Основные направления совершенствования системы стимулирования труда персонала торговой организации (на примере..... .)

При таком повороте событий работники отдела быстро нашли себя в цепочке производственного процесса, и даже выяснилось, как они могут повлиять на результат.

Чтобы участвовать в результатах не обязательно стоять у «станка». Для того, чтобы «станок» заработал необходимо обеспечить его электроэнергией, работника материалами, инструментами. Коме того, необходимо сконструировать продукцию, переложить ее на технологию, рассчитать стоимость, обеспечить материалами, и наконец, управлять всем этим. Эти работы менее заметны и все внимание обычно уделено выполнению производственного плана и реализации продукции. Промежуточные звенья управления и обслуживания «производств» остаются как будто сами по себе, а от них зависит не так уж мало. Всем знакома проблема взаимоотношений отделов предприятия. Сказал руководитель — сделал, не сказал …, а почему наш отдел? Ведь в процессе работы появляется множество функций, которые не пропишешь во всех инструкциях, а выполнение их необходимо для получения результата.

Именно соответствующий результат является мерилом, оценкой труда каждого сотрудника предприятия в системе.

Система не оставляет посторонних наблюдателей на предприятии и позволяет наряду с заинтересованностью повысить ответственность за результаты своего труда, от которого зависит заработная плата сотрудников всего предприятия. Невыполнение задачи и соответственно результата одним подразделением сразу отражается на других.

На основе принципа результата в программе заложен механизм, в который необходимо лишь ввести стартовые (базовые) условия должностей и показатели безубыточной работы предприятия, далее машина выдаст долю результатов для каждого сотрудника, а также динамику его заработной платы.

Управление оплатой труда сводится к установлению базисных показателей работы предприятия, и аттестации сотрудников.

Поощрения и наказания за опоздания на работу, невыполнение должностных обязанностей в системе не рассматриваются, а предполагают решение этих проблем административными методами. Просто управляйте структурой и штатом, устанавливайте цели и задачи, все остальное программа сделает сама, освобождая при этом внимание и силы руководителей на оптимизацию и совершенствование самой технологии по достижению результатов.

Т-система предлагает управленческий механизм — инструмент, с помощью которого можно мотивировать сознательный и эффективный труд, а не простое выполнение распоряжений, объединить интересы управленческих, обслуживающих отделов с первичными подразделениями предприятия и нацелить их на достижение наивысшего конечного результата, прибыли предприятия.

Система не имеет аналогов, не заменяет, а дополняет существующие системы управления предприятием.

На многих современных предприятиях, где практически все процессы автоматизированы, вопрос распределения результатов труда остается практически нерешенным.

Казалось бы, все просто необходимо следовать справедливому принципу, что зарплата каждого работника должна зависеть от результатов работы всего предприятия. Однако реализовать этот принцип невозможно без специального инструмента. Только автоматизированная управленческая система позволит установить взаимосвязь зарплаты и результатов труда. Существующие системы оплаты показывают свою несостоятельность — как оценки результатов труда, личного вклада и т. п. Т.н. акционирование не только не решило проблему «интереса» собственника — сотрудника, а наоборот усугубило и так накаленную обстановку в распределении прибыли.

Если кто-то недоволен заработной платой — всегда виноват бухгалтер. Именно бухгалтерия является последним звеном в цепочке движения денежных средств от предприятия к работнику. Именно бухгалтер выдает расчетную ведомость. Вот и получается, что виновником несовершенства механизма начисления зарплаты является тот, кого встречаешь первым — бухгалтер. На нем замыкаются все противоречия от зависти к зарплате коллеги до недовольства существующей на предприятии системы оплаты.

До руководителя дело обычно не доходит, переходя в молчаливое недовольство, падение производительности, а то и скрытый саботаж в работе. Реакция на это, как правило, стандартная — от введения железного правила «никто не знает о зарплате другой» до угроз увольнения. Однако дело от этого не выигрывает.

Процесс начисления заработной платы начинается при получении утвержденных исходных данных табеля, премиального фонда. Вот здесь и начинаются проблемы.

В общем-то, руководители всех уровней пытаются как-то оценить вклад работника и учесть его при определении зарплаты. Для этого используются самые различные методы, часто собственного изобретения, иногда просто «потолочные», как правило, не относящимся к самому процессу, происходящему на предприятии. При таком подходе говорить о справедливом распределении фондов не приходится. Процесс распределения занимает много времени и ничего приятного в себе не содержит. После первой попытки следует вторая, третья, потом исправление уже переданных данных. Все это, несомненно, поднимает напряженность в бухгалтерской среде. К тому же не каждый руководитель отдела, подразделения готов взять на себя ответственность судьи в зарплате. В конечном итоге распределение премиального фонда происходит формально или просто поровну.

3.

3. Разработка эффективной системы стимулирования труда в организации

В ООО «Русская инженерно-торговая компания» предполагаются следующие усовершенствования системы стимулирования персонала:

1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции политики и целей в области качества на уровне фирмы. Рекомендуемые механизмы: самооценка (по критериям увеличения премии в области качества), гласное обсуждение материалов по ходу подготовки отчета (верификация).

2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту. Возможно, потребуется коррекция системы материального поощрения персонала, с тем, чтобы она более четко учитывала как творческий характер деятельности вынужденную субъективность оценки ее результатов, так и возрастные и тендерные различия.

3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

4. Использовать в компании более тщательно следующие виды мотивации персонала:

— Материальную мотивацию.

— Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника.

— Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ.

— Моральную мотивацию.

— Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.

— Карьерную мотивацию.

— По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.

— Социальную мотивацию.

Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. Для повышения заинтересованности персонала ввести премирование по соответствующим критериям.

5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:

— Дополнительное негосударственное пенсионное страхование.

— Дополнительное медицинское страхование.

— Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.

6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом — партисипативное управление, которое предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям.

Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия. Преимуществами управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

Важно отметить, что ООО «Русская инженерно-торговая компания» уделяет особое внимание совершенствованию управления карьерой и учитывает следующие направления:

1. Индивидуальное планирование сотрудника ООО «Русская инженерно-торговая компания»;

2. Развитие системы вознаграждения ООО «Русская инженерно-торговая компания»;

3. Формирование системы кадрового резерва ООО «Русская инженерно-торговая компания».

Индивидуальное планирование сотрудника ООО «Русская инженерно-торговая компания». В системе мотивации персонала существует объемный блок нематериальных стимулов, одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда является карьерный рост сотрудников ООО «Русская инженерно-торговая компания». Особенность карьерного роста состоит в том, что в этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя.

Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровождается расширением полномочий и увеличением оплаты и является признаком значимости сотрудника и проявлением уважения со стороны коллег.

Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников, так как это является одним из инструментов «выращивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней.

Планирование и развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для компании ООО «Русская инженерно-торговая компания».

Преимущества для сотрудника — более высокая степень удовлетворенности работой в компании, предоставившей ему возможность профессионального роста; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для ООО «Русская инженерно-торговая компания" — целенаправленные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной компанией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров; возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; определение потребности в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников; выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Развитие системы вознаграждения ООО «Русская инженерно-торговая компания». Понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы ООО «Русская инженерно-торговая компания». Человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива.

Особое в ООО «Русская инженерно-торговая компания» что планируется применять, в дополнение к тому что уже имеется:

Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств.

Стоматологическое страхование.

Программы защиты дохода.

Пенсионные накопительные схемы.

Дополнительные выходные дни (личные дни).

Помощь в обучении, дополнительном образовании. Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.

Формирование системы кадрового резерва ООО «Русская инженерно-торговая компания». Формирование кадрового резерва в ООО «Русская инженерно-торговая компания» — неотъемлемая часть механизма реализации кадровой политики компании. Кадровый резерв — это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей в компании.

Работа с кадровым резервом в ООО «Русская инженерно-торговая компания», как и другие технологии деятельности, является комплексной и базируется на следующих данных:

расчет потребности в персонале;

анализ кадрового потенциала;

анализ кадровой ситуации в регионе;

план по пересмотру организационной структуры (организационное проектирование);

оценка кандидатов при приеме на работу, диагностика персонала;

аттестация и оценка труда.

Кадровый резерв в ООО «Русская инженерно-торговая компания» формируется прежде всего на уровне компании. Он может быть: ближний, среднесрочный, дальний (стратегический); открытый—закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

В кадровый резерв компании включены молодые, компетентные, профессионально грамотные, перспективные работники. В ООО «Русская инженерно-торговая компания» в рамках отдела по управлению персоналом институт резерва выполняет функции: развития, регулирования, стабилизации, непрерывности действия аппарата управления.

Основной целью формирования и развития кадрового резерва является создание подготовленных к управлению руководителей, обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно решать задачи и выполнять функции компании. Эффективность использования института кадрового резерва обеспечивает:

своевременное удовлетворение дополнительной потребности в руководящих кадрах всех категорий, на всех уровнях управления;

качественный отбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

сокращение периода адаптации служащих, вновь назначенных на более высокие руководящие должности;

повышение профессионализма и улучшение качественногосостава специалистов.

Формирование кадрового резерва ООО «Русская инженерно-торговая компания» осуществляется на основе следующих универсальных принципов управления и руководства:

— актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

— соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

— перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

В ООО «Русская инженерно-торговая компания» выделяются специфические принципы формирования кадрового резерва:

объективности в отборе и зачислении в резерв в соответствиис заслугами и способностями работников, необходимыми для выполнения более ответственной работы;

компетентности и профессионализма;

запрета при формировании резерва учитывать пол, происхождение, национальность, религиозные и политические взгляды работников;

обязательного получения личного согласия кандидата на зачисление в резерв;

ответственности руководящих должностных лиц за наличиерезерва на вакантные должности и качество его подготовки.

Формированием и использованием кадрового резерва занимаются руководитель и сотрудник отдела управления персоналом ООО «Русская инженерно-торговая компания»

Поиск, отбор, изучение, оценка, подготовка и выдвижение специалистов из состава кадрового резерва остаются важными звеньями в формировании состава управленческих кадров. От правильной постановки работы с кадровым резервом зависит в значительной степени, какие кадры станут во главе управления не только в ближайшие годы, но и в отдаленной перспективе.

Особое внимание следует уделить разработке рекомендаций по двум выявленным во 2 главе проблемным направлениям — повышение эффективности обучения менеджеров по продажам и повышение эффективности информационного обеспечения деятельности отдела кадров.

Обучение в ООО «Русская инженерно-торговая компания» должно проводиться не «для галочки» — каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты (например, можно порекомендовать увеличение заработной платы на 10−15% по итогам успешно пройденной аттестации). Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок проведения оценки — 3 месяца после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки и насколько эффективно их применение.

Вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров: участники; тематика; уровень проблем в организации. Таким образом, обучение будет проводиться для менеджеров по продажам, необходимо делать акцент не только на сам процесс продажи, но и на маркетинговую составляющую продаж. Проблема обучения в данной сфере стоит довольно остро, т.к. в данном направлении обучение ранее не проводилось, а у менеджеров выявлены пробелы в знаниях в указанных сферах. Целесообразно пригласить для участия в тренинге и отдел маркетинга ООО «Русская инженерно-торговая компания», т.к. его роль в информационном обеспечении деятельности менеджеров очень велика.

Исходя из описанных особенностей планируемого обучения требуется выбрать компанию, которая будет проводить обучение. Как было сказано, обучение будет проводить тренинговая компания. В связи с этим выбор программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке следующих критериев:

возможность адаптации программы обучения под специфику ООО «Русская инженерно-торговая компания»;

опытные преподаватели-практики;

корпоративный формат обучения;

предоставление методических материалов;

содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

стоимость;

длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

При проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы — информационное обеспечение выбора тренера (табл.

10).

Пример тренинга, разработанного компанией «Гермес» совместно с автором данной работы представлен в Приложении 5. Как видно из программы, в ней отражены все вопросы, требующие изучения и проработки для реализации алгоритма продаж, описанного выше.

Таблица 10 — План проведения собеседования с тренером Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера

Как складывалась Ваша карьера тренера?

Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.

Какого рода тренинги Вы проводили?

Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?

Какие тренинги Вы любите проводить?

Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?

Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК Общие сведения

Где Вы обучались проведению тренингов?

Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?

Какие методы групповой работы Вы используете?

Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.

Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК Поведенческие навыки

Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.

Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК Инструментальные навыки

Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.

Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.

Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.

Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК Познавательные процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т. д. 7 БЛОК Личностные особенности Оцениваются по ходу интервью Корпоративный формат будет предполагать обучение с отрывом от работы, в этой связи рекомендуется проведение обучения в одном из пансионатов области, чтобы менеджеры могли совместить обучение и отдых. Кроме того, обучение будет проводиться в выходные дни (2 субботы и 2 воскресенья), чтобы обучение не помешало продажам.

При этом нужно ввести следующую систему — если сотрудник увольняется в течение полугода с момента прохождения обучения, он должен компенсировать затраты на свое обучение, т.к. возникает ситуация, что ООО «Русская инженерно-торговая компания» вкладывает средства в карьерный рост будущего сотрудника другой компании. Это еще раз подтверждает необходимость принятия в ООО «Русская инженерно-торговая компания» мер по удержанию менеджеров по продажам. Так как квалификация менеджеров высока и компания заинтересована в их развитии и готова вкладывать в него средства, то менеджеры могут стать объектами хедхантинга и могут быть переменены не только конкурентами, но и теми компаниями, которым требуется эффективные «продажники».

Стоимость обучения составит 76 тыс. руб.

Перейдем к информационному обеспечению.

Анализ системы подбора персонала показал, что подбор персонала в ООО «Русская инженерно-торговая компания» осуществляется на основе использования как внутренних, так и, преимущественно, внешних источников информации. При этом офис-менеджер размещает информацию о вакансии в газетах «Профессия», «Работа» и др., а также на сайтах www.job.ru, www.superjob.ru и др. Однако, как показал анализ, слабо задействован такой ресурс как анкеты соискателей, которые размещаются потенциальными сотрудниками на сайтах, специализирующихся на поиске работы или сотрудников. Как правило, соискатели довольно неграмотно формулируют информацию о себе, что зачастую приводит к тому, что ценный сотрудник может быть «пропущен».

Выделим основные направления, по которым отделу кадров ООО «Русская инженерно-торговая компания» необходимо обеспечить регулярный сбор, обработку и анализ внешней информации.

Под внешней информацией понимаются все источники информации, находящиеся вне пределов ООО «Русская инженерно-торговая компания». К рекомендуемым для изучения источникам следует отнести:

деловая пресса («Деловая Москва», «Коммерсант

Ъ", «Эксперт», «Секрет фирмы», «Профиль» и др.), где может содержаться информация о проводимых тренингах, семинарах и т. п.;

Интернет-источники; посвященные поиску персонала и работы, на которых также публикуются программы обучения и ссылки на сайты тренинговых компаний (www.job.ru, www.superjob.ru); электронные СМИ; сайты тренинговых компаний; сайты кадровых агентств, предлагающих также обучение;

посещение конференций и семинаров сотрудниками отдела кадров, где можно почерпнуть знания относительно новых методик обучения;

специализированная пресса («Кадры предприятия», «Служба кадров и персонал» и др.);

сайты и публикации о конкурентах и других компаниях, работающих на пищевых рынках, чтобы оценить систему обучения других компаний;

другие источники.

Информация должна вноситься в базу данных, чтобы иметь возможность при необходимости обратиться к ней, а также анализировать ее.

Помимо этого необходимо создать базу данных внутри компании, которая будет содержать информацию об оценке квалификации каждого сотрудника компании, полученной в ходе аттестации, данные о прохождении обучения с описанием программы обучения, посттренинговую оценку сотрудников, а также примечания в виде особенностей каждого сотрудника. Внутреннее информационное обеспечение предполагает информационной системы «Развитие персонала», которая позволит вносить в базы данных всю актуальную информацию, а также избавить менеджеров отдела кадров от необходимости ведения в бумажном варианте индивидуальных карточек и планов развития для каждого сотрудника. Несмотря на но, что это довольно трудоемко на первоначальном этапе, в дальнейшем можно будет отлеживать динамику каждого сотрудника и при необходимости выбрать направление его развития или обучения. Стоимость такой информационной системы составляет 135 тыс. руб.

В заключение, проведем анализ персонала ООО «Русская инженерно-торговая компания» методом SWOT (табл.

11).

Таблица 11 — SWOT-анализ персонала ООО «Русская инженерно-торговая компания»

Сильные стороны Слабые стороны высокая квалификация персонала;

ежегодное проведение аттестации;

высокий уровень мотивации персонала;

низкая текучесть кадров;

эффективная организационная структура управления система найма специалистов через рекрутинговые агентства. отсутствие аттестации менеджеров высшего звена;

«серая» система оплаты труда Возможности Угрозы повышение уровня профессиональных знаний;

использование возможностей стажировки сотрудников в других странах;

расширение объемов работы компании и привлечение новых сотрудников;

возможность подготовки кадров непосредственно в компании (от стажера до полноценного специалиста) снижение уровня знаний у персонала;

изменение социальной ситуации в стране;

политика конкурентов, направленная на переманивание персонала Таким образом, на основании проведенного анализа персонала ООО «Русская инженерно-торговая компания» можно сделать следующие выводы: наблюдается постоянный рост численности персонала в связи с развитием компании; в компании четко налаженная система управления персоналом, в ответственном отделе выделены менеджеры, отвечающие за конкретные функции; система мотивации на предприятии поставлена на достаточно высокий уровень, благодаря чему у сотрудников очень высокая лояльность к предприятию, однако с целью повышения еще более высокой производительности труда необходимо обратить внимание на вышеопределенные пути совершенствования мотивационного уровня сотрудников компании.

Заключение

Таким образом, проведя анализ данной темы, можно сделать следующие выводы. Профессиональное стимулирование и мотивация являются действенным стимулом для эффективной работы персонала и потому в современных организациях играет огромную роль. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности и может быть осуществлена на организационнораспорядительные (организационноадминистративные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, и др.

Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Понимание и применение на практике системы мотивации работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, а в конечном итоге — к повышению производительности труда.

ООО «Русская инженерно-торговая компания» уделяет достаточно много внимания формированию стимулирующей системы персонала и выделяет два метода: нематериальное стимулирование и материальное стимулирование, а также система социально-психологических факторов.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО «Русская инженерно-торговая компания» направляет усилия на необходимость поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами и формирования и развития организационной культуры.

В ООО «Русская инженерно-торговая компания» предполагаются следующие усовершенствования системы стимулирования персонала:

1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции политики и целей в области качества на уровне фирмы.

2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту.

3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

4. Использовать в компании более тщательно материальные и нематериальный мотивационные аспекты.

5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг.

6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом — партисипативное управление, где бы принималось участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Важно отметить, что ООО «Русская инженерно-торговая компания» уделяет особое внимание совершенствованию управления карьерой и учитывает следующие направления:

1. Индивидуальное планирование сотрудника ООО «Русская инженерно-торговая компания»;

2. Развитие системы вознаграждения ООО «Русская инженерно-торговая компания»;

3. Формирование системы кадрового резерва ООО «Русская инженерно-торговая компания».

Список используемой литературы

Авдеев В. В. Управление персоналом. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 958с.

Анализ хозяйственной деятельности /под ред. В. А. Белобородовой М.: Финансы и статистика, 2010 — 184 с.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 328с.

Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 287 с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2010 — 288 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2009.-268 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2010. — 411 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2008 — 400 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.

Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала.

Ростов н/Д :Феникс, 2007. — 447с.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. — Ростов н/Д:Феникс, 2010. — 346 с.

Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-598 с.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: Финпресс, 2009. — 207 с.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М. :Инфра-М, 2008. — 352с.

Мирошниченко М. К. Мотивация и управление персоналом фирмы. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 241 с.

Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. — М.: [б. и.], 2009. — 653 с.

Мазин А. Л. Экономика труда. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 574 с.

Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2009. — 363 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Юрайт Издат, 2010. — 296 с.

Маслоу А. Мотивация и личность. Перевод А. М. Татлыбаевой. Abraham H. Maslow. Motivation and Personality (2nd ed.) N.Y.: Harper & Row, 1970; СПб.: Евразия, 1999

Терминологическая правка В. Данченко К.: PSYLIB, 2004.-265с.

Менеджмент / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2009. — 590 с.

Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2008. — 665 с.

Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики в управления. -2008. -№ 6.

Мяснянкина О. В. Экономика предприятия. — М.: Кно

Рус, 2010. — 191 с.

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: Амалфея, 2009.-162с.

Основы менеджмента: современные технологии / Под ред. М. А. Чернышева. — М.; Ростов н/Д: Мар

Т, 2010. — 319 с.

Переверзев М. П. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2010. — 287 с.

Плешин И. Ю. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2008. — 296 с.

Практикум по теории управления / В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий, Г. В. Воронцова.

М.: Финансы и статистика, 2010.-271 c.

Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Академия, 2010. — 367 с.

Поляков В. А. Технология карьеры // ЭКО. -2007. -№ 1.

Радугин А. А. Основы менеджмента. — М.: Гардарка, 2008. — 324 с.

Сельков В. Н. Управление персоналом. — Сыктывкар: [РУК], 2009. — 216 с.

Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 207 с.

Сымыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. -Р-н-Д., 2008.-354 с.

Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина.

— М.: РАГС, 2010. — 557 с.

Технологии кадрового менеджмента/ Под ред. И. В. Мишурова. — Ростов н/Д: Мар

Т, 2010. — 362 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2008. — 272 с.

Трошина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом. -2007. -№ 12.

Управление персоналом предприятия / под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 495 с.

Управление персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Республика, 2008. — 242 с.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина,. — М.: Экзамен, 2009. — 445 с.

Управление персоналом организации/Под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 638с.

Уткин Э. А. Управление персоналом. — М.:ЭКМОС, 2009. — 223 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб. [и др.]: Питер, 2010. — 189 с.

Шейн Э. Сочетание потребностей человека и организации.- М.: Дело, 2009. — 302с.

Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2010 — 434 с.

http://www.job.ru

http://www.superjob.ru

http://www.ctgg.ru

http://www.retco.uspb.ru

Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. ;

М.: РАГС, 2010. — 557 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2010. — 411 с.

Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П.

Панкрухина. — М.: РАГС, 2010. — 557 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2010. — 411 с.

Основы менеджмента: современные технологии / Под ред. М. А. Чернышева. — М.; Ростов н/Д: Мар

Т, 2010. — 319 с.

Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. — М.

: РАГС, 2010. — 557 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2010. — 411 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2010. — 411 с.

Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина.

— М.: РАГС, 2010. — 557 с.

Основы менеджмента: современные технологии / Под ред. М. А. Чернышева. — М.; Ростов н/Д: Мар

Т, 2010. — 319 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2010. — 411 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2010. — 411 с.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: Финпресс, 2009. — 207 с.

Мирошниченко М. К. Мотивация и управление персоналом фирмы. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 241 с.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: Финпресс, 2009. — 207 с.

Мирошниченко М. К. Мотивация и управление персоналом фирмы. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 241 с.

Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Академия, 2010. — 367 с.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: Финпресс, 2009. — 207 с.

Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Академия, 2010. — 367 с.

Шейн Э. Сочетание потребностей человека и организации.- М.: Дело, 2009. — 302с.

Мирошниченко М. К. Мотивация и управление персоналом фирмы. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 241 с.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: Финпресс, 2009. — 207 с.

Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Академия, 2010. — 367 с.

Шейн Э. Сочетание потребностей человека и организации.- М.: Дело, 2009. — 302с.

Шейн Э. Сочетание потребностей человека и организации.- М.: Дело, 2009. — 302с.

Планирование

Организация

Руководство

Контроль

Определение общей стратегии Оценка потребности и наличия Анализ процесса труда Составление графика работы Создание системы продвижения по службе Условия труда Кадровая политика Мотивация через компенсацию Оценка Управление

*

В эстетике

Познавательные потребности

Потребность в уважении

Потребность в любви

Потребность в безопасности

.

Физиологические потребности

Руководитель отдела и адаптации кадр в

Менеджер по планированию и оплате труда

Менеджер по обучению

Менеджер по аттестации и адаптации

Менеджер по подбору

Менеджер по документообороту