Совершенствование организации продаж

Порядок производства расчетов с покупателями следующий:

Кассир:

объявляет покупателю общую стоимость покупок;

принимает от покупателя деньги, четко называет сумму полученных денег и кладет их отдельно на виду у покупателя;

печатает на контрольно-кассовой машине чек, где указываются наименование предприятия, номер кассового аппарата, дата, цена покупки;

называет сумму причитающейся сдачи, выдает ее вместе с кассовым и товарным чеками;

после окончательного расчет кладет полученные от покупателя деньги в кассовый ящик.

При продаже отдельных товаров покупатель вместе с деньгами дает кассиру товарный чек, выписанный продавцом, в этом случае после получения денег кассир ставит на товарном чеке печать «Оплачено» и один экземпляр передает покупателю, а второй оставляет у себя. Если продажа товара осуществляется с условием его доставки, покупателю выдается третий экземпляр для оформления доставки.

При продаже технически сложных товаров наряду с выдачей кассового чека предусмотрено проставление в паспорте на изделие наименования магазина, даты продажи, штампа магазина, фамилии продавца.

Закрытие касс в рабочее время для подсчета выручки кассы при наличии очередей запрещается. Возврат из кассы денег покупателям производится в установленном порядке по разрешению администрации магазина. В настоящее время ряд торговых предприятий действует наиболее правильно и эффективно — возврат денег производится только в присутствии администрации или ответственного работника [37].

В случае если покупатель в системе самообслуживания переоценил свои покупательские способности, а данные о покупке уже введены в кассовый терминал, кассир приглашает администрацию торгового предприятия для осуществления операции исправления введенных данных.

Расчеты за все товары, приобретаемые в магазинах самообслуживания, производятся только в едином узле расчета. Покупателю при расчете вручается в обязательном порядке кассовый чек, подтверждающий покупку товара в данном магазине, который должен сохраняться покупателем до выхода из магазина.

Расчеты на предприятиях, осуществляющих торговую деятельность через прилавок производятся либо непосредственно при передаче товара, либо так же производятся в едином кассовом узле, а непосредственно в отделах товары выдаются на основании предъявляемого кассового чека.

Работу кассиров могут заменять новейшие технологии организации торгово-технологического процесса. Функции сканирования товаров дает возможность пользоваться кассой самообслуживания. На такой кассе покупатель сам сканирует изображения штрихкодов, а затем складывает продукты на весы, которые размещены рядом со сканером. Каждому товару согласно его артикула присваивается вес брутто. Автоматическая касса сверяет суммарный вес брутто с количеством купленных товаров, и в случае ошибки противокражные ворота на выходе из магазина подают сигнал.

Рассмотрев теоретические основы стимулирования сбыта и организации продаж, мы считаем необходимым разработать предложения по совершенствованию организации и стимулирования продаж ИП «Николаев». Этому посвящена следующая глава нашего исследования.

Глава 3. Совершенствование организации и стимулирования продаж ИП «Николаев»

3.

1. Предложения по совершенствованию системы организации продаж на предприятии

В результате анализа, нам удалось выявить основные проблемы системы организации продаж. В качестве мероприятий по ее совершенствованию предложен следующий комплекс мер:

1. Повышение конкурентоспособности.

Расширение ассортимента товаров.

Проведение рекламной компании.

Разработка и внедрение скидочных программ.

2. Повышение качества предоставляемых услуг:

Качество сервисных услуг, посредством мотивации сотрудников.

Совершенствование кадровой политики.

Представим весь комплекс предложенных мероприятий в виде дерева целей ИП «Николаев» (приложение 1).

Соответствующие вероятности сложности реализации целей представлены в таблице 10.

Таблица 10 — Цели организации, вероятности сложности их появления по методу Исикавы Цель Иденти-фикатор Вероятность проблемы (сложность) в реализации цели 1 2 3 Расширение ассортимента товаров 1.1 0,5 Внедрение службы консультирования клиентов 1.2 0,15 Расширение функций продавцов-консультантов 1.3 0,3 Расширение методов Интернет-рекламы (создание Интернет-магазина) 1.6 0,8 Продолжение таблицы 10

1 2 3 Финансирование Интернет-рекламы 1.7 0,6 Разработка медиаплана радиорекламы 1.9 0,3 Финансирование радиорекламы 1.10 0,8 Разработка бонусных программ для клиентов 1.11 0,15 Ознакомление продавцов-консультантов с новыми программами для клиентов 1.12 0,1 Разработка программы поощрений для сотрудников 2.1 0,2 Внедрение программы поощрений для сотрудников 2.2 0,7 Модификация методики набора персонала 2.3 0,4 Проведение соревнований (аттестация сотрудников) 2.4 0,3 Проведение тренингов, семинаров 2.5 0,5

После построения диаграммы Исикавы, используем метод попарного сравнения (таблица 11). Сравнив все возникающие проблемы между собой, выявим самые важные из них.

На основании полученных данных определяем важность решения каждой из проблем (таблица 11).

Таблица 11 — Вероятности появления проблем в ИП «Николаев»

Иденти-фикатор Цель Вероятность Важность 1 2 3 4 1.1 Расширение ассортимента товаров 0,5 14 7,0 1.2 Внедрение службы консультирования клиентов 0,2 11 2,2 1.3 Расширение функций продавцов-консультантов 0,3 12 3,6 1.6 Расширение методов Интернет-рекламы (создание Интернет-магазина) 0,8 17 13,6 1.7 Финансирование Интернет-рекламы 0,6 15 9,0 1.9 Разработка медиаплана радиорекламы 0,3 12 3,6 1.10 Финансирование радиорекламы 0,8 17 13,6 1.11 Разработка бонусных программ для клиентов 0,2 11 2,2 1.12 Ознакомление продавцов-консультантов с новыми программами для клиентов 0,1 10 1,0 2.1 Разработка программы поощрений для сотрудников 0,2 11 2,2 2.2 Внедрение программы поощрений для сотрудников 0,7 16 11,2 2.3 Модификация методики набора персонала 0,4 13 5,2 2.4 Проведение соревнований (аттестация сотрудников) 0,3 12 3,6 2.5 Проведение тренингов, семинаров 0,5 14 7,0

Основываясь на полученных вероятностях, выделяем те цели, решение которых имеет наибольшее значение для увеличения продаж ИП «Николаев».

Наибольшее значение имеют цели, важность которых имеет значение 13,6, которые заключаются в выделении средств на проведение радиорекламы и создание Интернет-магазина. После них идет цель, имеющая значение 11,2 и заключается в разработке программы поощрений для сотрудников. Для достижения поставленных целей руководству ИП «Николаев» необходимо сосредоточиться именно на выявленных целях.

Итак, в качестве первоочередных мероприятий для повышения продаж, мы считаем необходимым, провести совершенствование рекламной деятельности. Для этого, необходимо модифицировать применяемые предприятием виды рекламы и осуществлять внедрение новых рекламных продуктов.

Для проведения эффективной рекламной кампании мы предлагаем использовать следующие средства:

радиореклама (в отдельные периоды времени);

реклама в сети Интернет;

внедрение службы консультирования клиентов Проанализируем специфику применения выбранных рекламных средств для осуществления рекламной кампании предприятия.

1. Радиореклама. Преимущество радио перед другими средствами массовой информации: 24-часовое вещание на многие регионы и разнообразие программ. Поэтому рекламные объявления, размещенные в соответствующих радиопрограммах, охватывают значительный процент заданной аудитории потребителей, независимо от того, где они находятся — на работе, на отдыхе, в пути. Радиореклама оперативна и имеет невысокую стоимость. Однако недостатки радиорекламы не позволяют широко использовать ее в ходе рекламной кампании. Реклама на радио будет носить весьма кратковременный ограниченный характер. Основная цель — проинформировать о существовании компании, дать возможность потребителю получить первое представление о компании и её услугах [14, с. 174].

Рекламу предлагается разместить на радиостанции «Радио России — Санкт-Петербург» — одной из самых стабильных FM-станций в Санкт-Петербурге.

2. Интернет-реклама. Для создания интернет магазина, мы считаем, возможным прибегнуть к помощи компании «Интернет Промоушен» (Internet Promotion, Ltd), которая оказывает комплексные услуги по разработке, поддержке и рекламному продвижению сайтов в сети Интернет. Риск при реализации данного вида рекламы является минимальным — затраты только на создание и поддержку сайта.

3. Внедрение службы консультирования клиентов и расширение функции продавцов-консультантов, то есть уже существующие продавцы будут принимать звонки с интернет сайта и консультировать потенциальных покупателей по всем интересующим вопросам (наличие, размеры, состав. уход, адреса и т. д.).

График и бюджет рекламной компании представлены в таблице 12.

Таблица 12 — График и бюджет рекламной кампании ИП «Николаев»

Средство рекламы Стоимость за ед., руб Месяц, количество сообщений Итого затрат, руб январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Радиореклама

«Радио России — Санкт-Петербург» 3250 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 156 000 Создание и сопровождение Интернет-магазина 12 000 + 4000 /мес. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 48 000 Внедрение службы консультирования клиентов 1000/мес. 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 288 000 Сумма затрат 492 000

Согласно технико-экономическим показателям на 2010 г. объем чистой прибыли ИП «Николаев» составил 6 723 867 руб., т. е. процент затрат на бюджет рекламы составил 204 000 * 100 / 6 723 867 = 3%.

Таким образом, выбранные нами виды рекламы являются современными, динамичными и недорогими.

Внедрение службы консультирования клиентов обойдется предприятию в 288 000, т.к. необходимо поднять заработную плату продавцам-консультантам на 1000 руб./мес.

Однако нет полной уверенности в том, что рассчитанной выше суммы будет достаточно для эффективной рекламы, или же, наоборот, столь большие затраты на рекламу не оправданы, и их включение в себестоимость искусственно завысит цену готового изделия.

Кроме совершенствования рекламной деятельности согласно данным таблицы 11, ИП «Николаев» необходимо совершенствовать систему поощрения сотрудников.

В качестве основных мероприятий можно предложить систему поощрений (таблица 13).

Таблица 13 — Система поощрений работников ИП «Николаев»

Основания для поощрения Размер поощрения Предложения по улучшению работы Компании Премия в размере 25% от заработной платы Лучший результат работы Премия в размере 30% от заработной платы Активное участие в жизнедеятельности предприятия Премия в размере 15% от заработной платы Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

— за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

— за допущенный просчет в работе;

— за хищение собственности предприятия;

— за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

— лишение премий полностью или частично;

— лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

В таблице 14 представлена система депремирования.

Таблица 14 — Система депремирования ИП «Николаев»

Основания для взыскания Размер взыскания за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля 15% от премии за допущенный просчет в работе 10% от премии за хищение собственности предприятия 15% от премии за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности 5% от премии Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Теперь рассмотрим систему стимулов.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны предприятия представлены в таблице 15.

Таблица 15 — Стимулы, не требующие инвестиций со стороны магазина Поздравления с днем рожденья Список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял директор. «Витрина успехов» или «доска почета» Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта Компании.

Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год. «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник „Н.“ — как следовало поступить».

Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках.

Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника. Вымпелы и кубки лучшему работнику Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем. «Легенды компании» Сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» ресторана. Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста Карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности. Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и особенности карьерного роста в торговом бизнесе.

Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:

— выбор карьеры (15−25 лет),

— рождение карьеры (25−30 лет),

— развитие карьеры (30−45 лет и 45−60 лет),

— угасание карьеры (60−65 лет).

Специфика построения карьеры в торговом бизнесе состоит еще и в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению торговыми предприятиями. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же торгового бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом — и ассортимент товара, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом.

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5−6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера — выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной — решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой (приложение 5).

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв — это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Для непосредственных работников торговой сети — продавцов, косультантов — в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль магазина.

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 16).

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 16 — Матрица бонусов для продавцов Показатели Счет Сумма продажи, тыс. руб. 1−1,5 1,5−2 2−3 3−4 4−5 5 и выше Премия продавца, руб. 100 150 200 300 400 500 Продавец премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т. п.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением (таблица 17).

Таблица 17 — Процент от продаж Показатели Сумма Сумма продаж за месяц, тыс. руб. 30 40 50 60 70 80 и выше Процент от продаж, %. 1,5 3 4 5 7 10

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

Также хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

— чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

— чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

— чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

— чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

После того, как мы предложили комплекс мер по совершенствованию организации продаж ИП «Николаев», мы считаем необходимым произвести расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

3.

2. Оценка экономического эффекта от предлагаемых комплексов мер

Как уже отмечалось, система целей маркетинговой политики ИП «Николаев» определяется следующим образом:

Планирование увеличения объема продаж на 35%;

Доведение качества товара и качество обслуживания потребителей до европейских стандартов;

Обеспечение «прозрачности» и конкуренции продукции;

Повышение уровня информирования про магазины предприятия среди имеющихся и потенциальных клиентов;

Повышение качества внутренних коммуникаций.

Итак, произведем расчет эффективности от совершенствования рекламной деятельности ИП «Николаев» (Таблица 18).

Таблица 18 — Оценка эффективности внедрения новых видов рекламы Показатели 2010 г. Прогноз Изменение Темп роста, % Расходы внедрение, тыс. руб. 633,70 492,0 -141,7 77,6 Выручка, тыс. руб. 6 723,90 8 741,10 +2017,17 130,0 Дополнительный доход за счет применения новых рекламных средств, тыс. руб. — 2017,17 — - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб. — 2017,17 — +15,00

(к сумме выручки) Согласно данным таблицы 18, внедрение предложенных мероприятий приведет к увеличению выручки на 15%, что является по нашему мнению достаточно высоким показателем и должно положительно сказаться на деятельности предприятия, при том, что расходы на реклам снизятся на 77,6%. Расчет экономической эффективности показал, что за один год экономический эффект от внедрения новых видов рекламы составит 15% к сумме выручки.

Экономический эффект от внедрения новой системы стимулирования труда на предприятии представлен в таблице 19.

Таблица 19 — Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования Показатели 2010 г. Прогноз Изменение Темп роста, % Расходы внедрение, тыс. руб. — - - - Выручка, тыс. руб. 6 723,90 7 704,22 +980,32 115,00 Дополнительный доход за счет внедрения системы материального стимулирования, тыс. руб. — 980,32 — - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб. — 980,32 — +15,00

(к сумме выручки) По данным таблицы 19 мы видим, что за один год рост выручки прогнозируется в сумме 980,32 тыс. руб., что составляет 15% от уровня 2010 г.

По данным таблиц 18 и 19 можно сделать вывод о том, что применение предложенных мероприятий в совокупности уже за один год приведет к росту выручки на 30%. Плановый показатель увеличения объема продаж составляет 35%. Как видно уровень отклонения достаточно небольшой и предприятие имеет огромный потенциал увеличения объема продаж при реализации предложенных мероприятий в последующие годы.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы о деятельности объекта исследования:

1. Индивидуальное предприятие «Николаев», успешно работает на рынке в течение 10 лет. В настоящее время предприятие насчитывает 8 отделов в крупных торговых комплексах Санкт-Петербурга.

2. Ассортимент женской одежды и аксессуаров магазинов ИП «Николаев» довольно широкий, в нем представлена продукция турецких производителей женской одежды, таких как AYLA BAYER COLLECTION, GRANDI KONFEKSIYON SAN.TIC.LTD, KALITEKS GIYIM SAN. VE TIC.LTD.STİ, REVA TEKSTIL SAN. TIC. LTD. STI, TATEKS GIYIM TEKSTIL SAN TIC. LTD и многие другие.

3. Основными конкурентами ИП «Николаев» в последнее время являются магазины одежды «Lady & Gentelmen City» и «Whitney».

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что:

1. Среднесписочное число работников в 2010 г. увеличилось на 120% по сравнению с 2008 г. Причем рост персонала происходит ежегодно. Это является положительной тенденцией, т.к. основной причиной роста численности персонала является увеличение числа торговых точек.

2. В период 2008;2010 гг. наблюдается рост выручки от реализации и увеличение показателя рентабельности продаж по чистой прибыли, а также коэффициента покрытия запасов.

3. Отрицательными для предприятия являются низкие значения коэффициента рентабельности продаж по чистой прибыли, который в 2008 г. составлял 1,44% и снизился в 2010 г. до 1,22%. Увеличение продолжительности финансового цикла также является отрицательной тенденцией для предприятия.

4. За три года коэффициент абсолютной ликвидность вырос с 0 до 0,04. тенденция роста — положительная, но предприятие не является абсолютно ликвидным, так как у предприятия всего 4 коп. денежных средств и краткосрочных финансовых вложений на каждый рубль краткосрочных обязательств, а должно быть не менее 20 коп.

К основным мероприятиям ИП «Николаев» по стимулированию продаж относятся:

презентация новых товаров;

организация посещения предприятия.

Также ИП «Николаев» применяются многочисленные приемы сейлз промоушн, направленные на конечных потребителей.

На основании проведенного анализа деятельности предприятия можно предложить следующие направления совершенствования организации продаж:

В качестве мероприятий по ее совершенствованию предложен следующий комплекс мер:

1. Повышение конкурентоспособности.

Расширение ассортимента товаров.

Проведение рекламной компании.

Разработка и внедрение скидочных программ.

2. Повышение качества предоставляемых услуг:

Качество сервисных услуг, посредством мотивации сотрудников.

Совершенствование кадровой политики.

После того как мы провели ранжирование целей предприятия по методу Исикавы, нам удалось выяснить, что наибольшее значение имеют цели, важность которых имеет значение 13,6, которые заключаются в выделении средств на проведение радиорекламы и создание Интернет-магазина. После них идет цель, имеющая значение 11,2 и заключается в разработке программы поощрений для сотрудников. На третьем месте по значимости находится значение 9,0 — финансирование ТВ-рекламы и финансирование Интернет-рекламы. Для достижения поставленных целей руководству ИП «Николаев» необходимо сосредоточиться именно на выявленных целях.

В качестве первоочередных мероприятий по стимулированию рекламной деятельности, нами предложено:

1. Разместить рекламу на радиостанции «Радио России — Санкт-Петербург» — одной из самых стабильных FM-станций в Санкт-Петербурге.

2. Создать Интернет-магазин.

3. Внедрить службу консультирования клиентов.

Мероприятия по стимулированию сотрудников включают:

1.

Введение

поощрений и взысканий для сотрудников.

2. Внедрение бонусных программ.

Применение предложенных мероприятий в совокупности приведет к росту выручки на 30%. Плановый показатель увеличения объема продаж составляет 35%. Как видно уровень отклонения достаточно небольшой и предприятие имеет огромный потенциал увеличения объема продаж при реализации предложенных мероприятий в последующие годы.

Список литературы

Официальные документы

О рекламе: федер. закон РФ: № 38-ФЗ принят 13.

03.2006 г. // СПС «Консультант Плюс» — 2011. — февраль.

Гражданский кодекс РФ. Часть I: федер. закон РФ: № 51-ФЗ принят 30.

11.1994 г. // СПС «Консультант Плюс» — 2011. — февраль.

Гражданский кодекс РФ. Часть II: федер. закон РФ: № 14-ФЗ принят 26.

01.1996 г. // СПС «Консультант Плюс» — 2011. — февраль.

О защите конкуренции: федер. закон РФ: № 135-ФЗ принят 26.

07.2006г. // Российская газета. — № 162 от 27.

07.2006 г.

Монографии, учебные пособия, справочные издания

Александров, Ю. Л. Экономика товарного обращения: учебник в 2-х ч. / Ю. Л. Александров, Н. Н. Терещенко. — Красноярск: Красноярский государственный торгово-экономический институт, 2007. — 277 с.

Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы: учебно-метод. пособие / М. М. Алексеева. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 248 с.

Баркан, Д. И. Эффективное управление сбытом / Д. И. Баркан. — М.: Академия, 2005. — 347 с.

Болт, Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом / Г. Дж. Болт. — М.: Экономика, 1991. — 271 с.

Бронникова, Т. С. Маркетинг: теория, методика, практика: Учебное пособие / Бронникова Т. С. — М.: ГРИФ, 2007. — 208 с.

Бобров, В.Б. Англо-русский словарь по рекламе и маркетингу / В. Б. Бобров. — М.: Руссо, 1997. — С.31

Бокарев, Т. Энциклопедия Интернет-рекламы / Т. Бокарев. — М.: Издательство «ПРОМО-РУ», 2000.

Валевич, Р. П. Экономика торгового предприятия / Р. П. Валевич, Г. А. Давыдова. — Минск: Высшая школа, 2007. — 367 с.

Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии / В. А. Винокуров. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 423 с.

Головлева, Е. Л. Основы рекламы / Е. Л. Головлева. — М.: «Феникс», 2004. — 320 с.

Дейан, А. Стимулирование сбыта / А. Дейан, А. Троадек, Л. Троадек. — пер. с франц. под ред. С. Г.

Божук. — СПб.: Издательский Дом «Нева». — 128 с.

Друкер, П. Ф. Задачи маркетинга в XXI веке / П. Ф. Друкер. — М.: Вильяме, 2000. — 320 с.

Дорошев, В.

Введение

в теорию маркетинга / В. Дорошев. — М.: Инфра-М., 2009. — 211 с.

Ефимова, С. А. Управление сбытом или как увеличить объем продаж / С. А. Ефимова. — М.: Прогресс, 2004. — 396 с.

Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент / Ф. Котлер. — Спб.: Питер Ком, 2009. — 341с.

Кравченко, Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учеб. пособие / Л. И. Кравченко. — Минск: Новое знание, 2007. — 544 с.

Лебедева, С. Н. Экономика торгового предприятия. / С. Н. Лебедева, Н. А. Казинчикова, А. В. Гавриков. — Минск: Новое знание, 2007. — 240 с.

Лукина, Р. И. Искусство управления каналами сбыта / Р. И. Лукина. — М.: Академия, 2003. — 243 с.

Моисеев, В. А. Паблик рилейшнз — Средство социальной коммуникации Теория и практика / В. А. Моисеев. — Киев: Дакор, 2002. — 506 с.

Осмоловский, Н. Р. Сбыт продукции, или как увеличить продажи / Н. Р. Осмоловский. — М.: Феникс, 2002. — 189 с.

Платонов, В. Н. Организация торговли: Учеб. Пособие / В. Н. Платонов. — Мн.: БГЭУ, 2003. — 287 с.

Платонов, В. Н. Организация торговли. Учебное пособие / В. Н. Платонов. — Минск: БГЭУ, 2002. — 286 с.

Санников, А. А. Эффективное управление сбытом. / А. А. Санников. — М.: Прогресс, 2004. — 389 с.

Чкалова, О. В. Торговое дело / О. В. Чкалова. — М: Эксмо, 2008. — 320 с.

Статьи из периодических изданий

Голубков, Е. П. Изучение потребителей / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 5. — С.11−29.

Железцов, А. В. Поведение клиентов и их потребности / А. В. Железцов // Вопросы экономики. — 2006. — № 3. — С.25−32.

Котов, В. О взаимодействии и соотношении платежеспособного спроса и потребности / В. Котов // Вопросы экономики. — 2007. — № 3. — С.11−16.

Суров, С. Спрос, предложение и прогноз развития рынка товаров / С. Суров // Вопросы экономики. — 2007. — № 1. — С.29−35.

Трофимова, Л. Экономическая диагностика эффективности деятельности торговых организаций / Л. Трофимова // Финансовая газета. — 2007. — № 32. -С. 6.

Юдин, Ю. В условиях жесткой конкуренции / Ю. Юдин // Алтайская правда. — 2007. — 23 января. — С.

3.

Ресурсы Интернет

Основы организации деятельности розничного торгового предприятия [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://korolewstvo.narod.ru/torgstat/roznpr.htm — Загл. с экрана.

ITC Group. Что означает слово «продажа»? [Электронный ресурс] / ITC Group. — Режим доступа:

http://www.itctraining.ru/index.php?type=library&id=202. — Загл. с экрана.

Мерчандайзинг: обслуживание покупателей в торговом зале. (Профессионализм продавцов как важная составляющая мерчандайзинга) [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://psyfactor.org/merchan4.htm. — Загл. с экрана.

Шоппинг на курортах [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.travelshopping.ru/otdih_shopping/Turkey/. — Загл. с экрана.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Дерево целей ИП «Николаев»

Повышение конкурентоспособности

Повышение качества предоставляемых услуг

бухгалтер

Кассиры

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Директор по закупкам и сбыту

Административный директор

Управляющий магазинами

Продавцы-консультанты

Менеджер по персоналу

Поставщики:

ETOLFASHION COLLECTION;

Оптовый Центр «Белье Колготки»;

Cons jeans;

Cool Jeans.

и др.

Клиенты:

Представительницы женского пола, проживающие в СПб, гости СПб.

Маркетинговые посредники:

рекламные агентства, казначейство, Инспекция по налогам и сборам г. Санкт-Петербурга, Северо-Западный банк СБ РФ и др.

ИП «Николаев»

Конкуренты:

Lady & Gentelmen City;

Whitney;

Baon;

Climona.

Стимулирование продаж Структура и организация управления Эффективность организации сбыта Каналы распределения Потенциал рынка сбыта Управление сбытом Распределение

Структура продаж Сбытовой потенциал

Кадровая политика

Мотивация персонала

Разработка и внедрение скидочных программ

Рекламная компания

Цели

Выявление и удовлетворение потребностей клиентов

Внедрить службу консультирования клиентов

Расширение ассортимента товаров

Расширять ассортимент товаров Радиореклама Интернет Выделить финансирование

Разработать медиаплан

Ознакомление продавцов-консультантов

Разработка программ

Разработать программу поощрений

Программа поощрений бонусов

Внедрить программу поощрений

Модифицировать методику подбора

Аттестация

Подбор персонала

Проведение соревнований

Повышение квалификации Проведение тренингов, семинаров