Без темы. По му. На примере организации ЗАО Евро Колор

ед., объем продаж ведущего конкурента-24 тыс.

ед., емкость рынка-4000 тыс.

ед.

25 тыс.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП = =1,04;

24 тыс.

ед.

25 тыс.

ед.

2.Доля рынка СХП = =0,0012. .

4000 тыс.

ед.

По полученным данным построим матрицу БКГ (рис.

3).

115% Темп

роста

рынка

105%

95%

3 2 1 Относительная доля рынка Рис.

3. Позиционирование СХП на матрице БКГ По полученным данным СХП № 1 относится к «звездам», наиболее перспективные виды деятельности и лидирующее положение в отрасли. Звезды требуют больших объемов финансирования. Стратегия для данного СХП-рост и увеличение доли рынка.

СХП № 2 относится к «вопросительным знакам», имеет перспективы роста при необходимых объемах инвестирования. Необходимые объемы инвестирования можно взять за счет «дойных коров», тогда стратегией будет-рост и увеличение доли рынка.

СХП № 3 относится к «дойным коровам», имеет высокую долю рынка, имеют экономию в затратах и приносят фирме большую прибыль. Стратегия-сохранение доли рынка.

В целом для организации рекомендована стратегия роста для сохранения и увеличения доли рынка.

Избранная стратегия соответствует движущим силам в отрасли и ее ключевым факторам успеха, так как отрасль относится к растущему и перспективному рынку. Организация может быть уязвима в плане издержек закупа при изменении цен производителя. Организация также может быть уязвима из-за потери квалифицированных кадров, т.к. возможно увеличение их текучести вследствие неудовлетворенностью уровнем оплаты труда. Организация имеет весомые конкурентные преимущества: устойчивый положительный имидж, развитую клиентскую базу, широкий ассортимент, опыт на рынке. Достоинства стратегии-В возможности охвата новых сегментов рынка, роста доли рынка. Слабости стратегии-потребность в больших инвестициях.

Для улучшения позиции организации в рамках стратегии должны быть предприняты следующие действия: пересмотр договорных отношений с поставщиками в сторону снижения издержек, изменение системы мотивации ключевого персонала, обновление производственного оборудования.

Построим матрицу SWOT-анализа для анализируемого вида бизнеса.

Таблица 10

Матрица SWOT-анализа

Внешняя среда Внутренняя среда Возможности

1рост доли рынка

2выход на новые сегменты рынка

3дифференциация продукта Угрозы

1.рост цен на сырье и комплектующие

2рост конкуренции

3снижение спроса Сильные стороны

1опыт на рынке

2положительный имидж

3развитая клиентская база

4 квалифицированные кадры

5 широкие ассортимент

6 полный сервис Поле «СиВ»

Стратегия роста Поле «СиУ»

Стратегия стабильности Слабые стороны

1текучесть кадров

2износ основных фондов

3рост издержек закупа Поле «СлВ»

Стратегия внедрения инноваций Поле «СлУ»

Стратегия сокращения Проблемы организации находятся в поле «СлВ» и «СлУ» — снижение эффективности бизнеса из-за слабых сторон (неудовлетворенность производственного персонала оплатой труда, износ основных фондов, снижение фондоотдачи, рост издержек закупа), для исключения проблемы необходимо внедрить необходимые инновации (изменения), в противном случае будет сокращаться доля рынка и действия конкурентов будут более успешны. Как было выявлено выше (в результате портфельного анализа) для организации рекомендуется стратегия роста для увеличения доли рынка. Для реализации этой стратегии необходимо использовать имеющиеся сильные стороны и возможности.

Проведем оценку конкурентной позиции анализируемого бизнеса в таблице 11.

Таблица 11

Конкурентные позиции компании и конкурентов Ключевые факторы успеха Ранг Организация ЗАО

«Евроколор» Конкурент 1

«Du Pont» Конкурент 2

«Neolux» 1. Способность к технологическим инновациям;

2.Высокое качество производства товара;

3.Широкий ассортимент продукции;

4.Широкая клиентская база;

5.Квалифицированный персонал;

6.Хорошее состояние основных фондов;

7.Востребованность на рынке и благоприятный имидж.

0,1

0,2

0,1

0,1

0,2

0,1

0,2

8 10

8 1 7,0 8,8 7,7 Рассматриваемая фирма имеет сильную конкурентную позицию, но в пределах задействованных рынков сбыта. Ближайшие конкуренты работают в мировом масштабе. Конкурентные преимущества организации: высокое качество производства услуг, широкий ассортимент продукции, развитая клиентская база, востребованность на рынке. Проблемные места-высокие издержки закупа, неудовлетворенность персонала оплатой труда, износ основных фондов.

Установим цели для анализируемого бизнеса с помощью дерева целей.

Рис.

4. Дерево целей бизнеса Определим конкурентные преимущества анализируемого бизнеса.

Внешнее конкурентное преимущество — высокое качество продукта, широкий ассортимент, устойчивый положительный имидж.

Внутреннее конкурентное преимущество-опытный квалифицированный персонал, современные технологии.

Выбранная для организации конкурентная стратегия-дифференциации, потому что основные конкурентные преимущества относятся к внешним. Так как ранее, при портфельном анализе была показана действующая стратегия роста, то для организации в целом рекомендуется выбрать комбинированную стратегию, сочетающую обе перечисленные стратегии.

Избранная стратегия соответствует целям организации, так как увеличения доли рынка можно добиться как ростом в существующем (или новых сегментах), так и дифференциацией по продукции и услугам.

Стратегия соответствует тенденциям отрасли, так как рынок растущий и спрос стабильный. Стратегия соответствует потенциалу организации. Риск реализации стратегии-потеря конкурентных преимуществ при недостижении цели путем намеченных мероприятий.

1.4 Разработка мероприятий по реализации стратегии

План мероприятий составим в таблице 12.

Таблица 12

План мероприятий по реализации стратегии мероприятие необходимость содержание срок Обновление основных фондов Снижение эффективности деятельности Закуп нового оборудования 01.

02.2011;30.

03.2011

Снижение издержек закупа Рост издержек при изменении курса валют Пересмотр существующих договоров с поставщиками с указанием фиксированной цены на год 14.

01.2011;30.

01.2011

Изменение системы мотивации производственного персонала Текучесть кадров Внедрение нематериальной составляющей и увеличение фонда ФЗП 15.

02.2011;15.

03.2011

Календарный план график приведем в таблице 13.

Таблица 13

Календарный план-график проведения работ

Мероприятия Временные периоды (недели 2011) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Увеличение объемов оборота и прибыли от продаж 1. обновление основных фондов 2. снижение издержек закупа Повышение эффективности использования имеющихся ресурсов 1. изменение системы мотивации производственного персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЗАО «Евроколор» производит различные виды пигментов для лакокрасочной, пищевой промышленности, производства пластмасс.

Компания является официальным дилером ведущих зарубежных компаний.

По итогам экономического анализа деятельности сделаны следующие выводы:

— прирост заработной платы незначительный-0,36% за 2009/2010 гг.;

— прирост чистой прибыли-21,6%. Организация финансово-устойчива;

— текучесть кадров невысока, но наблюдается низкий процент укомплектованности кадров обслуживающего и производственного персонала;

— износ активных основных фондов-77%.

Предприятие работает на перспективном рынке со стабильным спросом. В целом конкурентная среда благоприятна, компания занимает одну из ведущих позиций на рынке, основное давление только со стороны конкурентов внутри отрасли и поставщиков. Доля компании на рынке-12%, она входит в одну из двух крупных действующих стратегических групп, остальные крупные участники рынка действуют в мировом масштабе.

Рассматриваемая фирма имеет сильную конкурентную позицию, но действует только в региональном масштабе. Проблемные места-неудовлетворенность персонала уровнем оплаты труда, износ основных фондов и рост издержек на закуп сырья и оборудование.

Цель бизнеса-увеличить долю на рынке до 20% в течение года, для реализации цели поставлены задачи:

— снижение издержек закупа на 10%;

— формирование системы мотивации для производственного персонала;

— обновление основных фондов на 15%.

Выбранная для организации конкурентная стратегия-дифференциации, потому что основные конкурентные преимущества относятся к внешним (высокое качество сервиса, широкий ассортимент предлагаемой к монтажу продукции). Так как ранее, при портфельном анализе была показана действующая стратегия роста, то для организации в целом рекомендуется выбрать комбинированную стратегию, сочетающую обе перечисленные стратегии.

Для реализации стратегии разработан план и календарный план график мероприятий, реализация которого позволит достичь цели бизнеса в 2011 году.

Поставленные в работе задачи выполнены.

Романов А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент.

Тамбов.: ТГТУ, 2006 .-80 с.

Стратегический менеджмент. Учебник. Под ред.А. Н. Петрова.

СПб.: Питер, 2005 .-496 с.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия.

М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-454 с.

Официальный сайт ЗАО «Евроколор» // Режим доступа: [

http://www.evrocolor.ru/].

Журнал о химическом рынке// Режим доступа: [

http://www. him-kurier.ru/].

2 группа

40% рынка

1 группа

12% рынка

Качество продукции Высокое

Среднее

низкое

региональное мировое

Территориальное распределение

Цель бизнеса-увеличить долю на рынке до 20% в течение 2011 года

Обновление основных фондов на 15%

Снижение издержек закупа на 10%

Изменение системы мотивации для производственного персонала Пересмотр существующих договоров с поставщиками с указанием фиксированной цены на год

Закуп нового оборудования

Внедрение нематерильной составляющей и повышение ФЗП