Международная маркетинговая стратегия предприятия

Использование данной стратегии позволяет избежать прямой конкуренции с доминирующими глобальными компаниями, что снижает уровень риска проигрыша в борьбе за рыночную долю. В основе конкурентных преимуществ при использовании данной стратегии является то, что локальные компании в полной мере используют национальные таможенные преференции, а также намного более осведомлены об особенностях национального менталитета потребителей, что позволяет им эффективнее воздействовать на рынок маркетинговыми методами.

Следующий вид базовых стратегий — это стратегия глобальной ниши, которая используется как крупными корпорациями, так и малыми компаниями. При использовании данной стратегии компания сосредоточивает свои усилия на той узкой сфере, в которой она располагает преимуществом отличительной компетентности. Глобальная ниша представляет собой несколько географически распределенных, но схожих по маркетинговым параметрам целевых рынков, которые интегрируются между собой с помощью международных маркетинговых коммуникаций.

Конфронтационные стратегии более всего соответствуют «военной» маркетинговой парадигме. Косвенным подтверждением тому служат и названия стратегий, присущих данной группе стратегий — фланговый удар, фронтальный удар, окружение, обход и партизанские действия.

Фланговый удар — это такая маркетинговая стратегия, которая зачастую применяется компаниями, конкурентные преимущества которых незначительны и они не имеют возможности осуществить полномасштабный фронтальный удар. На первом этапе реализации данной стратегии осуществляется разведка географических рынков, где основные конкуренты компании либо отсутствуют, либо занимают слабые и незначительные позиции. Далее на эти рынки выводятся товары, которые являются аналогами товаров компаний-конкурентов, представленных на других рынках. При использовании данной стратегии имеется значительная экономия в расходах на маркетинговые исследования, т.к. происходит косвенное использование опыта конкурентов.

Стратегия фронтального удара может быть использована только крупными международными компаниями, имеющими значительные запасы ресурсов и обладающими высокими конкурентными преимуществами. При использовании данных стратегий компания начинает конкурентную борьбу на тех рынках, где компании-конкуренты уже представлены и занимают неплохие позиции. Компания пытается предложить такой товар, который по своим характеристикам будет превосходить товар, предлагаемый конкурентами и тем самым завоевать их долю рынка.

Окружение, или окружение рынка — это такая конфронтационная стратегия, при использовании которой компания пытается атаковать главнейшего своего конкурента по всем возможным направлениям.

Обход представляет собой такую стратегию, которая наиболее привлекательна для небольших компаний. Обладая значительным маркетинговым опытом, такая компания отыскивает «выпавшие из поля зрения» доминирующих конкурентов сегменты рынка.

Партизанская атака пользуется популярностью у небольших компаний, которые осуществляют нападение на те доли рынка, которые заняты более крупными компаниями с целью кратковременного захвата доли рынка и получения прибыли.

Следующая группа стратегий, которая будет рассмотрена в рамках данной работы — кооперационные стратегии. Сущность этих стратегий заключается в том, что компания после проведения стратегического анализа приходит к выводу о нецелесообразности конфронтации и необходимости поиска союзника либо для борьбы против конкурентов либо для создания принципиально нового, инновационного бизнеса.

В рамках данной стратегии создаются контрактное совместное предприятие, акционерное совместное предприятие либо партнерство.

Основные отличительные черты принимаемых решений по реализации кооперативных стратегий представлены в таблице 3.

2.

Таблица 3.2

Основные отличительные черты оперативных решений по реализации кооперативных стратегий Контрактное совместное предприятие Партнерство Акционерное совместное предприятие Учреждается на основе контракта и местного гражданского (торгового) права, касающегося контрактов Учреждается на основе соглашения о партнерстве и местного законодательства, касающегося партнерства Учреждается на основе местного хозяйственного права, юридических и подзаконных актов Нет необходимости в образовании отдельного юридического лица, однако может существовать совместный менеджмент по проектам и / или функциям, назначение которого проводится партнерами в рамках основного контракта Совместный менеджмент в отдельной, идентифицируемой хозяйственной структуре, но без выделения отдельного юридического лица. Отдельное юридическое лицо, собственный персонал (включая менеджмент) Инвестиции и расходы распределяются и осуществляются в соответствии с процентными соотношениями, обговоренными в основном контракте; контракты с третьими сторонами должны быть санкционированы Инвестиции и контракты с третьими сторонами проводятся лишь агентом партнеров с их санкции Инвестиции и контракты с третьими сторонами проводятся от собственного имени, может выступать как истцом, так и ответчиком в суде Ответственность каждого из партнеров ограничена его инвестициями в совместное предприятие, если иное не обговорено в основном контракте Ответственность распространяется на активы партнеров Ответственность ограничена объединенными активами совместного предприятия Подоходный налог исчисляется либо по результатам деятельности совместного предприятия, либо разносится по партнерам (в зависимости от местного законодательства) Подоходный налог выплачивают партнеры (он просто проводится по отчету о прибылях и убытках) Подоходный налог выплачивает само совместное предприятие Соглашение о распределении работы Соглашение о распределении работы Работа распределяется между партнерами по конкретному контракту Может осуществлять накопление и реинвестирование прибыли в том порядке, который предусмотрен основным контрактом Предусматривается распределение прибыли между партнерами по мере ее накопления Может осуществлять накопление и реинвестирование прибыли Активы могут быть заявлены в соглашении о партнерстве как неделимые Активы могут быть заявлены в соглашении о партнерстве как неделимые Активы представляют собой собственность фокального совместного предприятия Деятельность ограничивается по времени и еще по узко определенной цели (например, выполнение конкретного проекта) Нет необходимости ограничивать совместную деятельность ни сроками, ни выполнением конкретной задачи — задается только общая цель в соответствии с тем, как это указано в соглашении о партнерстве Нет необходимости ограничивать совместную деятельность ни сроками, ни выполнением конкретной задачи Условия прекращения действия устанавливаются в основном контракте (часто по исполнении конкретного проекта или в определенный срок) Прекращает свое действие путем выхода партнеров из соглашения или в определенные в соглашении сроки Прекращает свое действие путем ликвидации или банкротства в соответствии с правилами местного хозяйственного права.

Инновационные стратегии имеют в своей основе эксплуатацию конкурентного преимущества международной или интернационализирующейся компании, полученного в результате исследования по принципиально новой технологии, товаре или их компании. Зачастую в основе использования данной группы стратегий закладывается четко сформулированная идея товара либо технологии. Для любых компаний имеется две стратегические альтернативы в рамках использования инновационных стратегий — быть технологическим лидером либо последователем.

Значительно связаны с инновационными стратегиями имитационные стратегии, которые используются некоторыми международными компаниями, а также характерны для компаний некоторых стран, например, Южная Корея, а ранее — Япония.

Деятельность компаний-имитаторов может быть классифицирована на следующие основные виды:

фальсификация или товарное пиратство;

воровство или клонирование;

творческая адаптация;

технологическая чехарда или перепрыгивание;

межотраслевая адаптация.

Необходимо отметить, что первые два вида имитационных стратегий являются нелегальными или полулегальными, их использование влечет за собой нарушение прав интеллектуальной собственности, то три последние стратегии являются вполне легальными и могут быть использованы в практической деятельности компаний.

Таким образом, любая компания, вступившая в международный бизнес, должна принимать и периодически изменять стратегические решения и вырабатывать используемую стратегию.

Тотальная глобализация стала основной причиной возникновения качественно новой стратегии — стратегии глобализации бизнеса.

Глобальная маркетинговая стратегия представляет собой качественно новое явление в международном бизнесе и рассматривается как единство противоположностей классической маркетинговой альтернативы «стандартизация — адаптация».

Степень глобализации отрасли является важнейшим вопросом для маркетинг-менеджеров международной компании, так как именно она является определяющим фактором для реализации глобальных стратегий. Потенциал глобализации отрасли находится под воздействием четырех движущих сил (рис. 3.

1.)

Рисунок 3.1 — Движущие силы глобализации отрасли Таким образом, глобальная маркетинговая стратегия — это подчиненная миссии компании, согласованная с международной маркетинговой средой и ресурсно обеспечиваемая совокупность взаимоувязанных, достаточно долгосрочных, значимых и реализуемых на уровне всей компании целей и задач, формализуемая в виде маркетинговой программы, в основе реализации которой лежит позиционирование фокального товара, потенциально осуществляемое на любом рынке по критерию минимизации «маркетингового расстояния», достигаемой любой комбинацией следующих средств: глобальным сегментированием мирового рынка под фокальный товар; локальной адаптацией маркетинг-микса фокальной компании и модификацией маркетинговой среды обслуживаемых рынков.

Портер Майкл Э. Конкуренция.: — М.: Издательский дом «Вильямс», 2001, с. 75

Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: «экономист», 2005, с.88

Ансофф 11

Уолкер О. Маркетинговая стратегия. Курс МВА/О. Уолкер — мл. — М.: Вершина, 2006, с. 105

С. 29

Черенков В. И. Международный маркетинг. Спб.: 2003, с. 329

С.321

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. — Москва: Дело, 2007. — 376 с.

Котлер с.549

с.318

По Уолкеру мл.

Котернюк А. В. Основы современного маркетинга. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. — 666 с.

А. С.20

А. с.24

А. с.25

Черенков В. И. Международный маркетинг. Спб.: 2003, с. 323

Черенков В. И. Международный маркетинг. Спб.: 2003, с.326

Черенков В. И. Международный маркетинг. Спб.: 2003, с. 328

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. М.:2011, с. 21

Полипенко Н. Н, Татарский Е. Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое пособие. (М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2005.(180 с. — С. 73.

Степанов М. Стратегический менеджмент. — СПб: Гамма, 2006. — С. 47

Ермаков В.П., Макиев З. Г. Менеджемнт. — Р-н-Д: Феникс, 2007. — с. 92