Стратегический менеджмент ОАО «Казанский жировой комбинат»

Если полученная оценка находится в интервале [0−2,5], то организация занимает слабую конкурентную позицию; [2,5−3,8] - среднюю конкурентную позицию; [3,8−5] - сильную конкурентную позицию.

Мы получили оценку 3,97, которая означает, что компания занимает сильную конкурентную позицию.

Сильная конкурентная позиция компании означает, что она является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением конкурентов на рынке.

Среди наиболее значимых элементов внутренней среды компании можно назвать высокое качество продукции, конкурентоспособность цен, высокий имидж компании и выгодную позицию по издержкам. Компания имеет высокую рентабельность деятельности, а также занимает значительную долю рынка. Следовательно, мы видим, что позиции Казанского Жирового Комбината сильные и есть возможности для их усиления в долгосрочной перспективе.

Глава 3. Основные направления разработки стратегии предприятия Разработка сбалансированной системы показателей

После проведения первоначального анализа рынка была составлена система целей, подобраны показатели и их конкретные значения. В дальнейшем было принято решение об исключении ряда показателей из системы из-за невозможности их квантификации и измерения ряда из них. В результате система показателей приобрела следующий вид (табл. 9).

В качестве показателя стоимости бизнеса было принято решения взять рыночную стоимость скорректированных чистых активов, поскольку проведение полномасштабных работ по оценке обоснованной рыночной стоимости бизнеса представляет собой весьма затратное мероприятие и даже представляется невозможным в ряде случаев из-за ограничения, например, по времени. Тем более, что если использовать в качестве показателя стоимости бизнеса рыночную стоимость скорректированных чистых активов, то остальные показатели можно рассматривать как системный эффект первого порядка — оценку «гудвила» (goodwill). Таким образом, если рассматривать в качестве долгосрочной цели предприятия увеличение обоснованной рыночной стоимости действующего бизнеса, то получаем систему показателей, которая весьма хорошо ее описывает.

Таблица 9

Пример Сбалансированной системы показателей

Стратегическая цель Показатель Диапазон Финансы 1. Обеспечение темпов роста продаж выше отраслевых 1. Рост продаж 0−30% 2. Рост прибыли 2. Рост размера прибыли 0−500% 3.

Увеличение стоимости бизнеса 3. Увеличение рыночной стоимости скорректированных чистых активов 0−5 раз Клиент 1. Максимальное обеспечение требований клиентов 1. Доля поставок без рекламаций 30−70% 2. Высокое качество выпускаемой продукции (положение приоритетного поставщика) 2.

Доля продаж постоянным клиентам 0−100% 3. Улучшение соотношение цена/качество 3. Оценка клиента Первое место с точки зрения не менее: 0−100% клиентов Процессы 1. Инновационный процесс 1. Доля новых изделий 0−100% 2. Улучшение обслуживания клиентов 2. Доля дополнительных услуг 0−75% 3.

Операционная эффективность 3. Процент без простоя вследствие поломок и переналадок 30−70% Персонал, обучение 1. Повышение удовлетворенности сотрудников 1. Текучесть кадров 0−100%

В качестве показателя для стратегической цели «Повышение удовлетворенности сотрудников» должен быть использован опережающий фактор, такой как, например, «доля рационалистических предложений на одного сотрудника» и даже в этом конкретном случае было бы полезно расширить аспект «Персонал и обучение» другими показателями. Но на момент интервьюирования отсутствовала практика и статистика подобной работы, вследствие чего было принято решение о временном сужении аспекта и использования запаздывающего показателя «Текучесть кадров» .

Контуры стратегии предприятия

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

определение базовой стратегии;

выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий:

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

Стратегия продвижения продукции представлена ниже.

Розничная торговля:

Стратегия продвижения ПМ разделена на 3 основных направления:

Лояльность оптовых игроков (руководители, менеджеры, торговые представители оптовых баз) Лояльность розничных игроков (директора, товароведы, продавцы) Лояльность конечного потребителя Завоевание и удержание лояльности оптовых игроков заключается в проведении регулярных стимулирующих мероприятий, направленных на прямое и косвенное увеличение продаж:

Проведение акций и конкурсов для оптовых предприятий, по принципу беспроигрышных акций (например, определяется подарок на компанию, если она достигает определенного уровня продаж) Проведение конкурсов для продавцов и торговых представителей (Подарок для лидера продаж) Организация неформальных переговоров с руководителями отделов продаж и закупа Организация конференции приуроченной к знаменательной дате (день рождение компании) Поздравление партнеров с ключевыми праздниками Информационные статьи в Интернете на новостных порталах в каждом регионе, на специализированных порталах посвященных брендингу или продуктам питания Рассылка и приглашение на специализированные выставки Завоевание лояльности торгового персонала, влияющего на увеличение доли витринного пространства и уровень продаж:

Рассылка информационных материалов для оформления мест продаж и для повышения информативности продавцов о компании и о продукте Рассылка памятных сувениров Организация конкурсов для продавцов (например подарок за количество проданных коробок, призы за лучшее оформление витрины) Приглашение на специализированные выставки Издание специализированного журнала посвященного компании (1 раз к квартал) Завоевание лояльности конечного потребителя Оформление дизайна этикетки под определенный праздник (например этикетка с новогодним оформлением на период 1−2 месяца) Проведение семплинга (раздача бесплатных промо-образцов) Проведение дегустаций Акции, направленные на увеличение продаж (например, подарок за покупку) Информационные статьи о продукте и заводе Дальнейшая переработка Стратегия продвижения ПМ разделена на 3 основных направления:

Проведение директ-мейла по всем предприятиям, занимающихся производством продуктов питания, с применением в производственном процессе подсолнечного масла (2 раза в год) Продвижение портала компании Государственные заказы Подписка на информационные рассылки о проведении тендеров Участие в конкурсах на поставку масла для государственных мероприятий Приват-лейбл Информационная рассылка, личные контакты с руководителями крупнейших производственных сетей на производство ПМ под маркой сети, на нашей заводе Собственная розничная сеть Организация выделенных зон продаж Экспорт Разработка этикетки на казахском языке Участие в выставках/ярмарках Анализ рынка Разработка сайта на казахском языке Поиск партнеров Другие возможные СМИ, для продвижения ПМ на рынок, и методы их использования Телевидение, как источник для продвижения продукции рассматривается только после того как продукция будет представлена на витринах розничной сети и супермаркетов, либо после того, как компания займет не менее 5% рынка.

Радио. Для ТМ «Постное масло», на каналах радио, как вариант спонсорство в религиозных программах".

Наружная реклама — только на фасадах супермаркетов и в местах продаж Каналы дистрибуции продукции предпставлен на рисунке 7.

Рисунок 7. Каналы дистрибуции.

Для поддержания высокого качества выпускаемой продукции и дальнейшего улучшения качества продукции предприятие намерено выполнить следующие мероприятия:

закончить разработку системы безопасности пищевых продуктов на основе принципов НАССР;

разработать и внедрить методы учета затрат на качество для оценки результативности системы менеджмента качества;

проводить внутренние аудиты СМК в соответствии с Планом-графиком, и использовать их результаты для совершенствования СМК;

проводить ежеквартальные заседания Координационного советапо результатам функционирования системы менеджмента качества.

Основными направлениями формирования эффективной стратегии продвижения продукции предприятием являются:

реализация готовой продукции на местном рынке с максимальным вовлечением торговых точек города и района в процесс реализации;

расширение рынков сбыта за счет продвижения товара в других областях республики (упор делается на продукцию с длительными сроками хранения);

расширение ассортимента продукции в упаковке пюр-пак, позволяющей увеличить сроки реализации готовой продукции;

расширение ассортимента творожной продукции мелкой расфасовки с новыми видами оберточного материала (линкавер), позволяющей придать товарный вид творожной продукции и увеличить сроки реализации готовой продукции;

переход на мелкофасованные продукты, т. е. переход от фасовки продукции большого веса к более приемлемому для покупателя;

реализация свободного остатка продукции путем организации продаж по областям и областным центрам без предварительной заявки торговых точек, т. е. поставка продукции осуществляется в момент заключения договора в торговой точке при непосредственном составлении заявки по наличию продукции у представителя комбината;

реализация свободного остатка путем применения гибкой системы скидок, а также рассмотрения цены товара для каждого отдельного оптового или розничного покупателя;

расширение количества организаций работающих по договорам комиссии;

создание системы реализации готовой продукции через сеть дилеров в других регионах республики областях и особенно в областных центрах.

Заключение

Целью данного исследования было изучение теоретических основ и практическое исследование рыночной стратегии предприятия, его экономическое обоснование.

Маркетинговые исследования рынка в стратегическом менеджменте являются обязательным условием успеха товаров, предлагаемых на рынке. Они эффективны в том случае, когда рассматриваются не только как процесс получения труднодоступной коммерческой информации, но и как средство, обеспечивающее руководство организации аналитическими выводами об изменениях маркетинговой среды с целью улучшения возможностей системы управления.

Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.

Стратегическое управление имеет дело только с проблемами развития, а не функционирования предприятия. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых продуктов и нового потенциала для получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.

Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2005. 356 с.

Афанасьев Мст., Кузнецов П., Фоминых А. Корпоративное управление глазами директора (по материалам обследований 2001;2004 гг.) // Вопросы экономики, 2005, № 5.

Винокуров В. А. Организация стратегического планирования на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2003; 315 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: МГУ, 2002; 268 с.

Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Учебные материалы по курсу «Стратегия бизнеса». — Новосибирск: Российская академия наук. Сибирское отделение, 2003; 368 с.

Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 4.

Гриценко В.Н., Демидова Л. Г. Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. — СПб: Изд-во Спб

УЭФ, 1995; 268 с.

Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятия. — СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2006 — 315 с.

Долгопятова Т. Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. — М.: Дело, 1995; 215 с.

Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. — М.: Дело, 2002; 315 с.

Евенко Л. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеров, 2003, № 7.

Идрисов А.Б., Картышев С. Б., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Филинъ, 2001. 320 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.: Экономика, 2002; 352 с.

Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л. Предприятие в условиях неопределенности. // Человек и труд, 2004, № 2.

Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2003; 278 с.

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб., 2005; 250 с.

Лившиц В, Лившиц С. Оптимизация структуры акционерного капитала // Журнал для акционеровъ, 2003, № 4.

Мельник А. Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. — Казань, 2006; 312 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2003; 698 с.

Михалева Е. П. Маркетинг. — М.: Юрайт-Издат, 2004. — 320 с.

Моисеева Н.К., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Внешторгиздат, 2005; 217 с.

Нарзыкулов В. Планирование развития в условиях рыночной экономики (мировой опыт и проблема выбора модели для России) // Вопросы экономики, 2004, № 4.

Панов А.И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент — М.: Юнити-Дана, 2004. — 368 с.

Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006; 415 с.

Петров А. Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. — СПб.: СПбУЭФ, 2001; 290 с.

Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник/Под общ. ред. А. Н. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2003; 415 с.

Приложение 1

Продукция компании

Приложение 2

Баланс ЗАО «Казанский Жировой Комбинат» за 2008;2010 годы (тыс. руб.)

Показатели Период 01.

01.2008 01.

01.2009 01.

01.2010 АКТИВ Внеоборотные активы 4 685 793 5 658 278 9 979 968 Нематериальные активы 0 Основные средства 3 456 639 3 714 636 4 785 222 Незавершенное строительство 699 281 1 471 364 4 823 592 Долгосрочные финансовые вложения 521 123 460 093 358 322 Прочие внеоборотные активы 8 750 12 185 12 832 Оборотные активы 2 239 937 3 319 043 6 343 001 Запасы 921 061 1 839 311 2 305 592 НДС по приобретенным ценностям 202 609 251 089 718 877 Дебиторская задолженность 899 409 966 364 2 880 417 Краткосрочные финансовые вложения 5 379 97 112 21 672 Денежные средства 211 479 165 167 416 443 Баланс 6 925 730 8 977 321 16 322 969 ПАССИВЫ Капитал и резервы 6 269 856 7 676 870 9 257 619 Уставные капитал 1 904 710 1 904 710 1 904 710 Собственные акции, выкупленные у акционеров -100 077 Добавочный капитал 1 852 046 1 853 317 1 852 045 Резервный капитал 4 761 49 219 95 235 Нераспределенная прибыль 2 508 339 3 969 701 5 405 629 Долгосрочные и краткосрочные обязательства 655 874 1 300 451 7 065 350 Отложенные налоговые обязательства 82 110 111 068 154 836 Долгосрочные кредиты 4 892 425 Краткосрочные кредиты 459 277 624 158 Кредиторская задолженность 573 377 727 810 1 312 683 Задолженность участникам по выплате доходов 164 2 116 81 112 Доходы будущих периодов 223 180 136 Баланс 6 925 730 8 977 321 16 322 969

Приложение 3

Отчет о прибылях и убытках ЗАО «Казанский Жировой Комбинат» за 2008;2010 годы (тыс. руб.)

Показатели Период 2008 2009 2010

Выручка (нетто) от реализации продукции 8 723 711 11 787 768 13 420 613 Себестоимость реализованной продукции 5 903 620 7 337 195 8 782 983 Валовая прибыль 2 820 091 4 450 573 4 637 630 Коммерческие расходы 369 974 438 709 431 757 Управленческие расходы 776 555 967 874 1 056 239 Прибыль от реализации 1 673 562 3 043 990 3 149 634 Доходы от участия в других организациях 14 068 10 543 7 Прочие операционные доходы 2 750 460 2 665 273 3 415 946 Прочие операционные расходы 2 754 584 2 624 346 3 616 387 Прочие внереализационные доходы 72 415 99 845 202 507 Прочие внереализационные расходы 476 083 530 920 518 722 Прибыль до налогообложения 1 279 838 2 664 385 2 632 985 Отложенные налоговые активы 1 705 4 496 88 Отложенные налоговые обязательства 45 672 28 958 43 767 Текущий налог на прибыль 333 341 658 347 587 184 Прочие расходы 13 365 Чистая прибыль отчетного года 889 165 1 981 576 2 002 122

Приложение 4

Горизонтальный анализ баланса ЗАО «Казанский Жировой Комбинат» за период с 01.

07.2008 по 01.

07.2010 годы, тыс. руб.

Показатели Период Абсолют. изменение 01.

07.2008 01.

07.2009 01.

07.2010 2009;2008 2010;2009 АКТИВ Внеоборотные активы 4 685 793 5 658 278 9 979 968 972 485 4 321 690 Нематериальные активы 0 Основные средства 3 456 639 3 714 636 4 785 222 257 997 1 070 586 Незавершенное строительство 699 281 1 471 364 4 823 592 772 083 3 352 228 Долгосрочные финансовые вложения 521 123 460 093 358 322 -61 030 -101 771 Прочие внеоборотные активы 8 750 12 185 12 832 3 435 647 Оборотные активы 2 239 937 3 319 043 6 343 001 1 079 106 3 023 958 Запасы 921 061 1 839 311 2 305 592 918 250 466 281 НДС 202 609 251 089 718 877 48 480 467 788 Дебиторская задолженность 899 409 966 364 2 880 417 66 955 1 914 053 Краткосрочные финансовые вложения 5 379 97 112 21 672 91 733 -75 440 Денежные средства 211 479 165 167 416 443 -46 312 251 276 ПАССИВЫ Капитал и резервы 6 269 856 7 676 870 9 257 619 1 407 014 1 580 749 Уставные капитал 1 904 710 1 904 710 1 904 710 0 0 Собств. акции, выкупл. у акционеров -100 077 -100 077 100 077 Добавочный капитал 1 852 046 1 853 317 1 852 045 1 271 -1 272 Резервный капитал 4 761 49 219 95 235 44 458 46 016 Нераспределенная прибыль 2 508 339 3 969 701 5 405 629 1 461 362 1 435 928 Долгоср. и краткоср. обязательства 655 874 1 300 451 7 065 350 644 577 5 764 899 Отлож. налоговые обязательства 82 110 111 068 154 836 28 958 43 768 Долгосрочные кредиты 4 892 425 0 4 892 425 Краткосрочные кредиты 459 277 624 158 459 277 164 881 Кредиторская задолженность 573 377 727 810 1 312 683 154 433 584 873 Задолж. участникам по выплате доходов 164 2 116 81 112 1 952 78 996 Доходы будущих периодов 223 180 136 -43 -44 Баланс 6 925 730 8 977 321 16 322 969 2 051 591 7 345 648

Приложение 5

Вертикальный анализ баланса ЗАО «Казанский Жировой Комбинат» за период с 01.

07.2008 по 01.

07.2010 годы Статьи баланса Доли статей баланса к его валюте АКТИВ 01.

07.2008 01.

07.2009 01.

07.2010

Внеоборотные активы 67,66% 63,03% 61,14% Нематериальные активы — - - Основные средства 49,91% 41,38% 29,32% Незавершенное строительство 10,10% 16,39% 29,55% Долгосрочные финансовые вложения 7,52% 5,13% 2,20% Прочие внеоборотные активы 0,13% 0,14% 0,08% Оборотные активы 32,34% 36,97% 38,86% Запасы 13,30% 20,49% 14,12% НДС по приобретенным ценностям 2,93% 2,80% 4,40% Дебиторская задолженность 12,99% 10,76% 17,65% Краткосрочные финансовые вложения 0,08% 1,08% 0,13% Денежные средства 3,05% 1,84% 2,55% Баланс 100,00% 100,00% 100,00% ПАССИВЫ 01.

07.2009 01.

07.2010 01.

07.2010

Капитал и резервы 90,53% 85,51% 56,72% Уставной капитал 27,50% 21,22% 11,67% Собственные акции, выкупленные у акционеров 0,00% -1,11% 0,00% Добавочный капитал 26,74% 20,64% 11,35% Резервный капитал 0,07% 0,55% 0,58% Нераспределенная прибыль 36,22% 44,22% 33,12% Долгосрочные и краткосрочные обязательства 9,47% 14,49% 43,28% Отложенные налоговые обязательства 1,19% 1,24% 0,95% Долгосрочные кредиты 0,00% 0,00% 29,97% Краткосрочные кредиты 0,00% 5,12% 3,82% Кредиторская задолженность 8,28% 8,11% 8,04% Задолженность участникам по выплате доходов 0,00% 0,02% 0,50% Доходы будущих периодов 0,00% 0,00% 0,00% Баланс 100,00% 100,00% 100,00%

Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 4.

Винокуров В. А. Организация стратегического планирования на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2003; 315 с.

Гриценко В.Н., Демидова Л. Г. Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. — СПб: Изд-во Спб

УЭФ, 1995; 268 с.

Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. — М.: Дело, 2002; 315 с.

Мельник А. Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. — Казань, 2006; 312 с.

Мельник А. Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. — Казань, 2006; 312 с.

Моисеева Н.К., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Внешторгиздат, 2005; 217 с.

Уткин, Э. А. Оценка состояния предприятия // Консультант. — 2008. — № 3. — С. 12.

Взвешенная оценка — средняя оценка с учетом коэффициента относительной важности

Каналы сбыта

Розничная торговля

Дальнейшая переработка

Гос.заказы

— участие в тендерах

— майонезные заводы

— консервные заводы (овощи, рыба)

— оптовые базы

— розничные сети, супермаркеты

— розничные т/т

— общепит

Приват-лейбл

— сетевые магазины

Собственная розничная сеть

— снэковое производство

— кондитерское производство

Экспорт

— ближнее зарубежье