Взаимосвязь внешней среды и внутренней среды организации

В настоящее время маркетинг предприятия, как и маркетинг большинства организаций сталкивается со следующими проблемами, во-первых изменился современный покупатель:

покупатели стали более чувствительными к ценам; у них не хватает времени и они хотят получить дополнительные удобства;

они стали меньше внимания обращать на торговые марки и готовы покупать непатентованные товары;

у них повысились требования к обслуживанию.

Фирма является розненным торговцем и одновременно оказывает услуги населению. И с этой стороны свои трудности: увеличение расходов на продажи и продвижение товара на рынок, усиление атак на рыночные ниши со стороны конкурентов.

Основными принципами маркетинговой деятельности предприятия, определяющие исходные положения ее рыночной деятельности должны стать:

постоянное изучение состояния и динамики рынка фототоваров и фото услуг;

активное формирование рынка фото продукции в необходимых для организации направлениях.

Основной задачей предприятия является увеличение производства фото услуг так как спрос на товар превышает предложение. Способами увеличения производства являются:

повышение производительности труда работников фотолабораторий ООО «Дельта Кодак»;

внедрение новой техники и новой технологии производства фотографий, расширение производственных площадей;

повышение квалификационного уровня работников предприятия Система управления предприятием должна иметь, на наш взгляд следующий вид.

Рис 2.

4. Организационная схема управления предприятием

Отдел маркетинга должен будет возглавлять начальник отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя предприятия по представлению заместителя директора. Структура и штаты отдела маркетинга утверждает генеральный директор предприятия применительно к типовым структурам и нормативам численности.

Таким образом, предлагаемая организационная структура позволит охватить все аспекты маркетинговой деятельности организации и произвести чёткую ориентацию деятельности фирмы на рынок и потребности клиентов.

Определим, какие затраты потребует проведение мероприятий связанный с организацией кадровой службы предприятия. Свод затрат текущего и капитального характера представлен в табл. 2.

6.

Нормативный срок окупаемости капитальных затрат в среднем составляет 8,5 года. В этом случае коэффициент сравнительной экономической эффективности единовременных затрат составит:

К ок = 1/8,5 = 0,117

Таблица 2.6

Затраты на совершенствование маркетинговой службы на 2011;2012 год Мероприятия Стоимость Исполнители Переменные затраты Изготовление документов 5000

Начальник отдела кадров, Типография Расходы на привлечение маркетолога к анализу результатов 25 000

Главный бухгалтер Оплата труда сотрудников (Начальник отдела маркетинга — 1 человек — 35 000 руб.; маркетолог — 1 человек — 31 000 руб.; товароведы — 2 человека — 30 000 руб.;) 94 000*12 месяцев =

Главный бухгалтер, Руководители структурных подразделений Потери связанные с переводом работников из других структурных подразделений 50 000

Экономисты ИТОГО: 1 183 025

Единовременные затраты Приобретение специальной маркетипговой литературы 15 000

Менеджер по кадрам Оплата обучения маркетолога 20 000

Главный бухгалтер Приобретение программ для обработки маркетинговой информации" 50 000

Начальник отдела кадров, Начальник отдела кадров Привлечение специалистов по установке программ и наладке программного обеспечения 2500

Системный адменистратор ИТОГО: 87 500

Коэффициент сравнительной экономической эффективности означает, что из общей суммы капитальных затрат должно вычитаться и относиться на себестоимость текущего года только 11,7%.

Затраты по данному мероприятию в расчете на 2010 год составят:

Расходы = 1 183 025 + 87 500×0,117 = 14 865 руб.

Внедрение данной службы маркетинга позволить увеличить прибыль организации только в первый год функционирования на 25% (Прибыль в 2011 году была на уровне 30 000 тыс. руб в год).

Ээф = 30 000 * 25/100 = 7500 т.р.

Годовой экономический эффект при проведении мероприятий описанных в таблицы 5 составит:

Ээф = 7 500 000−1 183 025 — 87 500−14 865 = 6 302 110 руб.

Таким образом, внедрять данную службу маркетинга в организации экономически целесообразно.

Выводы На основании обобщенного анализа внешней среды можно заключить:

Наиболее благоприятными для ООО «Дельта Кодак» являются экономические факторы, кроме налогового бремени, а также технологические факторы.

Отрицательно на предприятии могут сказаться факторы расслоения общества по доходам и возрасту. В первом случае фирме придется либо ориентироваться на более узкий сегмент (по доходам), либо расширять свой ассортимент, чтобы удовлетворять самым высоким запросам.

В целом профиль окружающей среды, представленный в приложении является положительным, т. е. ситуация благоприятствует открытию предприятия.

Заключение

Каждая производственная система функционирует в сильно дифференцируемой среде. Поэтому выработка стратегии ее поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды на стратегию фирмы.

В общем виде анализ окружения (среды) фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей.

В качестве основного объекта данной работы выступает конкретное розничное торговое предприятие — ООО «Дельта Кодак» — офис и производственная лаборатория которого располагается в Санкт-Петербурге. Организация арендует торговые площади в различных магазинах города, где организует места облуживания клиентов и продаж фототоваров.

Организационная структура управления ООО «Дельта Кодак», представленная на рисунке 2.1, относится к (комбинированному) типу и сочетает в себе как признаки линейной структуры, так и элементы рыночной.

На основании обобщенного анализа внешней среды можно заключить:

Наиболее благоприятными для ООО «Дельта Кодак» являются экономические факторы, кроме налогового бремени, а также технологические факторы. Постоянное совершенствование фотооборудования в отрасли может повлиять на работу предприятия положительно, ускорив и облегчив работу и повысив прибыльность, но при условии его использования ООО «Дельта Кодак».

Отрицательно на предприятии могут сказаться факторы расслоения общества по доходам и возрасту. В первом случае фирме придется либо ориентироваться на более узкий сегмент (по доходам), либо расширять свой ассортимент, чтобы удовлетворять самым высоким запросам.

В целом профиль окружающей среды, представленный в приложении является положительным, т. е. ситуация благоприятствует открытию предприятия.

На данный момент торговая сеть ООО «Дельта Кодак» не имеет четкой единой программы в отношении формирования и развития комплекса маркетинга. Не существует также формальных политик магазинов в отношении отдельных элементов комплекса маркетинга. На предприятии также фактически отсутствуют подразделения маркетинга.

Основными факторами микросреды маркетинга ООО «Дельта Кодак»" являются следующие факторы: 1) Покупатели. 2) Конкуренты. 3) Маркетинговые посредники.

В магазинах «КОДАК» используется «традиционный» торгово-технологический процесс, принятый для предприятий торговли. Он состоит из следующих основных элементов: поступление товара; разгрузки, приема по количеству; перемещение в зону хранения; приемки по качеству; хранение; подготовки к продаже; перемещение в зону продажи; размещение в торговом зале; реализация; расчеты с покупателями.

В настоящее время на деятельность организации оказывают влияние различные факторы маркетинговой микро и макро среды, которые как открывают новые возможности для нашего предприятия, так и грозят ему новыми угрозами. Поэтому необходимо провести изучение факторов внешней среды на основе развёрнутого СВОД — анализа, результаты которого приведены в таблице (Приложение 3) .

Изменение в структуре сил в отрасли и окружающей среде могут быть вызваны следующими двигающими силами: Изменениями в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; Изменение в составе потребителей; Внедрение новых продуктов Технологические изменения и т. д.

По результатам проделанной работы можно рекомендовать несколько предложений, которые направлены на адаптацию деятельности организации к условиям внешней среды:

В основе всей торгово-коммерческой деятельности предприятия должна стоять миссия. Из-за того, что торговые предприятия фирмы ООО «Дельта Кодак» существенно различается между собой и географически разобщены миссию необходимо сформулировать для розничных торговых предприятий, которые действуют в различных частях города под одной фирменной вывеской «Кодак». По нашему мнению она должна иметь следующий вид (Приложение 4).

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. В работе рассмотрен один из таких приемов применительно к магазинам «Кодак». Проведённый выше анализ наглядно показывает перспективность расширения деятельности в таких подлостях как: Торговля цифровыми фотоаппаратами; Цифровые фото услуги. В тоже время фирма должна продолжать ориентироваться на такое направление деятельности как: Фото услуги и фотопечать; Торговля фото товарами.

В условиях сложной, постоянно меняющейся внешней среды особая рол должна отвадится маркетинговой службе. В настоящее время отдел маркетинга в организации отсутствует, а маркетинговые функции выполняется торговыми и сбытовыми подразделениями. Маркетинговая служба предприятия должна представлять собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Отдел маркетинга должен будет возглавлять начальник отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя предприятия по представлению заместителя директора.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2008. — 416 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2006.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — с. 701.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2006. — 354с.

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2011. — 192 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2011. — 698 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2011.

Кононенко Н. В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2011. № 5. — С. 37−41.

Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. — М.: Внешсигма, 2011. — 526 с.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2008. — с.

501.

Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — 214 с.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2008. — 956 с.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2006.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 576 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2006. — 320 с.

Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 6. — С. 33−39.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — 640 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел-Синтез», 2005.

Приложение 1

Факторы окружающей среды Группа факторов №

Конкретный фактор Вес группы Вес фактора внутри групп Результирующий вес фактора 1. Политические П1 Развитие внешнеэкономических связей Гоп = 3 бала Гп1 = 3 бал Rп1 = 9 бал П2 Стабильность политической жизни общества Гп2 = 2 бал Rп2 = 6 бал 2. Экономические Э1 Программа поддержки малого предпринимательства Гэ = 5 балов Гэ1 = 3 бал Rэ1 = 15 бал Э2 Достаточно свободный рынок данных услуг в городе и по области Гэ2 = 5 бал Rэ2 = 25 бал Э3 Постепенное улучшение инвестиционного климата в регионе (рост числа клиентов) Гэ3 = 4 бал Rэ3 =20 бал Э4 Рост доступности кредитов Э5 Достаточно высокие ставки налогов Гэ4 = 4 бал Rэ4 = 20 бал 3. Технологические

Т1 Поддержка программы реструктуризации производства в регионе Гт = 3 бала Гт1 = 3 бал Rт1 = 9 бал Т2 Постоянное совершенствование технологического оборудования Гт2 = 5 бал Rт2 = 15 бал Т3 Рост уровня использования информационных технологий и Интернет (рост осведомленности и скорости обслуживания) Гт3 = 4 бал Rт3 = 12 бал 4. Социально-дедемографич.

С1 Сильное расслоение общества по доходам (разница в запросах клиентов) Гс = 2 бала Гс1 = 5 бал Rт1 = 10 бал С2 Динамика изменения населения по возрасту (постепенное старение) Гс2 = 4 бал Rт2 = 8 бал С3 Динамика изменения населения по уровню образования Гс3 = 2 бал Rт3 = 4 бал Приложение 2

Результирующая оценка факторов Фактор среды Вес R (балл) Срочность реагирования Характер изменения Результирующая оценка (балл) П1 9 2 +1 +18 П2 6 1 -1 -6 Э1 15 2 +1 +30 Э2 25 3 +1 +75 Э3 20 2 +1 +40 Э4 20 2 +1 +6 Э5 20 2 -1 -40 Т1 9 1 +1 +9 Т2 15 3 +1 +45 Т3 12 3 +1 +36 С1 10 2 -1 -20 С2 8 1 -1 -8 С3 4 1 +1 +4

Приложение 3

Характеристика сильных и слабых сторон Исполнитель: Директор фирмы Дата: 25.

03.2010

Проект Оценка (В) №. Показатели работы Важность (W) слабый уровень средний уровень Сильный уровень Результат (WxB) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Сегментирование целевых групп (ZG) 9 7 63 2 Информация о клиентах 8 5 40 3 Оценка клиентов по анализу ценности 4 2 8 4 Систем, программа новых клиентов 8 5 40 5 Организация торговли 6 4 24 6 Качество изготовлен я фотографий 8 9 72 7 Скорость изготовления фотографии 8 8 64 8 Организация менеджмента взаимоотношений с клиентами 10 5 50 9 Работа в ночное время 2 2 4 10 Обслуживание покупателей 8 4 32 11 Цифровые фотолуслуги 7 7 49 Сумма важности 78 Сумма WxB 446 Показатель выполнения Особо сильные стороны Качество изготовлен я фотографий Скорость изготовления фотографии Чем они обоснованы Использованием современных технологий и значительным опытом работы на рынке Как они будут проявляться в будущем Привлекут дополнительных клиентов Как мы их усилим? Будем проводить программы развития производства и обучения сотрудников Особо слабые стороны Оценка клиентов по анализу ценности Работа в ночное время Обслуживание покупателей Чем они обоснованы Слабостью в совмещенном менеджменте и недостаточно полное организационных технологий Как они будут проявляться в будущем Могут привести к сокращению доли рынка Что мы предпримем против этого?

Полное соблюдение технологии производства, организации и управления которую требует фирма — франчайзер (Кодак) Приложение 4

Разработка миссии

1. Какие группы клиентов являются основными для Вашей компании: Группа клиентов Потенциальный объем потребления: 3 — высокий, 2 -средний, 1 низкий Платежеспособности ость: 3 — высокая, 2 -средняя, 1 низкая Результат оценки:

9-максимум, 1 -минимум 1 2 3 4=2*3 Люди молодого возраста со средними и средне низкими доходами 3 2 6 Люди среднего возраста со средними и средне низкими доходами 3 3 9 Люди пожилого возраста со средними и средне низкими доходами 2 1 2 2. Какая группа клиентов является основной (возможно, необходимо объединить несколько групп клиентов в одну):

Лёди молодого и среднего возраста со средними и средне низкими доходами 3. Какую потребность предполагается удовлетворить у этой группы?

Качество

Цена

Сервис

Максимально высокое качественное обслуживание и предоставление дополнительных сервисов связанных с обработкой фотографии Направление деятельности или группа продуктов Важность для удовлетворения потребности. Потенциальная прибыльность: 3 — высокая, 2 -средняя, 1 низкая Результат оценки: 9-максимум, 1 -минимум (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) Современные цифровые фотоуслуги и услуги по обработке цифрового изображения 3 2 2 Изготовление классический и современных цифровых фотографий и их печать 3 3 9 Изготовление классический фотографий 2 2 4 1. Сформулируйте миссию Вашей компании:

«Нашей приоритетной задачей является всемерное развитие торгово-технологического процесса нашего предприятия и совершенствование внутренних процессов, для того чтобы в максимально возможной степени удовлетворить наших покупателей.

Именно нужды потребности наших покупателей является отправной точкой нашей торговой деятельности, которая направлена только на то, чтобы предложить нашим покупателям товары и услуги в таком ассортименте и такого качества, которые бы соответствовали их желанию".

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2007. — с. 145.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2009. — с. 248.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — с. 376

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел-Синтез», 2005. — с. 54.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2008. — с. 356

Данные предоставлены в отделе сбыта организации.

http://ru.wikipedia.org/wiki/Ленинградская_область

http://ru.wikipedia.org/wiki/Ленинградская_область,

http://www.mojgorod.ru/leningr_obl/index.html

http://www.regnum.ru/news/1 160 618.html

http://home.onego.ru/~nwnet/len1.htm

Директор предприятия

Главный бухгалтер

Отделение в Санкт-Петербурге

Бухгалтер

Отделение в Гатчине

Отделение в Выборге

Центральный склад

Торговые точки (1 точка)

Торговые точки (2 точка) в которых работает по 5 человек Торговые точки (17 точек) в которых работает по 2 — 5 человек Фотолаборатория (5 человек)

4 фотолаборатории (3 -4 человека в каждой)

Линейные полномочная

Функциональные полномочия

Полномочия по снабжению и определению

ассортимента подразделения

Полномочия по определению товарной политики

Миссия предприятия

1. Увеличение объемов сбыта

3. Проведение ценовой политики

4. Стимулирование сбыта товаров

2. Совершенствование выпускаемого товара

4.

3.

4.

7.

4.

6.

4.

2.

4.

1.

4.

5.

3.

2.

3.

1.

2.

3.

2.

2.

2.

1.

1.

3.

1.

1.

1.

2.

1.

4.

4.

8.

4.

4.

Главный бухгалтер

Директор по маркетингу

Директор предприятия

Бухгалтерия

Отделение в Санкт-Петербурге Отдел маркетинга

Отделение в Гатчине Отделение в Выборге Центральный склад

Торговые точки (1 точка)

Торговые точки (2 точка) в которых работает по 5 человек Торговые точки (17 точек) в которых работает по 2 — 5 человек Фотолаборатория (5 человек)

4 фотолаборатории (3 -4 человека в каждой)

Линейные полномочная

Функциональные полномочия

Полномочия по снабжению и определению

ассортимента подразделения

Полномочия по определению товарной политики