В соответствии с этими принципами и должны формироваться основные задачи деятельности ООО «Ботт» на перспективу.
Расчет затрат на проведение предлагаемых мероприятий При создании новой должности маркетолога турфирма ООО «Ботт» понесет следующие затраты:
— издержки на создание рабочего места;
— издержки на заработную плату.
Издержки на покупку мебели у руководства предприятия будут минимальными. В офисе имеется стол для создания необходимых условий для маркетолога, а также необходимый для работы компьютер.
Затраты на заработную плату маркетолога рассчитаем по формуле:
ЗП = оклад — подоходный налог (13%)
ЗП= 28 000−3640=24 360 руб.
ЗП год = 24 360*12 = 292 320 руб.
Учитывая финансовое состояние турфирмы «Ботт» видно, что создание новой должности маркетолога необходимо. Затраты на ее организацию окупятся за счет тех маркетинговых решений, которые будет принимать маркетолог в процессе своей деятельности, ожидаемое увеличение выручки ожидается около 20%. Соответственно будут снижаться затраты фирмы, увеличиваться объем продаж за счет правильной рекламной компании и сбытовых мероприятий, что приведет к увеличению прибыли организации.
На рассматриваемом предприятии ООО «Ботт», помимо расчетов точки безубыточности, процесс финансового планирования целесообразно дополнить следующими моментами:
1) расчет выручки на длительный срок;
2) расчет финансовой прочности;
3) расчет доходов помимо прибыли от реализации. Опишем эти моменты.
Определение этой критической точки объема производства осуществляется графическим и расчетным способом. Минимальный объем реализации, при котором общий доход равен общим затратам, т. е. данный вид деятельности окупает вложенные в него затраты, называется точкой безубыточности. При его расчете пользуются следующей формулой:
Тб = Sc/(P — Sv), (6)
где Тб — критический объем производства;
Sc — сумма постоянных расходов;
P — цена за единицу услуг ООО «Ботт»;
Sv — сумма переменных расходов на единицу услуг.
Sc=3011,52+46 651+149,20=49 811,72
Тб=49 811,72/(17 000−6800)=4,88
2. Расчет точки безубыточности делается в условиях нескольких ограничений. Предполагается, что: не произойдет изменения цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование; постоянные издержки остаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж; переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж; продажи осуществляются равномерно.
В рамках данного метода также рассчитывается запас финансовой прочности по формуле:
Фпр = (V — Тб)/V, (7)
где
V — объем продаж;
Тб — точка безубыточности.
Фпр=(22−4,88)/22=0,77
Прогноз движения денежных средств — финансовый документ, получающий в российской практике в последние годы все большее распространение. Он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке прогноза позволяют повысить результативность управления денежными потоками.
В табл. 3.1 представлена смета расходов основных средств анализируемого предприятия.
Таблица 3.1
Смета расходов на приобретение основных средств
№ п/п Наименование расходов Сумма, руб. 1 Монитор 4700 2 Системный блок 11 500 3 Комплектующие 3500 ИТОГО 19 700
Прогноз финансового плана на 2011 г. ООО «Ботт» представлен в табл. 3.3 (Приложение 6).
Ожидаемые доходы должны вырасти на 20%, соответственно доходы возрастут до 78 131,2 тыс. рублей.
Фонд заработной платы возрастет на 292,32 тыс. рублей и составит 3976,32 тыс. рублей.
Анализ внешней среды направлен на изучение условий деятельности организации, выявление возможностей, угроз, слабых и сильных сторон и определение возможных стратегических направлений функционирования и развития организации.
Для анализа макроокружения и выделения особо значимых факторов для деятельности предприятия применяется метод СТЭП (PEST) — анализа. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: S — Society — общество (социум); T — Technology — технология; E — Economy — экономика; P — Policy — политика .
Схема анализа представлена на рисунке 3.
2.
Рис.
3.1. Схема анализа внешней среды организации Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком — не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Используется для того, чтобы дать общее представление.
В таблице 3.4 (Приложение 7) представлены цели и показатели анализа макроокружения предприятия.
Расчет экономической эффективности внедрения предлагаемых мероприятий Результаты анализа внешней среды ООО «Ботт» целесообразно закрепить при помощи SWOTанализа (англ, — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)).
В таблице 3.5 СИВ — сильные стороны и возможности; СИУ — сильные стороны и угрозы; СЛВ — слабые стороны и возможности; СЛУ — слабые стороны и угрозы.
Таблица 3.5
Матрица SWOT для предприятия ООО «Ботт»
СИВ СИУ Благоприятный (стабильный) имидж Способность противостоять конкурентному давлению Современные технологии продаж и обслуживания туров Наличие резерва мощностей Высокое качество услуг Высокий уровень конкурентоспособности услуг Широкий ассортимент услуг Опыт в разработке новых услуг Наличие сети продаж туров Большой опыт работы в данной отрасли Гибкий график работы, ориентированный на потребителя Участие в выставках, ярмарках Расширение рынка сбыта Возможность использования навыков и технологических новшеств при оказании новых услуг Ослабление позиций конкурентов Увеличение доли рынка Интеграция (вертикальная или горизонтальная) Развитие дилерской сети Возможность расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов Увеличение платежеспособного спроса Возможность снижения стоимости на определенные виды услуг для увеличения спроса на них Быстрый рост рынка Современные технологии продаж и обслуживания туров Высокое качество услуг Широкий ассортимент услуг Соответствие системе качества ИСО 9001, наличие международного сертификата качества Наличие договоров с крупнейшими туроператорами Гибкая система сбыта, ориентированная на потребителя Участие в выставках, ярмарках Современный опыт внешнеэкономической деятельности Растущая требовательность покупателей и поставщиков Жесткая конкуренция Увеличение зарубежных конкурентов на российском рынке Большое влияние географических факторов на сбыт Усиление уровня конкуренции Снижение спроса
СЛВ СЛУ Отсутствие четких целей и стратегии конкуренции в развитии предприятия Недостаточно эффективные каналы распространения и продвижения услуг Снижение прибыльности из-за проблем в оборудовании Высокие цены на услуги по сравнению с российскими конкурентами Интеграция (вертикальная или горизонтальная) Развитие дилерской сети Увеличение платежеспособного спроса Возможность снижения стоимости на определенные виды услуг для увеличения спроса на них Отсутствие четких целей и стратегий в развитии предприятия Сложность с доступом информации о рынке Снижение прибыльности из-за проблем с оборудованием Высокие цены на услуги по сравнению с российскими конкурентами Высокая себестоимость услуг Растущая требовательность покупателей и поставщиков Жесткая конкуренция Зависимость уровня продаж от сезонности Усиление уровня конкуренции Выход на рынок конкурентов с низкими издержками Снижение спроса Тенденция вступления в ВТО Согласно таблице 3.5, для предотвращения угроз и слабых сторон и развития сильных сторон ООО «Ботт» полезно использовать следующие возможности: интеграция (вертикальная или горизонтальная), развитие дилерской сети, увеличение платежеспособного спроса, возможность снижения стоимости на определенные виды услуг для увеличения спроса на эту продукцию, расширение сети обслуживания.
Для успешного анализа окружения предприятия методом SWOT необходимо знать, как выявлять угрозы и возможности и степень их влияния на стратегию предприятия. Оценка возможностей осуществляется на основе метода позиционирования каждой конкретной перспективы на матрице возможностей (табл. 3.6).
Из таблицы 3.6 следует, что такие возможности, как расширение рынка сбыта, возможность внедрения технологических новшеств при обслуживании клиентов, интеграция (вертикальная или горизонтальная), развитие дилерской сети, возможность использования навыков и технологических новшеств, ослабление позиций конкурентов, увеличение доли рынка, возможность расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов, увеличение платежеспособного спроса, быстрый рост рынка, расширение сети обслуживания: имеют для предприятия большое значение и их нужно обязательно использовать, но остальные возможности следует иметь в виду и по возможности реализовывать.
Таблица 3.6
Матрица возможностей ООО «Ботт»
Сильное влияние возможностей на предприятие Умеренное влияние возможностей на предприятие Малое влияние возможностей на предприятие Высокая вероятность реализации возможностей Расширение рынка сбыта Интеграция (вертикальная или горизонтальная) Возможность внедрения технологических новшеств при обслуживании клиентов Развитие дилерской сети — Средняя вероятность реализации возможностей Ослабление позиций конкурентов Увеличение доли рынка Возможность расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов Увеличение платежеспособного спроса Быстрый рост рынка Расширение сервисного обслуживания Перебои в централизованной подаче электроэнергии — Низкая вероятность возможностей Возможность снижения стоимости на определенные виды услуг для увеличения спроса на эту продукцию ;
Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Матрица угроз ООО «Ботт»
Влияние угроз на предприятие Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Вероятность реализации угроз Усиление уровня конкуренции Жесткая конкуренция Зависимость продаж от сезонности Большое влияние географических факторов на сбыт Растущая требовательность покупателей и поставщиков Неплатежеспособность потребителя Снижение спроса Неблагоприятное изменение налогового законодательства Рост цен на авиабилеты
Увеличение зарубежных конкурентов на российском рынке Выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками Высокий процент за кредит Тенденция вступления в ВТО Рост инфляции Медленный рост рынка Общеэкономическая и политическая нестабильность На таблице 3.7 видно, что такие угрозы, как усиление уровня конкуренции, зависимость уровня заказов от сезонности, большое влияние географических факторов на сбыт, растущая требовательность покупателей и поставщиков, неплатежеспособность потребителя ООО «Ботт» нужно учитывать и пытаться устранить.
Кроме того, следует внимательно отнестись к ликвидации таких угроз, как неблагоприятное изменение налогового законодательства, увеличение зарубежных конкурентов на российском рынке, выход на рынок конкурентов с низкими издержками, высокий процент за кредит, тенденция вступления в ВТО. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия ООО «Ботт». Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Для выявленных наиболее важных возможностей применим метод составления профиля внешней среды, для того, чтобы более конкретно выявить роль этих факторов при разработке стратегии деятельности предприятия ООО «Ботт» (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Профиль внешней среды предприятия ООО «Ботт»
Фактор внешней среды Важность для отрасли (А) Влияние на предприятие (В) Направленность влияния © Степень важности (D) D = Aх Вх С Расширение рынка сбыта 3 3 +1 +9 Интеграция (вертикальная или горизонтальная) 3 3 +1 +9 Развитие дилерской сети 3 3 +1 +9 Возможность использования навыков и технологических новшеств при обслуживании клиентов 2 3 +1 +6 Ослабление позиций конкурентов 3 3 +1 +9 Увеличение доли рынка 2 3 +1 +6 Возможность расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 2 3 +1 +6 Увеличение платежеспособного спроса 3 3 +1 +9 Расширение сети обслуживания 3 3 +1 +9
Расширение рынка сбыта, интеграция (вертикальная или горизонтальная), развитие дилерской сети, ослабление позиций конкурентов, увеличение доли рынка, увеличение платежеспособного спроса, быстрый рост рынка являются наиболее важными для организации. Из сравнения с результатами матрицы возможностей мы видим, что расширение рынка сбыта, интеграция (вертикальная или горизонтальная) и развитие дилерской сети являются наиболее реализуемыми и позитивными для предприятия. Поэтому действия предприятия должны быть направлены на реализацию данных возможностей.
На основании приведенных данных было выявлено:
— решено, что для турфирмы ООО «Ботт» нецелесообразно создание целого отдела маркетинга. Достаточно будет одного специалиста по маркетингу.
— цель внедрения маркетолога в турфирму «Ботт» направлена на увеличение объема реализации услуг, а также снижение затрат на сбыт услуг за счет полного учета реальных возможностей компании.
— маркетолог сможет повысить результативность работы турфирмы и освободить менеджеров от выполнения каких-либо функций в области маркетинга и тем самым повысить эффективность их работы.
— при создании новой должности маркетолога турфирма ООО «Ботт» понесет следующие затраты: издержки на создание рабочего места (19,7 тыс. руб.); издержки на заработную плату (292,32 тысяч руб. в год).
— создание новой должности маркетолога необходимо. Затраты на ее организацию окупятся за счет тех маркетинговых решений, которые будет принимать маркетолог в процессе своей деятельности, ожидаемое увеличение выручки ожидается около 20%.
— ожидаемые доходы должны вырасти на 20%, соответственно доходы возрастут до 78 131,2 тыс. рублей.
— ожидаемая чистая прибыль увеличится с 12 687 до 24 054 тысяч рублей.
— ожидаемая рентабельность возрастет на 11,3% и составит 30,7%.
Заключение
Планирование помогает фирме лучше справиться с неопределенностью внешней среды, в которой она работает, опирается на аналитическую функцию управления и предшествует функции организации выполнения составленных планов: анализ — планирование — организация и контроль. Процесс планирования — сложный и трудоемкий вид деятельности, который регулярно повторяется, поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой в компании технологией планирования. В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от длительности планового периода можно выделить различные формы планирования: внутрихозяйственное, или внутрифирменное (корпоративное), технико-экономическое, оперативно-производственное, долгосрочное планирование, среднесрочное планирование, краткосрочное, оперативное планирование.
На основании проведенного анализа деятельности туристической фирмы ООО «Ботт» было выявлено, что основной долгосрочной целью деятельности ООО «Ботт» является получение прибыли через удовлетворение общественных потребностей клиентов в качественных туристских услугах. Достижению данной цели способствуют группы подцелей: экономические, технологические, социальные. Основные цели ООО «Ботт» для среднесрочного периода: захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность, совершенствовать систему ориентации на адаптацию к спросу, создание специфических характеристик услуг для формирования индивидуальности предприятия. Основные цели ООО «Ботт» для долгосрочного периода: увеличивать ежегодно объем продаж не менее чем на 9%, обеспечить финансовую стабильность предприятия за счет привлечения инвесторов и собственного капитала, проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах туристских услуг.
Организацию и планирование маркетинговой деятельности в ООО «Ботт» осуществляют работники планово-экономического отдела, в связи с чем маркетинг фирмы находится на недостаточном уровне развития. Численность персонала на ООО «Ботт» составила в 2010 году 24 человека. Отрицательной тенденцией развития предприятия является снижение производительности труда одного работника. В 2010 году по сравнению с 2009 годом ООО «Ботт» наблюдается падение чистой прибыли на 9927 тысяч рублей. При этом также существенно снизилась рентабельность конечной деятельности предприятия — с 25,8% до 19,4%, что свидетельствует о падении эффективности всей деятельности предприятия в целом.
Для улучшения финансового сотояния фирмы и ее развития на туристическом рынке было предложено, что для турфирмы ООО «Ботт» нецелесообразно создание целого отдела маркетинга. Достаточно будет одного специалиста по маркетингу. Цель внедрения маркетолога в турфирму «Ботт» направлена на увеличение объема реализации услуг, а также снижение затрат на сбыт услуг за счет полного учета реальных возможностей компании. Маркетолог сможет повысить результативность работы турфирмы и освободить менеджеров от выполнения каких-либо функций в области маркетинга и тем самым повысить эффективность их работы. При создании новой должности маркетолога турфирма ООО «Ботт» понесет следующие затраты: издержки на создание рабочего места (19,7 тыс. руб.); издержки на заработную плату (292,32 тысяч руб. в год).
Создание новой должности маркетолога необходимо. Затраты на ее организацию окупятся за счет тех маркетинговых решений, которые будет принимать маркетолог в процессе своей деятельности, ожидаемое увеличение выручки ожидается около 20%. Ожидаемые доходы должны вырасти на 20%, соответственно доходы возрастут до 78 131,2 тыс. рублей, ожидаемая чистая прибыль увеличится с 12 687 до 24 054 тысяч рублей, ожидаемая рентабельность возрастет на 11,3% и составит 30,7%.
Библиографический список Нормативные документы Федеральный закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24.
11.96 г. № 132-ФЗ // Российская газета от 27 ноября 1996.
Федеральный закон РФ «О лицензировании отдельных видов деятельности от 4 мая 2011 года № 99-ФЗ // Российская газета от 7 мая 2011.
Федеральный закон РФ «О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию» от 15.
08.96 г. № 114-ФЗ // Российская газета от 17 августа 1996.
Список литературы
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 456с.
Бабич Т.Н., Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии. М., Кно
Рус, 2005. — 386с.
Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 643с.
Балабанов И.Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учебное пособие. — М., Финансы и статистика, 2004. — 326с.
Бобылева А. З. Финансовый менеджмент: Пособие по финансам для менеджеров. — М.: Издательство РОУ, 2003. — 152с.
Боулдинг.К. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 254 с.
Бринк И.Ю., Савельева Н. А., Бизнес-план предприятия. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. — 384с.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М., Инфра-М, 2003. — 399с.
Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2009. — 512с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2002. — 292с.
География туризма / под ред. Молокова С. В. — М.:Юнити, 2006. -357с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 580с.
Горемыкин В.А., Богомолов А. Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Методическое пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 334с.
Горемыкин В.А., Богомолов О. А. Экономическая стратегия предприятия: Учебн. — М.: Филинъ, 2001. — 507с.
Гречников И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. — М.: Изд. объед. «ЮНИТИ», 2000. — 300с.
Гунина И. А. Планирование на малых предприятиях на основе программ маркетинга // Организация малого предпринимательства в современных условиях: Материалы конференции. — Воронеж, 1997. -С.54−58.
Деловое планирование / Под ред. В. М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 345с.
Егоров Ю.Н., Варакута С. А. Планирование на предприятии: Учеб. пос. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 176с.
Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебн. — Мн.: Новое знание, 2002. — 416с.
Квартальнов В. А. Туризм: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 512с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления — М.: Норма, 2006. — 528с.
Кохно П.А., Микрюков В. А. Менеджмент: учебник для вузов. — М.: Изд. объед. «Финансы и статистика», 2001. — 420с.
Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — М.: Издательство «Дело и сервис», 2006. — 304с.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения — М.: Дело, 2006. — 440с.
Максименко Н. В. Внутрифирменное планирование. Киев, Выйсшая школа, 2008. — 284с.
Маркова В. Д. Внутрифирменное планирование. М., Эксмо, 2007. — 312с.
Маркова В.Д., Кудрин И. В. Организация внутрифирменного планирования. // Топ-менеджер. 2006, № 5.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — 704с.
Мировой рынок гостинично-туристских услуг. — (статистические данные) // Туризм: практика, проблемы, перспективы, 2009. — № 02. — С. 46−48.
Назарова О. О новой концепции развития туризма // Туризм: практика, проблемы, перспективы", 2008. — № 11. — С. 6−7.
Платонова Н.А., Харитонова Т. В. Планирование деятельности предприятия. М., Дело и сервис, 2005. — 477с.
Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Издательство Академия, 2002. — 336с.
Сухов Р. И. Организация работы туристического агентства: Учебное пособие.
Москва: ИКЦ «Мар
Т", Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2005. — 144с.
Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 576 с.
Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 576с.
Туристический бизнес: Практическое пособие для турфирм и их клиентов. — М.: Луч, 2003. — 381с.
Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: Инфра-М, 2008. — 736с.
Ушаков Д. С. Технологии туризма. -М.:МаРТ, 2006. -376с.
Уэллс У. Бернет Дж. Мориарти С. Реклама в туризме: принципы и практика. — СПб.: Нева, 2003. — 412 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М., ЗАО Бизнес-школа Интел — Синтез, 2005. — 641с.
Финансовый менеджмент: Учебное пособие /Под ред. Е. И. Шохина. — М.: Издательский дом ФБК-ПРЕСС, 2002. — 408с.
Царев В. В. Внутрифирменное планирование. СПб., Питер, 2002. — 355с.
Щедровицкий П. Г. Маркетинг в туризме. — М.: Мысль, 2004. — 490с.
Экономика туризма: Учебник / Под общей ред. акад. Г. П. Журавлевой. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 368 c.
Источники Интернет Туризм в России [Электронный ресурс]: режим доступа
http://www.rostur.ru/
Федеральное агентство по туризму [Электронный ресурс]: режим доступа
http://www.russiatourism.ru/
Все о туризме [Электронный ресурс]: режим доступа
http://tourlib.net/
Приложения Приложение 1
Рисунок 1.1 Факторы организации внутрифирменного планирования
Приложение 2
Таблица 1.1
Сравнительная характеристика командной и последовательной моделей планирования Модель командного типа Последовательная модель Автократический подход: планирование сверху вниз Демократический подход: планирование снизу вверх, вовлечение персонала Планирование на основе анализа и обобщения тенденций развития отрасли, технологий и конкуренции Планирование как решение возникающих текущих проблем Ориентация — на конкурентов и тенденции развития отрасли Ориентация на потребителей Централизованное осуществление изменений Изменения не проводятся, идея постепенности Ограничены возможности участия персонала в планировании (низкая степень вовлеченности) Могут возникнуть сложности реализации, если цели и задачи непонятны сотрудникам или неприемлемы (проблемы коммуникаций) Вовлечение менеджеров в процесс: используются их знания, опыт, инициатива; создаются коммуникационные каналы; повышается вероятность успешной реализации планов
Приложение 3
Таблица 2.1
Цели и задачи на 2010 — 2012 годы ПРОБЛЕМА ЦЕЛИ ЗАДАЧИ 1. Расширение круга предлагаемых услуг и продукции Получение прибыли за счет конкурентных преимуществ туристических услуг — Разработка дополнительных услуг в существующих турах Получение прибыли за счет предлагаемых новых услуг — Разработка новых туров 2. Ценообразование Установление приемлемых цен на продукцию — Расчет себестоимости тура
— Расчет необходимой наценки для его окупаемости 3. Кадры Создание команды единомышленников — Подбор персонала Корпоративная культура — Создание корпоративной культуры Обеспечение кадрами всех уровней — Определение необходимого кадрового состава 4. Продвижение продукции Создание положительного имиджа предприятия — Повышение качества услуг
— Рекламная компания Увеличение продаж — Создание новых подразделений в городах России Завоевание новых рынков — Создание отдела коммерческого маркетинга
— Обеспечение отдела необходимы ресурсами Приложение 4
Таблица 2.2
Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Ботт» за 2009;2010 г. г. в тыс. руб.
Показатели 2009
год 2010
год Отклонение, (±) Выручка от продажи продукции, работ, услуг без НДС, тыс. руб. 87 354 65 261 -22 093
Среднесписочная численность работников, чел. 22 24 2 Производительность труда одного работника, тыс. руб./чел. 3970,63 2719,2 -1251,43 Фонд заработной платы, тыс.
руб. 5487 3684 -1803
Валовая прибыль, тыс.
руб. 22 858 14 926 -7932
Валовая рентабельность, % 26,17 22,87 -3,3 Чистая прибыль, тыс.
руб. 22 614 12 687 -9927
Рентабельность конечной деятельности, % 25,8 19,4 -6,4
Приложение 5
Рисунок 3.1 Основные этапы процесса стратегического планирования деятельности ООО «Ботт»
Приложение 6
Таблица 3.3
Прогноз финансового плана на 2011 г. ООО «Ботт»
№ Наименование статей Всего, в тыс. руб 1. Выручка от продаж 78 131,2 2 Расходы 2.
1. Затраты на оплату труда 3011,52 2.
2. Материальные затраты 46 651 2.
3. Обязательное и добровольное страхование 149,20 2.
4. Расходы на приобретение компьютера 19,7 3 Прибыль 3.
1. Валовая прибыль 28 299,78 3.
2. Чистая прибыль 24 054,81 3.
3. Рентабельность 30,7
Приложение 7
Таблица 3.4
Цели и показатели анализа макроокружения предприятия Факторы макроокружения Цель анализа Показатели анализа Экономическая компонента Позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы величина валового национального продукта;
темп инфляции;
уровень безработицы;
процентная ставка;
производительность труда;
нормы налогообложения;
платежный баланс;
норма накопления и т. п. Правовое регулирование дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и методы отстаивания своих интересов изучение законов;
нормативные акты;
устанавливающие правовые нормы и т. д. Политическая компонента Позволяет сформировать ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику изучение программ партийных структур;
анализ групп лоббирования существующих в органах государственной власти;
какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны;
какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм Социальная компонента Позволяет определить влияние на бизнес социальных явлений и процессов отношение людей к работе и качеству жизни;
существующие в обществе обычаи и верования;
разделяемые людьми ценности;
демографические структуры общества;
рост населения;
уровень образования;
мобильность людей и т. п. Технологическая компонента Позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции и для модернизации технологии анализ рынка НИОКР;
технологические инновации;
технологические стандарты;
Маркова В. Д. Внутрифирменное планирование. М., Эксмо, 2007. — 312с.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М., Инфра-М, 2003. С. 21.
Платонова Н.А., Харитонова Т. В. Планирование деятельности предприятия. М., Дело и сервис, 2005. С. 15.
Ильин А. И. Планирование на предприятии. М., Новое знание, 2008. С. 19.
Бабич Т.Н., Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии. М., Кно
Рус, 2005. С. 11.
Боулдинг.К. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 254 с.
Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 576с.
Бабич Т.Н., Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии. М., Кно
Рус, 2005. С. 62.
Маркова В. Д. Внутрифирменное планирование. М., Эксмо, 2007. — 312с.
Маркова В. Д. Внутрифирменное планирование. М., Эксмо, 2007. — 312с.
Бабич Т.Н., Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии. М., Кно
Рус, 2005. С. 65.
Боулдинг.К. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 254 с.
Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 576с.
Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. М., ВО, 2009. С. 52.
Маркова В.Д., Кудрин И. В. Организация внутрифирменного планирования. // Топ-менеджер. 2006, № 5.
Маркова В. Д. Внутрифирменное планирование. М., Эксмо, 2007. — 312с.
Максименко Н. В. Внутрифирменное планирование. Киев, Выйсшая школа, 2008. С. 103.
Маркова В.Д., Кудрин И. В. Организация внутрифирменного планирования. // Топ-менеджер. 2006, № 5.
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. —М.: Финансы и статистика, 2006.-643с.
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. —М.: Финансы и статистика, 2006.-643с.
Боулдинг.К. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 254 с.
Царев В. В. Внутрифирменное планирование. Спб., Питер, 2002. С. 86.
Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 576с.
Маркова В. Д. Внутрифирменное планирование. М., Эксмо, 2007. С. 35.
Маркова В. Д. Внутрифирменное планирование. М., Эксмо, 2007. — 312с.
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. —М.: Финансы и статистика, 2006.-643с.
Маркова В. Д. Внутрифирменное планирование. М., Эксмо, 2007. — 312с.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М., Инфра-М, 2003. С. 35.
Платонова Н.А., Харитонова Т. В. Планирование деятельности предприятия. М., Дело и сервис, 2005. С. 52.
Царев В. В. Внутрифирменное планирование. СПб., Питер, 2002. С. 43−36.
Горемыкин В.А., Богомолов А. Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Методическое пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007.-334C.
Бабич Т.Н., Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии. М., Кно
Рус, 2005. — 386с.
Горемыкин В.А., Богомолов О. А. Экономическая стратегия предприятия: Учебн. — М.: Филинъ, 2001. — 507 с.
Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 576с.
Егоров Ю.Н., Варакута С. А. Планирование на предприятии: Учеб. пос. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 176с.
Томпсон А.А., Стрикленд Дж.А. Стратегический менеджмент. — М.: Юнити, 2007. — 411 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — 704 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2002. — 292 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления — М.: Норма, 2006. — 528 с.
Деловое планирование / Под ред. В. М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 345 с.
Бабич Т.Н., Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии. М., Кно
Рус, 2005. — 386с.
Туристический бизнес: Практическое пособие для турфирм и их клиентов. — М.: Луч, 2003. — 381с.
Экономика туризма: Учебник / Под общей ред. акад. Г. П. Журавлевой. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 368 c.
Экономика туризма: Учебник / Под общей ред. акад. Г. П. Журавлевой. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 368 c.
Туристический бизнес: Практическое пособие для турфирм и их клиентов. — М.: Луч, 2003. — 381 с.
Щедровицкий П. Г. Маркетинг в туризме. — М.: Мысль, 2004. — 490с.
Квартальнов В. А. Туризм: учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 2006. -512с.
Щедровицкий П. Г. Маркетинг в туризме. — М.: Мысль, 2004. — 490с.
Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч.- Мн: Новое знание, 2007. с.
94.
Генеральный директор
Гл. бухгалтер
Исполнительный директор
Коммерческий директор
Бухгалтеры
Зам. исполнительного директора
Отдел санаторно-курортного обслуживания
Отдел индивидуальных туров
Менеджеры направлений
Воздействие на текущую стратегию
Факторы возможностей
Постановка задачи на анализ
Факторы внешней среды Экономические Политические Технологические Социальные Рынок
Факторы угрозы текущей стратегии
Перечень внешних опасностей и возможностей
Аспекты анализа Структура управления
Цели и стратегия компании
Организация планирования
Реалии рынка Корпоративная культура
Практика предыдущей деятельности
Характер руководителя и стиль управления
Мировоззрение руководства
Анализ внутренней среды
Анализ внешней среды
Выбор вариантов развития
Оценка результатов, контроль
Цели предприятия
