 614 248 400 -4,0% Начисления с ФОТ администр. персонала 224 861 000 218 168 444 -3,0% Переменные затраты 184 158 000 184 158 000 — Стоимость запасов 90 339 000 90 339 000 — Дебиторская задолженность 1 190 447 000 1 190 447 000 — Др. текущие активы 195 988 000 195 988 000 — Основные фонды 1 033 599 000 +6 796 209 1 040 395 209 0,7%
М. Линдерс. Ф. Джонсон. А. Флинн. Г. Фирон Управление закупками и поставками
Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок
Официальный сайт компании:
http://www.albatroscargo.ru/
Дыбская В. В. Логистка складирования для практиков. — М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2005
Этапы формирования логистической системы
Организация элементов в единую логистическую систему на основе анализа различных вариантов и выбора элементов
Формирование элементов системы на основе этих требований
Определение требований, которым должна удовлетворять система
(на основании анализа цели функционирования системы и ограничений внешней среды)
Определение и формулирование целей функционирования системы
Перевозка мелких заказов
Перевозка крупных заказов
УСЛОВНЫЕ ОБОЗНАЧЕНИЯ:
Розничные магазины клиента
Склады клиента
Терминалы НПК Транс
