Обучение персонала оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности организации, профессиональное развитие формирует благоприятную организационную культуру, оказывает значимое влияние на мотивацию сотрудников и их лояльность к организации. Факторы, влияющие на успешное внедрение управления талантливыми сотрудниками, приведены в таблице 13. Таблица13Факторыуспешноговнедренияуправленияталантливымисотрудниками.
Факторыуспеха1Анализ-внешняясредаорганизации:
рынокрабочейсилы.
отрасльиееперспективы-внутренняясредаорганизации:
жизненныйциклорганизации-целииперспективыорганизации-корпоративнаякультураорганизации-политикавотношениикадровогопотенциала.
2Понимание-важностьуправлениеталантливымисотрудникамиорганизации;
— принциповреализацииконцепцииуправления персоналом вкадровойполитикеорганизации.
3Вовлеченность-высшегоруководства,-руководителейсреднегоуровня,-лояльностьивысокаямотивациясотрудников.
4Поддержканеобходимыересурсыдляреализацииконцепцииуправления персоналом5Разработкаконцепцияуправления персоналом:
программно-целевойподходкразвитиюперсонала;
— равныевозможностидоступакконкурсу;
— удержаниесотрудников, включенныхвпрограмму;
— индивидуальныйподходкразработкепрограммразвития. Дистанционное или комбинированное обучение («distanceorblendedlearnings) осуществляется без отрыва от мест проживания и трудовой деятельности. Преимуществом удаленного обучения воспринимается положительно, поскольку приводит к снижению расходов на повышение квалификации персонала. Происходит экономия на аренде и обустройстве учебных аудиторий, зарплате персонала, транспортных расходах. В России с ее территориальной протяженностью, расстояние до ближайшей аккредитованной обучающей организации может быть огромным. Эффективность дистанционного обучения вконцепции управления талантами в компании ООО «ИЕСП» в решающей степени зависит от наличия у обучающей организации (центра дистанционного обучения) необходимых технических, кадровых, организационно-управленческих ресурсов.
Технические ресурсы для организации дистанционного обученияпостоянно расширяются. Правильно выбранная программная платформа определяет и качество дистанционного обучения. Оценка методик эффективности обучения является заключительным этапом управления развитием персонала. Затраты на обучение необходимо рассматривать в качестве капиталовложения в развитие сотрудников.
Возврат вложенных инвестиций осуществляется при повышении эффективности деятельности компании. Предложения, направленныенасовершенствованиесистемыразвитияперсонала, систематизированывтаблицеспредполагаемымирезультатами, приведенывтаблице 14.Пояснимнекоторыепозиции.Рассмотримэффективностьобученияпункта4.Группапринциповобученияпроисходитизмоделиобученияиразвитияперсонала"70:20:10″.Этамодельосновананаисследованияхинаблюдениях, длящихсяс1960;хгодовпонастоящеевремя.Наданныймоментявляетсяединственновернойпарадигмойобучениядляподавляющегобольшинствазападныхкомпаний.В1969годугруппаамериканскихученыхиз"Центратворческоголидерства", исследующихвопросыобученияперсоналаисформировавшаяэтотметод, опубликовалабольшойобъемданныхопроводимыхисследованиях, атакжедалаегообоснованиевкниге"Планированиеиразвитиекарьеры".Согласнооглашеннымрезультатампроведенныхисследованийструктураобучениянаиболееэффективныхиуспешныхменеджеров, погрубымоценкам, соответствуетпропорциям70:
20:
10. Таким образом, эффективность обучения зависит от методов обучения: 70% эффективностиобучениечерезрешениереальныхзадачнарабочемместе;
20% эффективностирабочеевзаимодействиесдругимилюдьми (втомчисленаставничество, коучинг);10% эффективности -теоретическоеобучение.Таблица 14Предложенныемероприятияпоформированиюактивнойкадровойполитики№пп.
ВыявленныепроблемыПредлагаемыепутиихрешения.
Ожидаемыйэффектотзапланированныхмероприятий1Слабаяэффективностьподготовкиспециалистов.
ПредлагаетсявнедрениесистемыпрофессиональнойподготовкиУвеличениекачестваобслуживанияклиентов, увеличениепроизводительностина20%2Текучестьперсоналанаэтапеадаптациисотрудников.
ПредлагаетсявнедрениесистемыадаптациисотрудниковСокращениесрокаадаптациисотрудникавдолжности, ликвидациятекучестинаэтапеадаптации. Текучестькадроввидеале0%3Созданиеэффективногорезервакадров.
ПредлагаетсяподготовкакадровогорезерваиповышениеквалификацииСнижениетекучестикадров, включенныхврезерв. Видеале-на0%.4Отсутствуетсамостоятельноеразвитиесотрудников.
ПредлагаетсякаждойкатегориисотрудниковразработатьсобственныйиндивидуальныйпланразвитияисогласоватьПрофессиональныйростсотрудниковвзависимостиотличногоуровняразвития70%-обучениечерезрешениереальныхзадачнарабочемместе;
20%-рабочеевзаимодействиесдругимилюдьми (втомчисленаставничество, коучинг);10%-теоретическоеобучение.
5Отсутствуетстандартныйиндивидуальныйпланразвитиясотрудников.
РазработатьформустандартногоиндивидуальногопланаУтверждениестандартногоиндивидуальногопланаразвитиясотрудниковдляповышенияпрофессиональныхкомпетенцийсотрудников.Улучшениеоценокпокомпетенциям.Результатдообучения5−6,после8−10(max.10).При оптимизации работы с кадровым резервом в КСЦОН предлагаем руководствоваться следующими принципами:
личная ответственность руководителей за создание действенного резерва кадров;
материальное и моральное стимулирование резервистов, а также работа руководителей с резервом;
подбор специалистов в резерв кадров и выбытие из него, предусматривающее соответствие кандидата в резерв;
система подготовки резерва, которая опирается на принципы базовой и должностной подготовки, конкурса, индивидуального подхода. Дляразвитияперсоналавнутри организации существуютразличныеметоды, предполагающиестимулированииактивнойучебно-познавательнойдеятельностисотрудников, дляовладениязнаниями, умениямиинавыками.Этимероприятиябудутспособствоватьсохранениюиповышениюуровняподготовкиипрофессиональнойквалификацииперсонала.Основнойстратегическойцельюпроцедурыоценкиявляетсяэтопостроениесистемы, ориентированнойнавыявлениеперспективкадровогопотенциаласотрудников, создание, поддержаниеисовершенствованиеусловийдляпрофессиональногоростазасчетправильнойработысперсоналом.Выводы. Активная кадровая политика, с применением технологий развития персонала, проработанной системой мотивации — это хороший фактор здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала. На сегодняшний день руководству КСЦОН необходимо четко понимать, что мотивация — это не эпизодическая и спонтанная премия сотрудникам, а четко выстроенная система анализа удовлетворенности работников трудом, что служит серьезным рычагом решения возникающих проблем. В КСЦОН необходимо использовать стратегию развития персонала, что позволит повысить эффективность работы, что будет отражаться на росте производительности труда. В данной работе в качестве рекомендаций также предложено развивать групповую сплоченность наряду с лидерскими качествами, знаниями, умениями и навыками.
Заключение
.
В результате проведенного исследования поставленная цель достигнута, на основе изучения теоретических аспектов формирования активной кадровой политики организации разработаны мероприятия, направленные на совершенствование кадровой политики МАУ"КЦСОНАрмизонскогорайона".Все поставленные задачи решены:
1. Изучены теоретические аспекты формирования активной кадровой политики организации. Установлено, что кадроваяполитикаявляетсясоставнойчастьювсейуправленческойипроизводственнойполитики организации. Веерамкахпринимаютсяпринципиальныерешенияруководстваоцелях, мерах, иправилахработыскадрами, атакжеобщиеиспецифическиетребованиякним. Согласнополученнымданным, впрактикеуправленияперсоналом.
МАУ «КЦСОНАрмизонскогорайона"наблюдаетсясмещениецентратяжестиуправленческоговоздействиясустаревшихметодовнасовременныепоказатели эффективности. Реализациякадровойполитикидолжнавыступатьпостояннойзадачейвсехруководящихкадровикадровыхслужбпосистематическомуразвитиювсехсторонуправления, связанныхсчеловеком. Персоналследуетрассматриватькакконкурентноебогатство организации, котороенадоразмещать, развиватьимотивироватьдлядостижениястратегическихцелейорганизации.
2. Проведен анализ кадровой политики МАУ «КЦСОН Армизонского района». На сегодняшний день важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в реализации продуманных планов. По нашему мнению, кадровая политика учреждения должна быть расширена за счет включения в нее в качестве одной из задач формирования благоприятного социально-психологического климата. Это предполагает создание такой обстановки, в которой сотрудник искренне стремится к достижению значимых для учреждения целей, в том числе и нефинансовых, и включения в перечень инструментов кадровой политики тех мероприятий, которые позволят формировать благоприятный климат. Не будет ошибкой утверждать, что формирование мотивационного климата занимает промежуточное положение между формированием корпоративной культуры и разработкой системы мотивации персонала.
3. Выявлены проблемы формирования активной кадровой политики МАУ «КЦСОН Армизонского района». Выявлена слабая эффективность подготовки специалистов. Наблюдается текучесть персонала на этапе адаптации сотрудников; отсутствие развития сотрудников и резерва кадров. Особая сложность управление кадровым потенциалом возникает в муниципальных учреждениях, в которых в отличие от предприятий коммерческого сектора, отсутствует возможность для дополнительных поощрений, внедрения системы бонусов при обсечении эффективности трудовых затрат. Следствием этого является кадровый голод: человеческого ресурса катастрофически не хватает в том смысле, что не хватает не просто кадров, а лояльных к организации сотрудников, готовых работать при низком уровне инвестиций в человеческие ресурсы. Поэтому система управления должна быть направлена на достижение высокой производительности труда, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые обеспечат достижение эффективности муниципальных учреждений в долгосрочной перспективе. 4. Разработаны мероприятия по совершенствованию кадровой политики МАУ «КЦСОН Армизонского района». С целью совершенствования системы мотивации и стимулирования труда мы предлагаем:
внедрение системы профессиональной подготовки;
внедрение системы адаптации сотрудников;
подготовку кадрового резерва и повышение квалификации сотрудников;
каждой категории сотрудников разработать собственный индивидуальный план развития и согласовать;
собственную форму стандартного индивидуального плана.
5. В качестве рекомендаций предложено осуществление мер, направленных на формирование командного духа, укрепление общих ценностей, на освоение технологий продуктивной совместной работы в группе. По результатам исследования предложены методы совместных обсуждений, коллективного принятия решений, информирование об общих целях, игровые технологии в корпоративной культуре. Проведена оценка эффективности предложенных мероприятий. Установлено, что после внедрения предложенных мероприятий можно ожидать следующий эффект:
увеличение качества обслуживания клиентов, увеличение производительности на 20%;сокращение срока адаптации сотрудника в должности, ликвидация текучести на этапе адаптации (текучесть кадров в идеале 0%);снижение текучести кадров, включенных в резерв (в идеале — на 0%);профессиональный рост сотрудников в зависимости от личного уровня развития;
улучшение оценок по компетенциям. Эффективная кадровая политика организации, в конечном счете, будет напрямую влиять на то, как реализуется социальная политика населения региона, что связано с распределением материальных и духовных благ, удовлетворением потребностей населения.Списокиспользованныхисточников.
Конституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (С учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.
12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.
12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.
02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.
07.2014 № 11-ФКЗ). — Ст. 1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 30.
12.2001 г. № 197-ФЗ (В редакции от 30.
12.2015). — [Электронный ресурс]:
https://www.consultant.ru/document /cons_doc_law_34 683/ (дата обращения: 01.
05.2017).Федеральный закон от 24.
11.1995 N 181-ФЗ (ред. от 29.
12.2015) «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации» // Справочно-правовая система «Консультант.
Плюс" [Электронный ресурс] URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_8559/(дата обращения: 12.
03.2017)Федеральный закон от 28.
12.2013 N 442-ФЗ (ред. от 21.
07.2014) «Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации» // Справочно-правовая система «Консультант.
Плюс" [Электронный ресурс] URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156 558/ (дата обращения: 12.
03.2017)Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики». URL:
http://www.rg.ru/2012/05/09/soc-polit-dok.html. (дата обращения: 19.
03.2017).Устав № 688-р. Муниципального автономного учреждения «Комплексный центр социального обслуживания населения Армизонского района». Утвержден Главой администрации 28.
12.2015.
Абальмасова С. А. Значимость кадровых технологий в управленской деятельности менеджмента организации // Белгородский экономический вестник. — 2015. — №.
4 (80). — С. 245−252.Антонова А. В. Социальная помощь по Федеральному Закону «Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации» // Сборники конференций НИЦ Социосфера.
— 2015. — № 41.
— С. 40−42.Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров — М.: Юнити, 2012. — С.
132.Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика — М.: Проспект, 2014. — С.
34.Висторобская Е. Н., Гребеник Л. Г. Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. — 2012. — №.
4−1. — С. 83−84.Воронин В. Г., Кобзистая Ю. Г. Мотивация как естественный фактор качества труда // Инновационная экономика и общество. — 2013.
— № 2 (2). — С. 8−12.Воронцова М. Оценка эффективности системы управления персоналом организации // Управление персоналом. -.
2012. — № 12 — С.
78.Гелих О. Я. Философия и методология управления: учебное пособие / О. Я. Гелих, А. В. Нестеров / 2-е изд. — СПб.: Книжный Дом, 2014. — С. 89. Дементьева А., Соколова М.
Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2015. — С. 35−37.Емельянова Е. И. Основы управления персоналом.
учебно-методическое пособие для практических занятий бакалавров по направлению подготовки по направлению 80 400.
62 «Управление персоналом». — М.:МГУТУ, 2014. — С.
54.Жданов О. И. Социально-психологический климат в коллективе.
http://www.elitarium.ru/socialno-psihologicheskij-klimat-kollektiv/ (дата обращения: 09.
02.2017).Зайцев Г., Черкасская Г., Балхен М. Управление человеческими ресурсами. Учебник. — М.:Academia, 2014. — С.
43.Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013.- С.
66.Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013.- С.
66.Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э.
Борчининова, А. Глотова, О. Жигилий. — Москва.: Альпина Паблишер, 2014.
— 284 с. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство / С.
Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчининова, А. Глотова, О. Жигилий. ;
Москва.: Альпина Паблишер, 2014. — 284 с. Коковихин А. Ю. Социальное партнерство как механизм реализации государственной кадровой политики // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. — 2016.
— № 3. — С. 94−97.Лячин М. А. Человеческий капитал как основа мотивационных методов управления трудом // Современные проблемы экономического и социального развития. — 2014. — №.
10. — С. 12−15.Маевская А. В. Карьерная политика предприятия — его резерв [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа: www.mevriz.ru/articles/ 2005/3/3576.html (дата обращения: 20.
08.2017).Маркова О. В. Развитие человеческого капитала как катализатора инноваций // Креативная экономика. — 2013. — № 4 (76). — С.
29−34.Николаева Е. Организационное построение служб по управлению персоналом // Справочник кадровика. — 2012. — №.
2. — С. 19−22.Огаркова Т. В. Актуальные проблемы совершенствования кадровой политики предприятия// Символ науки. — 2017. — № 2. — С.
97−99.Папкова Л. Показатели эффективности деятельности по управлению персоналом // Директор-Инфо. — 2012.
— № 5. — С. 19−22Петров О. Организационные структуры управления // Директор-инфо. — 2011. — №.
5. — С. 24−28.Рагозина Л. Г. Деятельность органов социального обслуживания и общественных организаций инвалидов по реализации Федерального Закона «Об основах социального обслуживания населения Российской Федерации // Инвалиды и общество. — 2015.
— № 2 (15). — С. 75−77.Саксина Н. Н., Бабенко С. А. Обоснование системы ценностей регулирования активности личности работника в трудовом процессе // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова.
— 2012. — Т. 18. — № 1. -.
С. 85−88.Семенов Б. Д. Менеджмент / Б. Д. Семенов — Мн.: ФУАинформ, 2010. — С.
55.Серов Н. Принципы построения кадровой политики организации // Директор-инфо. — 2012. — № 8. — С. 31−33.Скляревская В. А. Экономика труда: Учебник для бакалавров.
— М.: Дашков и К, 2015. — С. 24−26.Тимофеев А. А. Менеджмент персонала — СПб.: Наука, 2012. — С.
65.Толстоброва Н. А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701−2014;01−14−07−51−53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 12.
02.2017).Федорова Н. Управление персоналом организации / Н. Федорова // Менеджмент в России и за рубежом. -.
2012. — № 8. — С. 22−24.Фетисова М. М., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Алябьева Т. А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания — 2013.
— № 11. — С.
195−196.Чигров А. С., Барбашова С. А. Совершенствование системы управления качеством с целью повышения производительности труда // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2012. — № 12.
— С. 37−40.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2013. -.
С. 100−110.John Battelle «The 70 Percent Solution: Google CEO Eric Schmidt gives us his golden rules for managing innovation» // CNN Money magazine. / J ohn Battelle. — R etrieved. — №.
12. — 2013.
Приложения.
Приложение 1-Национальные модели управления человеческими ресурсами.
Приложение 2-Организационная структура МАУ «КЦСОН Армизонского района"Приложение 3-Программа исследования социально-психологического климата.
МАУ «КЦСОН Армизонского района"Приложение 4-План индивидуального развития.
Приложение1Национальные модели управления человеческими ресурсами.
Приложение 2Приложение3Программаисследованиясоциально-психологическогоклимата.
КЦСОНОписание проблемной ситуации. Главной задачей повышения эффективности компании КЦСОН является целесообразная организация групповой работы, создающая благоприятный социально-психологический климат и возможность персоналу организации искать эффективные решения общей проблемы и тем самым развивать, видоизменять и обогащать индивидуальный опыт участников. В этом благоприятныйсоциально-психологическийклимат предназначен для обретения конструктивных методов организации групповой работы и содействия изменениям в оценке реальности, в коммуникативных и социальных навыков сотрудников через организацию позитивного группового опыта и взаимодействия. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, должна быть сформирована эффективная система групповой работы, чтобы обеспечить продуктивные условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью организации системы управления персоналом. Формулировка проблемы: кадровая политика в организации не соответствует предъявляемым требованиям в высокой эффективности работы. Объект исследования. Сотрудники учреждения «Комплексныйцентрсоциальногообслуживаниянаселения Армизонского района. Предмет исследования кадровая политика КЦСОН. Цель исследования. Выявление факторов повышения эффективности кадровой политики. Задачи исследования.
выявить удовлетворенность сотрудников существующей системой организации труда;
оценить уровень социально-психологического климата в коллективе;
определить степень удовлетворенности персонала конкретными характеристиками труда; раскрыть особенности группового контроля в восприятии персонала в организации; определить эффективность группового влияния в оценке персонала организации. Интерпретация основных понятий. Социально-психологический климат является сложившимся в условиях совместной деятельности коллектива стабильный и относительно устойчивый эмоционально-психологический настрой, складывающийся в процессе трудовой деятельности. Базовые характеристики устанавливаются при объективных и субъективных взаимосвязях, личных контактах членов коллектива. Факторами, по которым можно определить социально-психологический климат, относят:
производительность труда;
уровень текучести кадров;
количество прогулов и опозданий;
качество продукции;
конфликтность в коллективе, количество жалоб и претензий со стороны сотрудников и клиентов;
аккуратность либо небрежность в обращении с оборудованием;
частота перерывов в работе;
выполнение работы в срок либо с опозданием. Продолжение прил. 3Базовыми элементами социально-психологического климата являются:
складывающийся в коллективе климат и отношения;
сумма определенных социально-психологических характеристик группы, которые влияют на атмосферу;
устойчивое и преобладающее настроение внутри коллектива;
интегральная, содержательная сторона отношения коллектива в организации. Групповая работа — это совместная работа сотрудников в коллективе (до 25−30 человек либо по количеству членов структурного подразделения) над конкретным заданием, которые самостоятельно либо с помощью руководителя устанавливают нормы общения и взаимодействия, выбирают направление своей работы и методы для ее достижения. При выстраивании групповой работы играют роль ценностные ориентиры сотрудников, моральные и нравственные нормы, корпоративные стандарты конкретной организации, вовлекаются интересы членов коллектива, что отражается на общем эмоционально-психологическом настрое коллектива. Настроение сотрудников зависит от самочувствия каждого, как результат межличностных взаимодействий, формирующих социально-психологический климат. Предмет группового влияния: потребности сотрудников организации, их установки, мотивы, социальную оценку и самооценку, внутригрупповой статус, привычки, социальное самочувствие, эмоциональное состояние. Малая группа — относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Показателем эффективности групповой работы и благоприятного социально-психологический климат характеризуют радость общения, оптимизм, доверие, чувство безопасности, защищенности и комфорта. Отношения складываются на основе взаимной поддержки, чувствуется теплота и внимание со стороны коллег, ярко проявлены межличностные симпатии, наблюдается открытость коммуникации, бодрость, уверенность, возможность творческой самореализации и свободна мысли, перспективы интеллектуального и профессионального роста, сотрудники вносят вклад в развитие организации. У сотрудников должно быть право на ошибку без угнетающего и парализующего активность страха наказания, что характерно для противоположного настроя. Показателем неэффективности групповой работы и неблагоприятного социально-психологического климата являются: раздражительность, пессимизм, скука, конфликтность отношений в группе и высокая напряженность. Показателями могут быть неуверенность сотрудников в завтрашнем дне, страх ошибиться либо произвести плохое впечатление, непонимание, неприятие, враждебность, недоверие друг к другу, подозрительность, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и компании в целом.Гипотезыисследования.Ворганизациисоциальныйпотенциалгрупповоговлияниянаповедениеворганизациинераскрытвполноймереинедостаточноэффективноиспользуетсявуправленческойпрактике.Сотрудникивцеломудовлетвореныработой, нонеудовлетвореныпринятойсистемойорганизациитруда. Продолжение прил. 3Нейтральныйсоциально-психологическийклиматнеспособствуетповышениюгрупповойсплоченности.АНКЕТАУважаемыйреспондент!Приглашаем.
Васпринятьучастиевисследовании, цельюкоторогоявляетсяанализорганизациитрудав.
КСЦО.Дляэтогопросим.
Васответитьнарядвопросованкеты.Техникаеезаполненияпроста:
внимательнопрочитайтевопросыиобведитекружкомподходящийдля.
Васвариантответа.Несуществуетправильныхинеправильныхответов, посколькудлянасценноименно.
Вашемнение.Всевопросыявляютсяобязательнымидлязаполнения.Опросноситсугубоисследовательскийхарактер, ипоэтомупредоставленная.
Вамиинформациябудетиспользованаисключительновнаучныхцелях.Анкетированиепроводитсяанонимно.Заранееблагодаримзапомощьвработе!1.Удовлетвореныли.
Вывцеломсвоейнынешнейработой?1.Да2.Скорееда, чемнет3. Скореенет, чемда4.Нет.
2.Довольныли.
Выоплатойтруда?1.Да2.Скорееда, чемнет3. Скореенет, чемда4.Нет.
3.Если.
Вынедовольныоплатойтруда, определите, пожалуйста, Вашеотношениекэтойситуации (отметьте.
ОДИНвариантответа):Этонормально, посколькувполнекомпенсируетсядругимиплюсамимоейработы.
Яоченьнедоволенэтим, будуборотьсязаповышениеоплатытрудаилиуйдусработы.
Положениеоченьнеприятное, нопридетсятерпетьдальше, потомучтоявсеравнонесмогуизменитьситуацию.
Этонесущественныемоментывмоейработе, япочтинеобращаюнанихвнимания.
Затрудняюсьответить4.Случалосьли.
Вамработатьсверхурочно, дополнительноподрабатывать?1.Да, довольночасто2. Да, нонечасто3. Да, нооченьредко4. Ниразунеслучалось5.Считаетели.
ВычтооплататрудавВашейорганизацииспособствуеттому, чтобысотрудникиработалимаксимальноэффективно?1.Да2.Скорееда, чемнет3. Скореенет, чемда4. Нет6.Какиевидыиформыпоощренияцелесообразновнедритьдляповышенияэффективностиработыиудовлетворенностисотрудников:
1.Премиипоподразделениям2.Индивидуальныепремии3.Процентыкзаработнойплате4.Индексациязаработнойплаты5.Повышениезаработнойплаты6.Моральноепоощрение7.Коллективныемероприятиязасчеторганизации8.Свойвариант______________________________________________________________________________________________________________________________________________7.Каковы.
Вашипланынаближайшие1−2года?1.Продолжатьработатьнапрежнейдолжности;
2.Перейтинаследующуюдолжность;
3.Перейтиработатьвдругоеструктурноеподразделение;
4.Перейтиработатьвдругуюорганизациюбезсменыспециальности;
5.Перейтиработатьвдругуюорганизациюсосменойспециальности;
6.Чтоеще (напишите)______________________________________________________________________________________________________________________________________________8.Какчасторуководствоорганизацииинформируетперсоналобобщемположенииделворганизациииперспективныхпланах?1.Довольночасто2.Часто3.Редко4.Оченьредко5.Затрудняюсьответить9.Оцените, пожалуйста, социально-психологическийклиматвколлективе.
1.Отличный2.Хороший3.Удовлетворительный4.Неудовлетворительный5.Затрудняюсьответить10.Имеютсяли, по.
Вашемумнению, вВашемколлективевнутренниерезервыдляповышенияэффективноститруда?1.Безусловноимеютсяизначительные2.Возможноимеютсянезначительные3.Всерезервыиспользованы4.Затрудняюсьответить.
Продолжение прил. 311.Вчемконкретно.
Вывидитенеиспользованныерезервы1.Ворганизациитрудаперсонала2.Вотсутствииусотрудниковтворческойинициативы3.Внизкоймотивациитруда4.Встилеиметодахуправленияперсоналом5.Другое12.Нижепредставленсписок, состоящийиз20самыхсущественныххарактеристикработы.Выберитесвои.
ПЯТЬпунктов:
1.Стабильностьзаработка2.Высокуюзарплатавзависимостиотрезультатовтруда3.Возможностькарьерногороста4.Признаниеиодобрениесосторонывысшегоруководства5.Признаниеиуважениестудентов6.Признаниесостороныколлег7.Возможностьсамореализации, использованиятрудовогопотенциала8. Возможностьсамостоятельностииинициативывработе9.Высокаястепеньответственностивработе10.Интересная, творческаядеятельность11. Хорошиеотношениявколлективе12.Получитьпорезультатамработыпризнаниеворганизации, вгороде, стране13. Социальныегарантии14.Сложнаяитруднаяработа15.Возможностьпрофессиональногоразвития, самосовершенствования16. Хорошиеусловиянаработе17.Разумностьтребованийруководства18.Престижорганизации19.Разделениеценностейипринциповработы, принятыхворганизации20. Участиевнаучныхконференциях, симпозиумах13.Вкакойстепениикакдействуютна.
Вашутрудовуюактивностьследующиефакторы (зачеркнитенеобходимыйквадрат)?Таблица 1Факторымотивации.
СовершеннонедействуетДействуетнезначительно.
ДействуетсущественноДействуеточеньсущественно.
СнижаетПовышает.
СнижаетПовышает.
СнижаетПовышает123 456 781.
Материальноестимулирование2.Моральноестимулирование.
З.Мерыадминистративноговоздействия4.Трудовойнастройколлектива5.Экономическиенововведениявкомпании.
Продолжение прил. 3Окончание таб.
Общаясоциально-экономическаяситуациявстране7.Боязньпотерятьработу8.Элементысостязательности14.Испытываетели.
Выбеспокойство, связанноесперспективойпотерятьработу?1.Да2.Нет3.Затрудняюсьответить15.Продолжите, пожалуйста, следующиефразы:
Чтобыработаприносиламнебольшееудовлетворение, мнебыхотелось__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Мнекажется, чтоямогбылучшеработать, если__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Длялучшейорганизацииработыябымогпредложить__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________16.Готовылиработатьсверхурочно, есливсвязисэкономическойситуациейруководствобудетвынужденоувеличитьтрудовыенагрузкибезпривлеченияновыхсотрудников?1.Да2.Нет3.Затрудняюсьответить17.Как.
Выотноситеськтому, чтоворганизациипроведутсокращениясотрудников, увеличивприэтомоплатутрудаиинтенсивностьтрудаоставшихсясотрудников?1.Позитивно2.Нейтрально3.Негативно4.Безразлично.
Взаключениесообщите, пожалуйста, некоторыесведенияо.
Вас:
18.Укажите, пожалуйста, Вашпол:
1.Мужской2.Женский.
Окончание прил. 319. Укажите, пожалуйста, Вашвозраст:
1.От18до25лет2.От26до35лет3.От36до45лет4.От46до55лет5.Старше55лет20.Укажите, пожалуйста, Вашстажработыворганизации:
1.До1года2.От1до3лет3.От3до5лет4.Свыше5лет.
Благодаримзаучастиевопросе!ПЛАНИНДИВИДУАЛЬНОГОРАЗВИТИЯФИОсотрудника.
ИвановИван.
ИвановичДолжностьсотрудника.
РуководительотделаФИОруководителя.
ПетровПетр
ПетровичДолжностьруководителя.
РуководительотделаДатазаполнения.
ИПР24.
11.2016.
Компетенции, нуждающиесявразвитии (наоснованиирезультатов.
Ассессмент-Центраот28.
10.2016):Системныйподход.Цель-развитькомпетенциюотуровня0,5до1,0.Этопозволитэффективнособиратьианализироватьинформацию, выбиратьоптимальноерешение, прогнозироватьпоследствияиучитыватьрискиприпланированииипринятиирешений.Эффективностьирезультативность.Цель-развитькомпетенциюотуровня1до1,5.Этопозволитдоводитьдосотрудниковобразрезультата, добиватьсячеткогопониманиясотрудникамицелей. Оптимальновыстраиватьприоритеты, планироватьиконтролироватьвыполнениезадач, своевременнокорректироватьподходдлядостижениярезультата.Находитьоптимальныйбалансмеждузатратамиикачествомрезультата.Другиекачества, профессиональныенавыкиизнания, нуждающиесявразвитии:"Решительность","Позитивноевлияние","Заботаоклиенте","Обучениеиразвитие","Лидерствовизменениях".Таблица 1Направленияразвития.
ДействияСроки.
Отметкаовыполнении, комментариируководителя1234.
Развитиенарабочемместе1)Эффективнособиратьианализироватьинформациювповседневнойдеятельности, обязательноструктурироватьееисистематизировать.
2)Разделитьдлясебярабочиеситуациинадвекатегории:
те, вкоторыхбезтщательногоанализаисборадополнительной информацииобойтисьнельзя, ите, вкоторыхможноинужноприниматьнемедленные, оперативныерешения.
01.03. 2017−24.
08.2017(ежедневно).
01.
03.2017−24.
08.2017(ежедневно)Продолжение таб.
Развитиенарабочемместе3)Припостановкезадачучитыватьресурсыподчиненных, предназначенныхдлядостиженияпоставленноймноюцели.ЗадачиставитьвсоответствиистехнологиейSMART.Продумать, какиеименноматериальные, финансовые, временные, человеческиересурсыпотребуютсядлявыполнениякаждойиззапланированныхзадачпринаилучшеминаихудшемраскладе.
4)Периодическиконтролировать, какимобразомраспределяютсяматериальные, временные, человеческиересурсыподчиненными. Добиваться, чтобыподчиненныечетконамечалиресурсыккаждойизработ, распределялиресурсывсоответствиисосложностью/приоритетностьюработ.
5)Планироватьиконтролироватьвыполнениезадач, своевременнокорректироватьподходдлядостижениярезультата.
01.03. 2017−24.
08.2017(ежедневно).
01.
03.2017−24.
08.2017(ежедневно).
01.
03.2017−24.
08.2017(ежедневно)Специальныезаданияилипроекты1)Определять, комуизподчиненныхможетбытьпереданазадача. Есливероятностьошибкиисрочностьвыполненияневысоки, поручитьсотруднику, длякоторогоэтозаданиебудетразвивающим. Впротивномслучае-сотруднику, обладающемунеобходимымизнаниями, навыкамиидостаточнымуровнеммотивации.
2)Заложитьвсвоемраспорядкедняспециальноевремянапромежуточныйиитоговыйконтрользадач, выполняемыхподчиненными.
01.03. 2017−24.
08.2017(ежедневно).
01.
03.2017−24.
08.2017(ежедневно)Окончание таб.
Опытдругих.
Проанализироватьопытруководителяприрешенииоперативныхистратегическихцелей, адаптироватьподсебяуспешныеуправленческиенавыки. Использоватьуспешныйопытвработе, выявлятьпричинынеудачиметодыповышениярезультативноститруда.
01.03. 2017−24.
08.2017(2разавмесяц)Обратнаясвязь.
Запроситьмнениеруководстваотом, насколькоэффективно Выосуществляетепроведениеобщей социальной политики государства.Насколькоэффективно.
Выпровелипоследние организационные мероприятия.
01.03. 2017−24.
08.2017(2разавмесяц)Саморазвитие.
Прочестькниги:
1)С.Кови"Семьнавыковвысокоэффективныхлюдей"2)Ю.Лапыгин"Системноерешениепроблем"3)Ш.Кови, К. Макченси, Д. Хьюлинг"Какдостичьцели:
4дисциплиныисполнения"25.
02.2017;01.
04.201 701.
04.2017;01.
06.201 701.
06.2017;23.
08.2017.
Обучающиемероприятия (тренинги, курсыидр.)Принятьучастиенатренингах"Вовлекающеесовещаниевпериодизменений"и"Системноемышление"Померенаборагруппы.
Подписьсотрудника__________________Подписьруководителя__________________.
