Совершенствование системы управления персоналом ООО «СоцБытСервис»

Уже с 1970;х годов на западе ученые отметили тенденции «флексибилизации», то есть более гибкого подхода к организации производства, ускорение процессов реструктуризации, а также «утончение» предприятий — рационализация, автоматизация и интенсификация труда приводили к существенному реальному сокращению рабочих мест на этих предприятиях.

Однако остались, конечно, рабочие места, которые невозможно было сократить, и менеджеры по персоналу искали пути, чтобы повысить гибкость управления в рамках трудовых отношений. В итоге началась атака на приобретенные права работников — в частности, на гарантии занятости, которые обеспечивали наемным работникам уверенность в завтрашнем дне в течение нескольких десятилетий.

Работодатели ввели различные новые формы занятости, которые, по сути, позволяют уходить от долгосрочной ответственности за данного работника, используя лишь его труд как обыкновенный товар.

В частности, появились формы дробления предприятий на более мелкие, формально самостоятельные составляющие, руководство которых могло уходить от установленных прежде стандартов условий и оплаты труда. Между прочим, это дробление также позволило ослабить коллективную защиту работников через объединение в профсоюзы и коллективное действие.

Технически аутсорсинг — это сокращение штата на основном предприятии за счет передачи части выполняемых работ в другие организации.

Надо подчеркнуть, что рабочие места в случае аутсорсинга реально не сокращаются, просто люди переходят к другому работодателю. Иногда это мелкие подрядные организации, занимающиеся охраной, уборкой или общественным питанием. Иногда — и все чаще — это крупные ТНК, специализирующиеся на подобных сервисах для других компаний.

Для трудовых отношений важно отметить, что работодателем здесь однозначно является аутсорсинговая компания. Трудовые отношения оформляются с ней, ее руководители являются юридическими и фактическими начальниками работников, они отвечают за охрану и условия труда При этом заказчик услуг часто диктует подрядчику условия и, естественно, хочет сократить издержки. Поэтому он часто настаивает на повышении интенсификации труда либо на сокращении затрат на труд — одним словом, уменьшения зарплаты работников. Равенство поставщика и потребителя услуг на рынке оказывается фикцией, а нажим передается работникам, ответственность за которых основной пользователь их работы уже не несет.

В отличие от аутсорсинга, в случае аутстаффинга вопрос трудовых отношений гораздо размытее. По сути, аутстаффинг — это предоставление рабочей силы на предприятие через кадровое агентство. Кадровые агентства в России первоначально занимались только подбором кадров, которые потом принимались в штат самого предприятия. Однако все чаще они активно предлагают услугу, когда работники числятся в штате агентства, а работают полностью в структуре предприятия («пользователя»). Обычно это объясняется необходимостью гибко комплектовать штат, например, в связи с сезонными перепадами спроса на продукцию, при этом сократив административные издержки на его найм и увольнение. На практике оказывается, что многие заемные работники работают на одном предприятии фактически постоянно, однако в его штате не числятся, и поэтому лишаются множества льгот и прав штатных работников.

Трудовые отношения в этом случае «трехсторонние» — функция работодателя расщепляется между агентством и заказчиком рабочей силы. При этом многие обязанности работодателя остаются как бы между ними — и никто их выполнять не собирается. Особенно остро этот вопрос стоит в плане охраны труда, а также при составлении и согласовании графиков сменности, перерывов и отпусков, предоставлении льгот, ведении коллективных переговоров, и т. д.

Российским законодательством такая форма занятости не предусмотрена. Фактически, агентства занятости действуют в сером правовом поле.

Все чаще компании прибегают также к «внутреннему аутсорсингу» — созданию так называемых «Центров объединенных сервисов» (ЦОС), которые внутри компании ведут, например, бухгалтерский учет и расчет зарплаты для нескольких площадок крупного концерна. Такой ЦОС, чаще всего, рассматривается как поставщик услуг другим подразделениям компании, которые считаются его клиентами. Уже в самом словосочетании «внутренний аутсорсинг» кроется противоречие. Ведь аутсорсинг в переводе с английского (outsourcing) — это внешний источник. А «внутренний аутсорсинг» будет звучать, как «внутренний внешний источник».

Безусловно, появление аутсорсинга, аутстаффинга и прочих «услуг» в России происходит несколько иначе, чем в тех странах, где эти явления зародились.

Во-первых, это связано с общей социально-экономической ситуацией и особенностями развивающихся на ее фоне трудовых отношений. Если в развитых западных странах процесс дробления предприятий стартовал при сложившейся системе трудовых отношений, в которой подавляющее большинство рабочих мест являлись регулярными и социально гарантированными, то наследие перестройки и рыночных реформ в России представляет несколько иной фон. В России развились многочисленные формы снижения социальной защищенности и гарантий занятости наемного работника — от отсутствия трудовых договоров и зарплаты в конвертах, до оформления трудовых отношений как гражданско-правовых.

Все эти явления существуют как на мелких, так и на крупных предприятиях, а также как в незаконных, так и в полулегальных или совсем не запрещенных формах, то есть им подвержены и неформальная, и официальная экономика. Однако понятно, что на мелких «частных» предприятиях они применяются гораздо чаще, обширнее и с большими отклонениями от законодательства.

В качестве примера перспективы развития аутсорсинговых услуг можно привести тенденции развития рынка кейтеринга (корпоративного питания), то есть организации столовых или других способов доставки питания на производство и в офисы сторонними организациями. По оценкам экспертов, по России потенциальная емкость этого рынка оценивается в $ 10 млрд. в год, при этом на долю бизнеса и промышленности приходится около $ 5 млрд. На данный момент освоено менее 20% потенциального рынка. Рост бизнеса в среднем по рынку равен 30% в год.

В общем, сегодня аутсорсинговые услуги в России укрепились и являются одним и самых перспективных направлений бизнеса. В то же время для них нет законодательной базы или регулирования в соглашениях между сторонами трудовых отношений, а последствия их дикого развития для работников, для системы трудовых отношений, а также для общества в целом должны вызывать немалую тревогу.

Последствия для работников Агентства по лизингу рабочей силы пытаются представить свою деятельность как положительную, в том числе и для своих работников, которым «представляется шанс работать в компании, о которой вы мечтали», их обнадеживают, что со временем через заемный труд можно будет устроиться на постоянную работу.

Однако для большинства работников, выведенных за штат или переданных от своего первоначального работодателя кадровому агентству, это изменение к худшему. Во-первых, теряются гарантии занятости, связанные с постоянным трудовым договором в крупной компании. Во-вторых, на них перестает распространяться социальная программа и другие льготы, закрепленные соглашениями между профсоюзом и руководством основного предприятия. Часто в связи с «треугольными трудовыми отношениями» непонятно, к кому следует обратиться для выяснения вопросов или кто отвечает за конкретные условия труда, — особенно если работник трудится на территории предприятия, где его юридический работодатель даже не может обеспечить безопасные условия, как в примере в самом начале статьи. При возникновении проблем между двумя компаниями — «пользователя» и «поставщика» рабочей силы — крайним останется сам работник. Так, нередко из-за проблем взаиморасчета между компаниями бывают задержки выплаты зарплаты или ее неправильное начисление.

Список негативных последствий для индивидуального работника можно продолжить, но еще более существенными являются последствия для системы трудовых отношений и общества в целом.

Рассмотрим понятие аутсорсинга.

Аутсорсинг позволяет гибко управлять затратами (методика директ-костинг). Рассмотрим этот процесс на примере функционирования системы правового обеспечения кафе «Соц

БытСервис". Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, Известно, что система правового обеспечения предприятия может функционировать путем найма по трудовому договору юрисконсульта — это инсорсинг (используется «внутренний» источник), или путем заключения с юридической компанией (адвокатом, юристом-предпринимателем) гражданско-правового договора на оказание правовых услуг — это аутсорсинг (используется «внешний» источник).

Допустим, «Соц

БытСервис" до кризиса заключил в месяц десять договоров с клиентами на организацию торжества, после начала кризиса — по одному в месяц; каждый договор приносил кафе доход (выручку) в размере 20 000 руб. Фонд оплаты труда (заработная плата, ЕСН и начисления в социальные фонды) «своего» юрисконсульта составляет 30 000 руб. в месяц, вознаграждение юридической компании за правовое «сопровождение» одного (каждого) договора — 5 000 руб. Теперь посчитаем.

Доход кафе «Соц

БытСервис" в докризисный период был 200 000 руб. в месяц, после начала кризиса — 20 000 руб., при этом затраты на правовое обеспечение в каждом месяце составили:

— в докризисный период при аутсорсинге — 50 000 руб., при инсорсинге 30 000 руб.; Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени,

— во время кризиса при аутсорсинге — 5000 руб., т. е. сократились пропорционально «падению производства» кафе; при инсорсинге — все те же 30 000 руб.

На довольно примитивном примере наглядно представлена принципиальная разница между инсорсингом и аутсорсингом как альтернативными способами управления затратами по методике директ-костинг. При инсорсинге затраты на правовое обеспечение являются условно постоянными, т. е. их величина не зависит от результата производственной деятельности кафе, при аутсорсинге — переменными, так как их величина прямо пропорциональна количеству произведенной продукции.

Необходимо отметить, что оптимизировать свои условно постоянные затраты на «простаивающего» юрисконсульта кафе может путем оказания юридических услуг «на сторону». В этом случае издержки будут покрываться (хотя бы частично) доходами от реализации услуг кафе Проведенный анализ управления персоналом на ООО «Соц

БытСервис" показал, что рост количества рекламаций на выполняемые работы и услуги, полученные от заказчиков, является свидетельством снижения компетентности и квалификации персонала. Недостаток кадров и изучение причин текучести кадров в ООО «Соц

БытСервис" свидетельствует, что одним из факторов, негативно влияющих на это, является неудовлетворительное функционирование системы подбора персонала. Она нуждается в совершенствовании.

Анализ найма из внутренних источников показывает, что в организации недостаточно используется внутренний резерв.

Рекомендуется уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров, замещение вакантных должностей с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников, соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информацию о таких вакансиях размещать в виде объявлений на информационной доске организации, доступной каждому работнику или объявлять на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, должны отражаться квалификационные требования к кандидату на вакансию. 10, с.47]

Продвижение по службе своих работников будет обходиться ООО «Соц

БытСервис" гораздо дешевле. Кроме того, это повысит их заинтересованность, улучшит моральный климат и усилит привязанность работников к фирме, что приведет к более производительному труду.

Недостатком при отборе из кандидатов из внешних источников является небольшой конкурс. Это происходит из-за того, что в организации недостаточно используются услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Предлагается при отборе персонала из внешних источников пользоваться услугами служб по трудоустройству: частных и государственных агентств по найму (например, кадровый Центр ЮНИТИ, кадровое агентство «Персона»), так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Как показал анализ, используемый в ООО «Соц

БытСервис" метод по привлечению и найму персонала посредством рекламы и объявлений, имеет очень низкий эффект по отношению к другим источникам найма по следующим причинам: Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, коммерческие и рекламные объявления помещают в ежедневных газетах. Из-за множества рекламы объявление остается незамеченным;

объявление конкурирует со многими другими того же содержания в рубриках «Требуются» и, конечно, с рекламными объявлениями других компаний той же отрасли;

реклама дорого стоит. Работодатель попадает под диктат интересов бюджета, а не реальных потребностей организации;

на рекламу отвечают только низко квалифицированные люди, и только их получает предприятие.

Для повышения эффективности объявлений ООО «Соц

БытСервис" о наборе персонала рекомендуется:

расположение рекламы. Реклама, помещенная в правом верхнем углу, имеет больше шансов быть прочитанной. Также, если помещать рекламу в обычной газете, объявление будет иметь лучший шанс на отклик, если оно не окружено другими рекламными объявлениями подобных компаний.

для достижения желаемого успеха объявление должно регулярно повторяться, чтобы людям стала знакома реклама, и они, в конечном счете, почувствовали желание ответить.

дать рекламные объявление для людей определенной области занятости и поместить его в журналах или газетах соответствующей отрасли. Это гарантирует уровень квалификации.

не забывать упоминать про обучение и перспективу роста.

щадящий расход бюджета, конечно, — это текстовые рекламные объявления. Но, весь рекламный материал должен быть построен по следующему принципу, поскольку реклама должна:

— привлечь внимание и потенциально преуспевающих людей, которые поверхностно просматривают объявления без определенной цели, а не только тех, кто изучает объявления о вакансиях из-за того, что в настоящее время без работы;

— реклама должна стимулировать интерес, иначе читатель не ответит на нее. В основном интерес пробуждается двумя способами: описанием преимуществ этой работы; подчеркиванием проблемы читателя с демонстрацией способа ее решения в том случае, если читатель начнет работать в данной организации. Более сильное впечатление производит реклама, обращенная лично, а не просто объявление и перечисление преимуществ. Таким образом, можно пробудить личный интерес читателей, и такая реклама будет вне конкуренции;

— реклама должна вызвать желание ответить на нее. Это означает, что руководитель должен узнать решение проблемы, использованной для создания заинтересованности, как описано выше; Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени,

— реклама должна заставить читателя захотеть предпринять действия, вступить в контакт и позвонить указанному лицу в определенное время или до определенного крайнего срока. Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, Следовательно, объявления такого типа, будут выгодны для ООО «Соц

БытСервис" при проведении компании по пополнению персонала в дополнение к постоянно действующей системе и, без сомнения, укажут дорогу в предприятие хорошему работнику.

Отбор и найм персонала в ООО «Соц

БытСервис" проводят отдел кадров и соответствующие руководители. Так как необходимо обеспечить соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, адаптацию к коллективу, к новому руководству предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога на основе договора на оказание возмездных услуг. Использование в организации хорошего психолога, который оказывает услуги даже эпизодически, также облегчит разрешение различных внутрифирменных конфликтов. 22, с.49]

С помощью бесед и тестов он должен выявлять трудовую мотивацию человека, старательно изучать его способности, характер, темперамент, чтобы потом найти претенденту место, которое будет ему по душе и поспособствует его самосовершенствованию. Также психолог должен изучать коммуникативные умения и навыки человека, его потенциальные возможности действовать и общаться среди многих людей, находить контакты с ними. Выводы психолога станут решающим моментом при найме человека на работу. От такого отбора кадров в полной мере зависит эффективность работы организации, и, вполне естественно, действия и усилия думающего и толкового психолога впоследствии окупаются.

На производствах и в организациях в условиях рыночной экономики психология каждого отдельного работника меняется постоянно, быстро и зачастую непредсказуемо. И именно поэтому на многих предприятиях сегодня нужен психолог, умеющий компетентно разобраться в особенностях производства, в характере экономических отношений, в сути деловых контактов и межличностных отношений в коллективе, и на этой основе работать с конкретными людьми. Разумеется, лучше всего это может сделать психолог-управленец, психолог-экономист. Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, Также, при отборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя рекомендуется использовать анкету «Самооценка личности» с заранее подготовленными вопросами.

Кроме этого, в целях снижения психологической напряженности, связанной с неуравновешенностью самих работников в коллективе, предлагается использовать при подборе персонала личностный опросник для определения стрессоустойчивости. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма.

При отборе кадров и расстановке по рабочим местам следует рационально использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту по соответствующим характеристикам путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр. Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, Таким образом, для совершенствования системы подбора персонала ООО «Соц

БытСервис" рекомендуется:

1) шире использовать внутренние источники подбора персонала;

2) разработать программу привлечения кандидатов на вакантные должности посредством дозированных, правильно сформулированных и размещенных рекламных объявлений;

при подборе персонала из внешних источников пользоваться услугами служб по трудоустройству;

при найме персонала использовать профессионального психолога;

для определения стрессоустойчивости кандидатов на вакантную должность использовать анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами;

при отборе кадров и расстановке по рабочим местам следует рационально использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту по соответствующим характеристикам путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Анализ затрат, связанных с высокой текучестью кадров (затраты на поиск и привлечение кандидатов на вакантные должности, обучение, адаптацию, оплату сверхурочной работы по повышенным тарифам в период недостатка работников), показал, что предприятие несет потери в среднем 16 000 рублей на одного вновь принятого работника. 15, с.71]

Предполагается, что реализация предложенных рекомендаций позволит предприятию довести текучесть кадров до нормального состояния 5−7% в год. Придется подбирать на работу не 22 человека как, например, в 2008 г., а 7−9 человек в год. Это приведет к снижению затрат на подбор персонала с 352 000 рублей (22×16 000) до 144 000 рублей (9×16 000). Экономия составит 208 000 рублей (352 000;144000). Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, Таким образом, реализация предложенных рекомендаций позволит ООО «Соц

БытСервис" повысить эффективность системы подбора персонала, тем самым снизить текучесть кадров и улучшить использование своих работников.

3.

2. Развитие механизма мотивации и стимулирования эффективной деятельности персонала в организации

Рассмотрим методы управления персоналом, которые применяются в ООО «Соц

БытСервис" (рисунок 3.1).

Экономические методы:

Менеджеры по персоналу развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных слугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий.

Рисунок 3.

1. Методы управления персоналом ООО «Соц

БытСервис"

В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и так далее), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и организация.

В ООО «Соц

БытСервис" разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада. Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии сотрудникам, ООО «Соц

БытСервис" осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд. Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника компании или бывшего работника заведения, ушедшего на пенсию, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы. 5, с.67]

Сотрудникам ООО «Соц

БытСервис", имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в компании не менее 3 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 м² на человека общей жилой площади).

2) Социально-психологические методы:

Опыт работы по управлению персоналом в ООО «Соц

БытСервис" показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено двумя моментами:

а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

б) развитием демократических начал в управлении.

Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально — психологические факторы, которые сложились в коллективе.

3) Организационные методы:

В ООО «Соц

БытСервис" выделяют следующие формы контроля:

— аттестация руководителей и специалистов;

— компьютерное тестирование;

— принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении;

— самоконтроль;

— внутренний аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Мотивирование работников и стимулирование их деятельности в «Соц

БытСервис" может быть организовано по нижеприведенной схеме:

В материальном стимулировании: Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени,

— премирование работников в случае выполнения полученного задания досрочно, при соответствующем заданию качестве;

— строгое фиксированное регламентирование инструкций по повышению оклада при прохождении определенных тренингов и внесение этих инструкций в коллективный трудовой договор;

— за бездефектную работу за определенный промежуток времени (месяц, квартал, полугодие, год). Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, Система нематериального стимулирования — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников. Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, Поощрять работников нужно за любые профессиональные и общественные достижения и инициативы. В этот перечень входит и стремление повысить квалификацию, и самообразование, и активное участие в общественной жизни, не говоря уже о высоких трудовых результатах.

В данном вопросе не нужно изобретать велосипед, следует лишь активнее использовать то, что давно придумано и проверено на практике. Инструментов много: грамоты, благодарственные письма, Доски почета, присвоение званий, учреждение корпоративных наград, объявление благодарности в приказе. Сейчас, в стрессовых для экономики и каждого человека условиях, работодателям необходимо сконцентрировать внимание на методах морального стимулирования и оптимизировать их. Именно они становятся необходимым, а порой и незаменимым средством повышения эффективности труда.

В «Соц

БытСервис" можно использовать следующие виды нематериальной мотивации:

— карьерный рост (конкретное продвижение по службе, наличие символов служебного статуса (наименование должности, мобильная связь);

— корпоративный отдых в целях сплочения и удержания персонала;

— соревнование (проведение регулярного конкурса «Лучший работник»).

Таким образом, опыт ООО «Соц

БытСервис" в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности.

Заключение

Современный этап научно-технической революции привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, то есть проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Основной задачей набора, отбора и найма персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, Главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, Принципы управления — это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

В работе проведен анализ кафе ООО «Соцбытсервис».

Кафе «Соц

БытСервис" - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

На каждом этапе отбора отделом кадров ООО «Соц

БытСервис" отслеживается и анализируется эффективность выбранных методов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.

Проанализировав управление персоналом в ООО «Соц

БытСервис" и результаты проведенного опроса, можно выделить следующие моменты:

1) Работа по мотивации персонала в компании практически отсутствует;

2) Социальный блок в работе соответствует ТК РФ;

3) Общая удовлетворенность работой достаточно низкая, особенно это касается организации труда;

4) Сотрудники кафе ставят зависимость размера заработной платы, в первую очередь, от квалификации сотрудника;

5) Адаптации персонала присутствует в виде отдельных элементов, которые пока не сведены в единую систему, оформленную соответствующим положением, процесс интеграции новых сотрудников в организацию происходит стихийно, слабо контролируется и не направляется;

6) Несмотря на прописанную надбавку в коллективном трудовом договоре об институте наставничества, фактически этого не происходит, что ведет к неудовлетворенности и отказу от наставничества.

Технически аутсорсинг — это сокращение штата на основном предприятии за счет передачи части выполняемых работ в другие организации.

Надо подчеркнуть, что рабочие места в случае аутсорсинга реально не сокращаются, просто люди переходят к другому работодателю. Иногда это мелкие подрядные организации, занимающиеся охраной, уборкой или общественным питанием. Иногда — и все чаще — это крупные ТНК, специализирующиеся на подобных сервисах для других компаний.

В качестве примера перспективы развития аутсорсинговых услуг можно привести тенденции развития рынка кейтеринга (корпоративного питания), то есть организации столовых или других способов доставки питания на производство и в офисы сторонними организациями. По оценкам экспертов, по России потенциальная емкость этого рынка оценивается в $ 10 млрд. в год, при этом на долю бизнеса и промышленности приходится около $ 5 млрд. На данный момент освоено менее 20% потенциального рынка. Рост бизнеса в среднем по рынку равен 30% в год.

Аутсорсинг позволяет гибко управлять затратами (методика директ-костинг). Рассмотрен этот процесс на примере функционирования системы правового обеспечения кафе «Соц

БытСервис".

Наглядно представлена принципиальная разница между инсорсингом и аутсорсингом как альтернативными способами управления затратами по методике директ-костинг. При инсорсинге затраты на правовое обеспечение являются условно постоянными, т. е. их величина не зависит от результата производственной деятельности кафе, при аутсорсинге — переменными, так как их величина прямо пропорциональна количеству произведенной продукции.

Мотивирование работников и стимулирование их деятельности в «Соц

БытСервис" может быть организовано по нижеприведенной схеме:

В материальном стимулировании:

— премирование работников в случае выполнения полученного задания досрочно, при соответствующем заданию качестве; Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени,

— строгое фиксированное регламентирование инструкций по повышению оклада при прохождении определенных тренингов и внесение этих инструкций в коллективный трудовой договор;

— за бездефектную работу за определенный промежуток времени (месяц, квартал, полугодие, год).

Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: ООО «ВИТРЭМ», 2008.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. № 37 // СПС «Консультант

Плюс".

Устав ООО «Соцбыт

Сервис"

Годовой отчёт ООО «Соцбыт

Сервис" за 2009. С-Пб., 2010

Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учеб. пособие. — М.: Экономика, 2007. — 411 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. — М.: Мастерство, 2007

Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. — М.: Экономика, 2010

СуБеляцкий Т. Ю. Управление персоналом — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. 326 с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юрист, 2009. — 495 с.

Веснин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практическое пособие. — М.: ТД Элит — 2010. — 592 с.

Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. — 2008. № 1. С. 45−47.

Глущенко Е. В. Основы предпринимательства: учебное пособие. — М.: Вестник, 2008. 241 с.

Голубков Е. П. Системный анализ как методологическая основа управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 3. — С.95−115

Голубков Е. П. Сущность и характерные особенности управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С.122−134

Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2007. 351 с.

Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2009. — 523 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. — 4-е изд. — испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 720 с.

Камеонский С. А. Методология и методы социальной психологии. — М.: Наука, — 2007. — С. 96−108

Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. М.: Гардарики, 2007. — 584 с.

Кафидов В. В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2008. — 140 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 375 с.

Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. — 396 с.

Кравченко К. А. Поиск и отбор персонала: история и современность.// Управление персоналом. № 12, — 2009.- С. 49−55 .

Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом № 4, — 2008. С. 12−17

Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом № 6, 2008. С. 15−36

Лабскер Л. Г. Модель содержания работ и мотивации труда в современном кадровом менеджменте // Консультант директора. — 2008. — № 2. — С.57−66

Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом, 2010, № 3. — С.19−23

Мамедов Р. К. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 450 с.

Маренков Н.Л., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2009. — 461 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. — 224с.

Магура М. И. Современные персонал — технологии/ М. И. Магура, М. Б. Курбатова — М.: ИНФА-М «Управление персоналом», 2008.- 388 с.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.:Дело, 2007. 348с.

Манолова О. Н. Методы обучения и развития персонала предприятия // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2008. № 12. С. 87−89.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 2009. — 568 с.

Плешин Ю. И. Управление персоналом: учебное пособие. — СПб, 2007 г.-218 с.

Попов Р. А. Управление персоналом: учебник / Р. А. Попов. — М.: Высш. шк., 2009. 234 с.

Предпринимательство: Учебник / Под. ред. М. Г. Лапусты. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. 452 с.

Пронников В. А. Управление персоналом в Японии / В. А. Пронников, И. Д. Ладанов — М.: Наука, 2008. 256 с.

Слоненко А. Эффективность принятия решений // Консультант директора. — 2007. — № 12. — С.21−24

Стаут Лари Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 402с.

Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: ИНЭ, 2008. 158 с.

Тишин Е. В. Управление персоналом. — СПб.: Наука, 2009. — 389с.

Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов — М.:Дело, 2008. — 342 с.

Управление персоналом: учебно-практическое пособие / Под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: ПРИОР, 2008. — 354 с.

Управление персоналом организации: учебное пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2009. — 368 с. — (Серия «Магистр делового администрирования»).

Управление персоналом: учебник для вузов / Под. Ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 560 с.

Управление персоналом: энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 652 с.

Управление персоналом / Г. Дессер. — Пер. с англ. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. 453 с.

Управление персоналом: учебник для вузов / Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.

М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 362 с.

Федорова Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 2. — С.26−28

Форсиф П. Развитие и обучение персонала. — СПб.: Питер, 2008. — 456с.

Хорошев Г. И. Управление персоналом: конспект лекций / Г. И. Хорошев, Н. Т. Саврухов — СПб.: Политехника, 2009. 128 с.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 384 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер, 2010. 232 с.

Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Гросс-Медиа, 2007. 278 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. — 318 с.

Шмидт В. Р. Подготовка и повышение квалификации кадров // Труд за рубежом. 2008. № 3. С. 76−90.

Щекин Г. Профессия — менеджер по кадрам // Кадры, персонал. — 2008. — С. 36.

www. top-personal.ru

www.iteam.ru/publications/human

psyfactor.org/lybr31.htm

Таблица 1

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом Обусловленности функций управления персоналом целям производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом Оптимальности соотношения интраи инфрафункций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции) Оптимального соотношения управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.)

Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимальности Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование. детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др. Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных. разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т. д.

Приложение 2

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления) Приложение 3

Степень удовлетворенности персонала «Соцбыт

Сервис"

организацией и условиями труда

№ вопроса Содержание вопроса Кол-во уд. ответов Доля уд. ответов от общего числа работников Индекс удовлетв. Степень удовлетв. 1 2 3 4 5 6 1 Удовлетворены ли Вы, в общем и целом своей жизнью 8 40% 0,4 Средняя 2 Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой 9 45% 0,45 Средняя 3 Оценка уверенности в завтрашнем дне у работников заведения 16 80% 0,8 Высокая 4 Оценка положения дел в кафе 10 50% 0,5 Средняя 5 Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают 15 75% 0,75 Высокая 6 Удовлетворены ли Вы организацией труда в «Соцбыт

Сервис" 8 40% 0,4 Средняя 7 Удовлетворены ли вы организацией отдыха в «Соцбыт

Сервис «9 45% 0,45 Средняя 8 Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников 11 55% 0,55 Средняя 9 Состояние отношений между администрацией и работниками 4 20% 0,2 Низкая

Организационные методы

Социально-психологические методы

Экономические методы

Группы методов управления персоналом, применяемые в ООО «Соц

БытСервис"

Уборщицы

Гардеробщица

Водитель

Охрана

Официанты

Работники кухни

Повара

Бармен-кассир

Менеджер по закупкам

Администратор-технолог

Бухгалтер

Заместитель директора

Директор