Определяет автор данной работы, основываясь на направлении (предоставлено зак-ом)

На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя — подбор кадров, иначе из конфликта не выйти.

Руководитель должен также иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения — напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, — было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия — применима при низких напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии — выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

Характеристика позиции:

не брать на себя ответственности за решение;

источник разногласий несущественен для Вас по сравнению с более важными проблемами;

необходимо время, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию);

подчиненные вполне могут сами решить возникшую конфликтную ситуацию;

у Вас нет необходимой власти для решения проблемы;

попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию.

Способ реализации — например, перевод разговора на другую тему.

Вторая стратегия — применима при низкой кооперативности и высокой напористости.

Цель поведения при такой стратегии — настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

Характеристика позиции:

восприятие ситуации как победу или поражение и использование непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера;

необходимы быстрые и решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций;

при решении глобальных, важных для руководства проблем (Вы уверены в своей правоте);

Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решений и предлагаемое Вами решение — оптимальное;

Вы чувствуете, что у Вас нет иного выхода и Вам уже нечего терять.

Способ реализации — применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.

Третья стратегия — применима при высокой кооперативности и низкой напористости.

Цель поведения при такой стратегии — сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.

Характеристика позиции:

предмет разногласий более существенен для оппонента, чем для Вас;

желание дать возможность подчиненным действовать по их усмотрению с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, учились на собственном опыте;

затраты времени и сил на отстаивание своей позиции не окупаются результатами.

Способ реализации — подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.

Четвертая стратегия — применима при средних значениях напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии — стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками.

Характеристика позиции:

взаимное движение навстречу лучше топтания на месте;

Вас устраивает временное решение.

Способ реализации — идем на выработку «среднего решения», при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.

Пятая стратегия — применима при высоких значениях кооперативности и напористости.

Цель поведения при такой стратегии — поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон.

Характеристика позиции:

обе стороны заинтересованы в оптимальном решении ситуации;

необходима интеграция и сближение мнений сторон.

Способ реализации — открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

Психологическая профилактика конфликтов в коллективе Социальная психология, Управление персоналом (HR), Корпоративная культура

22 января 2010 — Просмотров: 6680 — Печать Шрифт Многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной. Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.

Автор: Bлaдимиp Георгиевич Зaзыкин, доктор психологических наук, профессор, действительный член Международной академии акмеологических наук, профессор Российской академии государственной службы при Президенте РФ.

Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.

Представленные в литературных источниках подходы, описывающие воздействия на оппонентов, отличаются обобщенностью, они недостаточно ориентированы на какую-либо психологическую модель или описание конфликтной личности. Следовательно, их практическую значимость трудно признать приемлемой.

Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем прежде всего снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:

коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;

создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.

Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.

1. Выверенная кадровая политика

В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при приеме на работу и расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.

С помощью психологической диагностики успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит не только «отсеять» их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними.

2. Высокий авторитет руководителя

Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.

Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия.

Авторитетной личность становится только тогда, когда она обладает явными преимуществами, позволяющими достигать значимых, прежде всего социально-позитивных, результатов. Эти преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями или компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались полезные результаты. Поэтому для любого руководителя очень важно иметь свою индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Ее отсутствие, нежелание осуществлять рост своего профессионализма создают благоприятнуюпочву для возникновения псевдоавторитета. Практика свидетельствует: в организациях, где руководитель обладает высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.

Организованный коллектив отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Конфликтные личности в высокоорганизованных коллективах, как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию «объективных противоречий» и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Надо заметить, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организации, где сотрудники мало загружены и у них много свободного времени. Или наоборот, где перегрузки — регулярное явление. Это следствие низкой организованности.

3. Наличие в нем высокой организационной культуры

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой проблемы особое внимание следует обратить на один аспект — наличие положительных традиций как важных ограничительных рамок для конфликтной личности. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их следует всячески поощрять, но при этом помнить, что и в этом деле нужна мера, иначе они станут самоцелью и тогда уже — консервативным фактором. Коллективы с высокой организационной культурой отличаются сформированным общественным мнением, являющимся также мощным регулятором поведения людей. Конфликтные личности, как правило, все же зависимы от отношения окружающих, их оценки. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают болезненно, вследствие чего иногда готовы перестать конфликтовать.

В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, что конфликтность персонала ниже в тех организациях, где высокая мотивация труда, профессиональных или статусных достижений. Высокая мотивация в ряде случаев элиминирует даже психологическую несовместимость. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.

4. Престиж деятельности и организации

Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.

5. Благоприятный психологический климат

Наконец, благоприятный психологический климат в коллективе является фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и коллективного.

На климат в организации влияет множество факторов: стиль руководства, мотивы трудовой деятельности, характер взаимоотношений персонала, удовлетворенность, моральные нормы, сплоченность, организованность, численность коллектива, время совместной трудовой деятельности, половозрастной состав, наличие неформальной структуры и пр.

***

Важным условием снижения конфликтности личности является ее ориентация на высокие, но объективно обоснованные эталоны деятельности или поведения. В данном случае эталонные модели должны иметь структурированный набор личностных качеств, которые обеспечивают высокую эффективность деятельности, высокий уровень профессионализма или достижение в деятельности значимого социально-позитивного эффекта.

Таковы основные организационно-управленческие условия, препятствующие проявлению конфликтности личности. Психологическое содержание их сходно: они являются дополнительными социальными нормами регуляции поведения, нравственными и этическими «ограничителями», повышающими уровень рефлексивной организации деятельности и поведения. Нами выделены наиболее существенные и типичные условия для большинства организаций и имеющие более тесную корреляцию с конфликтностью личности.

Анализ психологических причин конфликтов в организациях и методы их профилактики Значительная часть причин возникновения конфликтов в организациях касается взаимодействий между людьми. Обобщающей характеристикой таких причин является личностное реагирование на существующие противоречия в организации. Психологический анализ таких конфликтов свидетельствует, что многие из них возникают вследствие довольно типичных ошибок. Рассмотрим основные психологические противоречия в организации, которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней.

Причин возникновения конфликтов в организациях много. Немало из них носят действительно объективный характер и связаны с макроэкономическими, правовыми и организационными явлениями. В то же время значительная часть касается взаимодействий между людьми.

Обобщающей характеристикой таких причин является личностное реагирование на существующие противоречия в организации. Рассмотрим основные психологические противоречия в организации, которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней.

1. Противоречие, вызванное несправедливой оценкой труда персонала

Оно возникает вследствие недостатка профессиональной компетентности руководителей, поэтому его можно с полным правом считать личностным. Это противоречие всегда воспринимается как очень острое, а иногда действительно таковым является. Противоречие проявляется вследствие несовпадения ожидаемой оценки с реальной, происходящего вследствие существенных методических недостатков в процедуре оценки труда, проявлений некомпетентности или тенденциозности. Особенно остро данное противоречие проявляется при аттестации персонала, наказаниях и поощрениях. Несправедливая оценка воспринимается как ущемление своих профессиональных, материальных и статусных интересов, угроза им, покушение на достоинство личности. Это противоречие приводит к деловым конфликтам (отсутствие обоснованных критериев, нарушение процедуры, двойные стандарты и пр.), которые очень быстро перерастают в эмоциональные. По сути дела они таковыми являются с самого начала.

Психологический анализ таких конфликтов свидетельствует, что многие из них возникают вследствие довольно типичных ошибок, допускаемых в процессе оценки. Опишем их.

Гало-эффект. Суть ее состоит в том, что деловые личностно-профессиональные качества и достижения оцениваются на основании общего впечатления от личности оцениваемого сотрудника. Отсюда лица общительные, обаятельные и пр. оцениваются весьма высоко как профессионалы своего дела. Когда при высокой оценке имеется серьезное расхождение между, скажем, обаянием и эффективностью деятельности, у других сотрудников возникают недовольство, обиды, что может привести к конфликтам.

Ошибка «центральной тенденции». Внешне она проявляется как пресловутая «уравниловка»: предпочтение отдается усредненным оценкам. В результате одинаково оцениваются все, в том числе «передовики» и явные «аутсайдеры». У первых это вызывает чувство обиды. Практика показывает, что главной причиной таких оценок является недостаточный уровень компетентности оценивающих, ведь категорические оценки требуют убедительной аргументации, а средние, «обтекаемые» — нет. Боязнь продемонстрировать свой невысокий уровень компетентности и приводит к таким оценкам.

«Логическая ошибка». Она похожа на ошибку «центральной тенденции», только в ней недостаток профессиональной компетентности или слабое знание о работе персонала пытаются замаскировать под искусственно создаваемые «логические схемы». К примеру, встречаются следующая логическая цепочка: за основу берется какое-то качество, скажем пунктуальность. Далее выстраивается следующая схема: раз пунктуальный, значит, организованный; раз организованный, значит, обладает управленческим потенциалом, и так далее «по восходящей». Но бывает и наоборот. Естественно, такие оценочные схемы редко приводят к объективному результату.

Ошибка «контраста». Ее обычно совершает авторитарный руководитель, который свои профессиональные достижения и личностно-профессиональные качества оценивает очень высоко и принимает за эталон. Качество и результаты деятельности остальных в этом случае, естественно, занижаются. Это вызывает недовольство и обиды, ведь безгрешных руководителей просто не бывает, а среди авторитарных — тем более. Сразу вспоминаются его собственные ошибки и промахи, из-за обиды они преподносятся как крупные просчеты. Возникает конфликтная ситуация.

Ошибка «снисходительности». В этом случае оценки явно завышаются любимчикам и фаворитам, что, конечно же, несправедливо.

Ошибка «близости». В этом случае, как на экзамене, оцениваемых сравнивают друг с другом, а не с обоснованными профессиональными эталонами.

Ошибка, вызванная отсутствием эталонов. Оценка персонала будет объективной лишь в том случае, когда имеется аргументировано обоснованный эталон — модель профессионала. Именно с опорой на них и следует осуществлять сравнение. На практике такие эталоны нередко отсутствуют, в результате невозможно объяснить «выявленное несоответствие» — несоответствие с кем или чем? Такая оценка воспринимается как тенденциозная и необъективная.

Этическая ошибка. Она возникает, когда оцениваются не только деятельность, но личностно-профессиональные и нравственные качества. Это действительно необходимо делать, но для этого надо научиться применять объективные методы оценки. Иначе может проявиться влияние групповых интересов. К сожалению, объективные методы применяют далеко не всегда, тем самым закладываются потенциальные источники конфликтов.

Процедурные ошибки. Они связаны с недостаточной научной проработанностью методической и процессуальной стороны оценок и аттестации. Их много, например принуждение аттестуемого к психологическому обследованию, нарушение принципа конфиденциальности психологической информации и пр. Они часто приводят к конфликтам.

2. Противоречие, вызванное психологической несовместимостью из-за следования конфликтным социальным ролям

Здесь личностный фактор проявляется особенно сильно. В социальной психологии показано, что в процессе совместной деятельности и взаимодействий многие склонны играть с оциальные роли, то есть осуществлять такие формы поведения, которые отражают притязание человека на определенное положение в группе или коллективе. Случается, что конкретные личности выступают во множестве социальных ролей, которые отражают лишь определенные их черты. Выполнение определенной роли упрощает систему взаимодействия, позволяет предвосхищать реакции окружающих и даже помогает в какой-то мере разрешать внутриличностные конфликты.

Играя социальные роли, люди тем самым в какой-то мере удовлетворяют нереализованные потребности, скажем, управлять, когда ты не руководитель, контролировать других, когда ты не администратор, и т. п. Но в этом случае неизбежно возникают противоречия, ведь люди делают не то, что положено, а то, что им хотелось бы. Кроме того, многие социальные роли конфликтны по своей природе. Естественно, что такое ролевое поведение может привести к конфликтам. Возникающие конфликты обычно эмоциональные, лихорадящие, межличностные и «личность-группа». Они, как правило, редко бывают продолжительными.

Психологические исследования, проведенные в организациях, в которых часто возникают межличностные конфликты, показали, что сотрудники выполняют до четырнадцати видов социальных ролей. При этом существуют неконфликтные, низкоконфликтные, среднеконфликтные и высококонфликтные роли. Определить социальную роль, выбранную тем или иным индивидом, можно с помощью наблюдения и фиксаций отмеченных характерных признаков. Это поможет прогнозировать возможные формы конфликтного поведения, так как выполнение принятой социальной роли делает их поведение стереотипным.

Рассмотрим эти социальные роли:

«Генератор идей». Это очень значимая социальная роль. Генераторы идей склонны к инновационной деятельности, обеспечивают развитие познавательных процессов в совместной деятельности. Они стремятся к поиску новых способов решения профессиональных задач, весьма эрудированны, хорошо ориентируются в достижениях в своей области.

«Учитель». Эта роль обеспечивает стабильность деятельности, формируя ее единый стиль («школу»), обучение членов коллектива. «Учитель» серьезно влияет на ценностные ориентации в коллективе. «Учителя», как правило, консервативны, но, в зависимости от степени выраженности, это может быть как стабилизирующим, так и тормозящим фактором.

«Мастер» — это роль, часто играемая высококвалифицированным специалистом, берущим на себя ответственность в решении сложных профессиональных задач. «Мастера» стремятся работать самостоятельно, минимизируя взаимодействия, но при этом добровольно выполняют самые сложные обязанности.

«Организатор» обеспечивает реализацию принятых решений, координирует совместную деятельность, создает положительную мотивацию, обеспечивает изменения в регулятивной сфере. Эта роль может свидетельствовать о наличии организационного потенциала у личности.

«Администратор» — роль, связанная с добровольным принятием контрольных функций.

«Исполнитель» — одна из самых безобидных ролей. Такой работник выполняет все распоряжения как непосредственного начальника, так и неформальных лидеров.

«Бунтарь» — конфронтационная социальная роль. Своим поведением «бунтарь» дестабилизирует работу, не признает иерархии, традиций коллектива, принятых норм поведения и отношений, стремится их изменить только ради самого факта изменения, не подвержен влиянию авторитарных личностей.

«Хранитель традиций» — роль, являющаяся полной противоположностью бунтарю.

«Проходимец». Эта роль отражает направленность личности — такие люди в основном стремятся к получению личной выгоды за счет других или служебных возможностей, при этом они не щепетильны в выборе средств.

«Критик». Эта роль, скорее всего, является следствием нонконформизма личности. Часто подвергает сомнению принятые решения, мнение коллектива, но при этом не предпринимает никаких действий к изменению существующего положения (так называемый вербальный противник), отличается скептицизмом, внутренней оппозиционностью.

«Поборник справедливости» — сложная социальная роль. «Поборник справедливости» склонен искать в действиях руководства постоянное «ущемление прав и достоинства людей», часто берет на себя функции общественного защитника, стремится выразить мнение обиженного меньшинства.

«Миротворец». Такой человек постоянно стремится улаживать конфликты и ссоры, выступая в качестве посредника.

«Пересмешник». Это на самом деле важная роль, влияющая на настроение группы или коллектива. «Пересмешник» его повышает с помощью шуток, розыгрышей и т. п.

«Лентяй». Постоянно уклоняется от выполнения совместных задач, стоящих перед коллективом. Да это, собственно, и не роль, а личностная позиция.

К высококонфликтным, как показали исследования и практика, относятся положительные социальные роли «организатора», «генератора идей», «учителя» и «мастера», как ни парадоксально это звучит. Несмотря на то что эти роли являются ценными для коллектива, люди, им следующие, склонны к конфликтам между собой из-за несовместимой направленности данных ролей. «Генератор идей» создает когнитивные конфликты, связанные с поиском нестандартного способа решения проблем. В этом случае для него характерны самоутверждение, стремление укрепить свой авторитет. Обычно конфликтует с «учителем», «мастером» и «организатором». «Учитель» также весьма конфликтен, так как для него важно сохранение социального статуса, которым он дорожит, кроме того его роль отличается дидактичностью. «Мастер» конфликтен в силу понимания собственной значимости и незаменимости, желания работать исключительно самостоятельно, без «указаний сверху».

Весьма конфликтными являются роли «бунтаря» (так как они не признают сложившихся норм поведения и отношений, стремятся их изменить и поэтому являются дестабилизирующим, а то и разрушительным фактором) и «поборника справедливости» (они очень остро воспринимают ошибки или промахи руководства, считая их исключительно злонамеренными и направленными на ущемление прав и интересов коллектива). Но, несмотря на остроту реагирования людей с такими социальными ролями, все же данные роли считаются среднеконфликтными, так как острота создаваемых ими конфликтов и их последствия, как свидетельствует опыт психологических исследований, все же ниже, чем у «учителя», «генератора идей», «мастера» и «организатора». К средне-конфликтным относят также роли «критика» и «проходимца». Остальные роли являются низкоконфликтными.

3. Противоречие между стилем руководства, неадекватным уровню и зрелости группы или коллектива, и ситуацией управления

Эти конфликты начинаются как деловые, но быстро перерастают в эмоциональные. Они скорее разрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент» (руководительв подавляющем большинстве случаев «всегда прав»), кроме того немало нынешних руководителей не обладают достаточными опытом и умениями в работе с персоналом, профессиональные союзы и законодательство слабо защищают права работника.

С точки зрения обсуждаемой проблемы важным является то, что некоторые руководители считают, что существует некий универсальный стиль, пригодный для любой ситуации, или постоянно придерживаются только одного, пусть даже самого прогрессивного стиля. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам. Эффективный руководитель должен умело применять различные стили, но они всегда должны быть адекватными ситуации и состоянию управляемого им коллектива. Там, где следует действовать быстро и жестко, например в экстремальных управленческих ситуациях, не следует устраивать совещания, чтобы «опереться на коллектив». В ситуациях хорошо контролируемых и прогнозируемых можно даже передать часть своих управленческих функций, это будет воспринято как доверие.

В психологических исследованиях было показано, что длительное применение только одного стиля руководства приводит к профессиональной деформации личности руководителя, развитию отрицательных черт характера, стереотипов восприятия и деятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельности и морально-психологическом климате.

Особым случаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам, является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом. К сожалению, псевдоавторитет весьма распространен и очень живуч. Психологическая сущность его своеобразна. Каждый руководитель имеет естественное стремление к созданию некой социальной дистанции с управляемым коллективом, которая является следствием имеющихся преимуществ, сильных качеств, которые и обусловливают результативность деятельности. Эта дистанция упрощает управление, стабилизирует отношения — персонал не подвергает сомнению принятые руководителем решения, стремится быстро и точно их выполнить, с уважением относится к руководителю, находится под влиянием его авторитета. Еслиже эта дистанция уменьшается или исчезает, руководить становится намного сложнее, так как у персонала формируется иное отношение к руководителю («он такой, как все, поэтому…»). Поэтому руководители стремятся создать такую дистанцию. Но как? В принципе существуют два пути.

Первый — за счет опережающего личностно-профессионального роста. В этом случае и формируется авторитет.

Второй, когда руководитель сам «не растет», — за счет давления, барьеров и ограничений личностно-профессионального роста коллектива (буквально — «держать и не пущать»). Это и есть псевдоавторитет.

Сложность проблемы состоит еще и в том, что немало таких руководителей действительно в прошлом имели серьезные заслуги, но потом остановились в своем росте, а социальную дистанцию, которая их устраивала, решили во что бы то ни стало сохранить.

Псевдоавторитет живуч, с ним очень трудно бороться, потому что такие руководители применяют отработанные психологические приемы влияния и создания ложных образов эффективного управления. Отметим их:

резонерство, демагогия — яркая фразеология создает видимость значимости и масштабности деятельности;

скептицизм — он воспринимается часто как проявление высокого интеллекта, «умения видеть то, что недоступно другим»;

заострение внимания на мелочах — такие руководители даже из малейшей ошибки подчиненных способны создать образ катастрофы, которую именно они предотвратили;

натиск — «быстрое реагирование» без серьезной подготовки, представляется как умение предвосхищать ситуацию, «держать руку на пульсе»;

грубость и жесткость — преподносятся как строгость;

создание атмосферы страха — «начальника надо бояться, иначе не будет дисциплины».

Конфликты из-за псевдоавторитета всегда очень трудно разрешать. Они эмоциональные, а их «главный источник» весьма искушен и изворотлив и может быть действительно заслужившим раньше авторитет.

4. Противоречие, вызванное недостатками в организации управления

Их также много, но общий смысл состоит в столкновении наличного с должным. Эти противоречия так же, как отмеченные выше, имеют личностный характер и связаны главным образом с недостатком профессиональной компетентности управленческих кадров. Отметим некоторые весьма распространенные недостатки.

Нарушение иерархии связей. Оно проявляется очень своеобразно — в несогласованности указаний и распоряжений, исходящих от вышестоящих руководителей. В результате они могут быть противоречивыми, но при этом обязательно категоричными. Получивший такие указания начинает их ранжировать и структурировать по степени важности. В то же время отмечены случаи, когда спешат выполнить указание прежде всего того, от кого можно ждать наибольших неприятностей, а не потому, что данное указание конструктивное или справедливое. Конфликты в такой ситуации возникают очень быстро.

Нечетко обозначенные права и обязанности конкретных руководителей и исполнителей. Это быстро приводит к тому, что каждый начинает делать то, что ему нравится или выгодно, при этом игнорируются те обязанности, которые требуют больших трудозатрат. В результате образуется неразбериха, подкрепленная острой конкуренцией. Активизируются неформальные лидеры, которые влияют на процессы взаимодействий, но ни за что не отвечают. Естественно, конфликты не заставляют себя долго ждать.

Стремление сконцентрировать все функции управления в своих руках. Оно характерно для молодых и недостаточно опытных руководителей. Они, как правило, переоценивают свои возможности и пытаются руководить «всеми и сразу». Поскольку интеллектуальные возможности и память у всех ограничены, это быстро приводит к хаотическому стилю руководства: задания даются одним, а результаты требуют у других. Присущая молодым руководителям амбициозность не позволяет признать свои ошибки, следуют «оргвыводы», необоснованные наказания. Создается конфликтная ситуация. Правда, некоторые руководители начинают понимать, что такой стиль работы приносит только отрицательные результаты, но исправляют они его нередко тоже с ошибками. В частности, выделяют из всех работающих небольшую группу ответственных людей и начинают руководить ими.

В результате эта группа несет основную нагрузку, ее работа строго оценивается, а остальные же явно не обременены работой. Это полухаотический стиль, он также быстро приводит к конфликтам.

Недостатки в структурной организации. Их встречается много, и они также являются следствием недостаточного профессионализма руководителей. Они проявляются в слабом понимании системных качеств организации, избыточном количестве руководителей, неадекватности информационных связей, нечетком статусе структурных подразделений и пр.

Недостатки в организации труда. Они проявляются прежде всего в неритмичности труда персонала, в неравномерности загрузки в течение рабочего дня или месяца. Это создает перегрузки, стрессы и другим негативные психические состояния, которые приводят к ошибкам в работе, ухудшают взаимодействия, отрицательно сказываются на моральном климате. Рациональная организация труда, соблюдение нормативных требований повышают его эффективность. Не менее важны и условия труда. Опросы, проведенные среди руководителей, показали, что многие из них просто не знают, что такое функциональный комфорт, оптимальная пространственно-предметная среда, «бесконфликтная цветовая гамма» рабочего помещения, какие существуют закономерности рабочих коммуникаций в офисном помещении и многое другое. Безусловно, такое незнание отрицательно сказывается на работе коллектива, на его настроениях. Это может привести к конфликтам.

5. Противоречия, возникающие при инновациях

Инновационная деятельность, если она имеет прогрессивный характер, является признаком развивающейся организации. В условиях рыночных отношений с их жесткой конкуренцией это является необходимым условием успешной деятельности, а то и существования организации. Инновация означает внедрение чего-то нового или осуществление изменений, вызванных данным внедрением. Инновации бывают различных видов: экономическими, техническими, организационными, социальными и системными. Независимо от их вида их объединяет одно — по отношению к любой инновации у персонала возникают комплексы опасений, которые могут перерасти в психологические барьеры. Опасения — естественная реакция на новую трудно прогнозируемую ситуацию. Их фундаментальным психологическим механизмом является отношение людей к новизне, которое зависит от пола, возраста, профессиональной деятельности и некоторых индивидуально-психологических особенностей. Отсюда персонал организации всегда разделяется по принципу отношения к инновациям: есть энтузиасты, сторонники, нейтрально настроенные, скептики и противники. Последние из-за этого часто вступают в конфликт.

С новизной всегда связаны психологические противоречия: с одной стороны, люди не могут без новизны, с другой — к ней всегда настороженное отношение. Анализируя предлагаемые нововведения, многие задают вполне резонные вопросы: «Будет лучше или хуже?» Если хуже, то в чем это проявится? Насколько? Будет ли как-то компенсировано ухудшение? И прочее. Отрицательные ответы на данные вопросы приводят к возникновению психологических барьеров по отношению к нововведениям, увеличению числа скептиков и противников, а это благоприятная почва для возникновения конфликтов.

Почему данное противоречие мы считаем одним из проявлений личностного фактора? Да потому что любые нововведения нуждаются в серьезной психологической подготовке. Известны все виды психологических барьеров: некомпетентности, «шефа», навыков и традиций, смены места работы, «социального уюта», «осязаемости перспектив» и пр. Известны их проявления в отношениях и поведении, известны и методы их преодоления. Необходимо только использовать имеющиеся психологические знания для компенсации опасений и преодоления психологических барьеров. Если это не делается, значит, можно быть уверенным в недостатке профессионализма и особенно психологической компетентности тех, кто организует инновации. Главная причина кроется именно в этом.

Таким образом, мы рассмотрели основные противоречия, имеющие место в организациях и связанные с проявлением «личностного фактора», которые являются психологическими источниками конфликтов. Это не исчерпывающий их анализ, исследования в этом направлении продолжаются.

Владимир Зазыкин

Источник: elitarium.ru

22.

12.2009

Управление персоналом Словарь-справочник Конфликт. Классификация конфликтов

Конфликт (лат. conflictus) — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.

С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Современная психология рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

Конфликт чаще всего рассматривается как конкуренция в удовлетворении интересов. Какую ситуацию можно назвать конфликтной? На этот вопрос отвечает теорема Томаса: если ситуации определяются как реальные, то они реальны по своим последствиям, то есть конфликт становится реальностью тогда, когда он переживается как конфликт хотя бы одной из сторон.

Конфликт также может рассматриваться как состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предшествующему развитию и, соответственно, как генератор новых структур. В этом определении М. Робер и Ф. Тильман указывают на современное понимание конфликта как позитивного явления.

Дж. Фон Нейман и О. Моргенштейн определяют конфликт как взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей. В качестве таких объектов могут рассматриваться люди, отдельные группы, армии, монополии, классы, социальные институты и др., деятельность которых так или иначе связана с постановкой и решением задач организации и управления, с прогнозированием и принятием решений, а также с планированием целенаправленных действий.

К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. Наряду с «силовыми» линиями ситуации активную роль в разрешении конфликтов, их понимании и видении играет сама личность. Поэтому в работах Левина рассматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

С точки зрения ролевой теории под конфликтом понимается ситуация несовместимых ожиданий (требований), которым подвержена личность, играющая ту или иную роль в социальной и межличностной структуре. Обычно такие конфликты делятся на межролевые, внутриролевые и личностно-ролевые.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт — это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также отмечает позитивную функцию конфликтов — поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

По У. Линкольну, положительное воздействие конфликта проявляется в следующем:

конфликт ускоряет процесс самосознания;

под его влиянием утверждается и подтверждается определенный набор ценностей;

способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других сходные интересы и они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств — до такой степени, что возникают официальные и неофициальные союзы;

приводит к объединению единомышленников;

способствует разрядке и отодвигает на второй план другие, несущественные конфликты;

способствует расстановке приоритетов;

играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций;

благодаря ему обращается внимание на недовольство или предложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, признании, поддержке, юридическом оформлении и разрешении;

приводит к возникновению рабочих контактов с другими людьми и группами;

благодаря ему стимулируется разработка систем справедливого предотвращения, разрешения конфликтов и управления ими.

Отрицательное воздействие конфликта часто проявляется в следующем:

конфликт представляет собой угрозу заявленным интересам сторон;

он угрожает социальной системе, обеспечивающей равноправие и стабильность;

препятствует быстрому осуществлению перемен;

приводит к потере поддержки;

ставит людей и организации в зависимость от публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться;

вместо тщательно взвешенного ответа он ведет к быстрому действию;

вследствие конфликта подрывается доверие сторон друг к другу;

вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему;

в результате конфликта подрывается процесс формирования союзов и коалиций;

конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению;

конфликт в такой степени меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы.

Существуют многочисленные классификации конфликтов. Основаниями для них могут быть источник конфликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимоотношений, социальная формализация, социально-психологический эффект, социальный результат. Конфликты могут быть скрытые и явные, интенсивные и стертые, кратковременные и затяжные, вертикальные и горизонтальные и т. д.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные». К горизонтальным относят такие конфликты, в которых не замешаны лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфликтам относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. По оценкам психологов конфликты, имеющие вертикальную составляющую, то есть вертикальные и смешанные, — это приблизительно 70−80% всех конфликтов.

По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых — нужно.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными, личностными. Объективный конфликт чаще разрешается конструктивно, субъективный, напротив, как правило, разрешается деструктивно.

М. Дойч классифицирует конфликты по критерию истинности-ложности или реальности:

«подлинный» конфликт — существующий объективно и воспринимаемый адекватно;

«случайный, или условный» — зависящий от легко изменяемых обстоятельств, что, однако, не осознается сторонами;

«смещенный» — явный конфликт, за которым скрывается другой, невидимый конфликт, лежащий в основании явного;

«неверно приписанный» — конфликт между сторонами, ошибочно понявшими друг друга, и, как результат, по поводу ошибочно истолкованных проблем;

«латентный» — конфликт, который должен был бы произойти, но которого нет, поскольку по тем или иным причинам он не осознается сторонами;

«ложный» — конфликт, существующий только в силу ошибок восприятия и понимания при отсутствии объективных оснований.

Классификация конфликтов по типу социальной формализации: официальные и неофициальные (формальные и неформальные). Эти конфликты, как правило, связаны с организационной структурой, ее особенностями и могут быть как «горизонтальными», так и «вертикальными».

По своему социально-психологическому эффекту конфликты делятся на две группы:

развивающие, утверждающие, активизирующие каждую из конфликтующих личностей и группу в целом;

способствующие самоутверждению или развитию одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц.

По объему социального взаимодействия конфликты классифицируют на межгрупповые, внутригрупповые, межличностные и внутриличностные.

Межгрупповые конфликты предполагают, что сторонами конфликта являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу. Это может быть конфликт между представителями различных социальных категорий (например, в организации: рабочие и ИТР, линейный и офисный персонал, профсоюз и администрация и т. д.). В социально-психологических исследованиях показано, что «своя» группа в любой ситуации выглядит лучше «другой». Это так называемый феномен ингруппового фаворитизма, который выражается в том, что члены группы в той или иной форме благоприятствуют своей группе. Это источник межгрупповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают из этих закономерностей социальные психологи, следующий: если мы хотим снять межгрупповой конфликт, то необходимо уменьшить различия между группами (например, отсутствие привилегий, справедливая оплата труда и т. д.).

Внутригрупповой конфликт включает, как правило, саморегуляционные механизмы. Если групповая саморегуляция не срабатывает, а конфликт развивается медленно, то конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт развивается быстро и нет саморегуляции, то наступает деструкция. Если конфликтная ситуация развивается по деструктивному типу, то возможен ряд дисфункциональных последствий. Это могут быть общая неудовлетворенность, плохое состояние духа, уменьшение сотрудничества, сильная преданность своей группе при большой непродуктивной конкуренции с другими группами. Довольно часто возникает представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как отрицательных, уменьшается взаимодействие и общение между сторонами, больше значения придается «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Группа более устойчива к конфликтам, если она кооперативно взаимосвязана. Следствием этой кооперации являются свобода и открытость коммуникаций, взаимная поддержка, дружелюбие и доверие по отношению к другой стороне. Поэтому вероятность межгрупповых конфликтов выше в диффузных, незрелых, малосплоченных и ценностно разрозненных группах.

Внутриличностный конфликт — это, как правило, конфликт мотивации, чувств, потребностей, интересов и поведения у одного и того же человека.

Межличностный конфликт — это наиболее часто возникающий конфликт. Возникновение межличностных конфликтов определяется ситуацией, личностными особенностями людей, отношением личности к ситуации и психологическими особенностями межличностных отношений. Возникновение и развитие межличностного конфликта во многом обусловлены демографическими и индивидуально-психологическими характеристиками. Для женщин более характерны конфликты, связанные с личными проблемами, для мужчин — с профессиональной деятельностью.

Психологически малоконструктивное поведение в конфликте часто объясняется индивидуально-личностными особенностями человека. К чертам «конфликтной» личности относят нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, импульсивность, несдержанность в чувствах, укоренившиеся негативные предрассудки, предубежденное отношение к другим людям, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности и др.

http://psyfactor.org/personal/

Управление конфликтами

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.

Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой К. Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество.

Конкуренция: соперничество, подавление, открытая борьба за свои интересы, отстаивание своей позиции.

Приспособление: изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, отказ от своих интересов.

Избегание: уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не разрешая ее.

Компромисс: урегулирование разногласий через взаимные уступки.

Сотрудничество: совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон

Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают 15 общих рекомендаций по управлению конфликтом Постоянное внимание к партнеру (партнерам) по общению, предоставление возможности высказаться.

Доброжелательное, уважительное отношение.

Естественность, отражение своих чувств и чувств собеседника.

Сочувствие, участие, терпимость к слабостям.

Подчеркивание общности интересов, целей, задач. Нахождение в позиции партнера того, с чем можно согласиться.

Признание правоты собеседника там, где это действительно так.

Выдержка, самоконтроль, спокойный тон.

Обращение к фактам.

Лаконичность, немногословность, вербализация основных ключевых мыслей партнера (партнеров).

Высказывание вслух и объяснение понимания проблемы, вопросы партнеру (партнерам) по ее прояснению.

Предложение рассмотреть альтернативные решения.

Демонстрация заинтересованности в решении проблемы и готовности разделить ответственность за это.

Повышение значимости партнера.

Поддержание контакта вербальными и невербальными средствами на протяжении всей ситуации общения.

В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее. Поставить эмоциональный барьер («Защита!»).

Рекомендации для решения конфликта через сотрудничество:

Признайте наличие проблемы.

Опишите конфликт через поведение (Когда ты включаешь радио…)

последствия (…я отвлекаюсь и не могу сосредоточиться на работе) чувства (…испытываю беспокойство и досаду) Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора («У всех включено радио…»).

Предложите разумное решение на основе общих ценностей («У всех нас бывает время, когда необходимо сосредоточиться…»).

Продумайте, что сказать, прежде чем столкнетесь с другим человеком, чтобы выразить просьбу коротко и ясно («Что я должен сказать?»).

В управлении конфликтами большое значение имеет ведение переговоров с целью достижения взаимного согласия. Выдвигая конкретные предложения по конкретным проблемам, партнеры по переговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. Результатом переговоров является план решения проблемы, выяснение доли участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.

Цена, знак и формула конфликта.

Говоря о цене конфликта необходимо ввести два понятия: цена сохранения конфликта и цена выхода из конфликта.

Цена конфликта (Ц) для каждой из конфликтующих сторон складывается из суммы трех величин: 1) затраты психологической энергии, времени и сил на конфликтную деятельность (Э); 2) ущерб, наносимый действиями другой стороны (У); 3) потери, связанные с ухудшением отношений с третьей стороной © (потеря клиентов, развал общего дела из-за плохого взаимодействия сторон и т. д.):

Формула расчета цены сохранения конфликта выглядит так:

Ц = Э+У+С.

Цену конфликта, в принципе, можно перевести в денежное выражение, но обычно она выступает как некое абстрактное понятие.

Цена выхода из конфликта (ЦВ) — это разность между утратами (У), с которыми сопряжен выход из конфликта (утрата каких-то приобретений, статуса, уважения, сторонников; затраты на реорганизацию, уступки другой стороне; и т. п.) и приобретениями (П), которые даст выход из конфликта (освобождение поля деятельности; открытие новых возможностей и пр.).

Формула расчета цены выхода из конфликта выглядит так:

ЦВ = У — П.

Если приобретения (П) больше, чем утраты (У), то выгода от прекращения конфликта очевидна. Однако приобретения обычно представляются неясными и гипотетичными, что значительно снижает их оценку, тогда как утраты отчетливо зримы и поэтому оцениваются высоко. Вот почему гораздо чаще встречается иной вариант: утраты представляются больше приобретений. В этом случае выход из конфликта кажется сторонам слишком дорогой ценой, а попытки продолжить конфликтную борьбу имеют экономический смысл.

На самом деле, практически всегда, наоборот, «дешевле» прекратить конфликт, чем постоянно расходовать средства на его продолжение и развертывание. Таким образом, сравнение цены сохранения конфликта и цены выхода из него позволяет рационально решить вопрос: стоит ли продолжать конфликт, учитывая дальнейшее возрастание его цены, или же выгоднее прекратить его. Для принятия окончательно решения надо еще учесть важное обстоятельство. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих сторон.

Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации — в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходиться идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Самое лучшее — разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся.

Как правило, «дешевле» всего — вообще предотвратить социальный конфликт.

Знак конфликта — значимость для конфликтеров сохранения социальной системы, элементами которой они выступают и значимость действий конфликтеров для самой системы,. Существует три типа знака конфликта — «плюс-плюс» — когда оба конфликтера стремятся к сохранению системы взаимодействия и своих отношений; «плюс-минус» — когда один из конфликтеров желает развала системы взаимодействия и прекращения отношений, а другой — нет; «минус-минус» — когда оба желают разрушения социальной системы и отношений.

Заметим, что знак конфликта определяется также с позиций не только конфликтеров, но и социальных систем, в которых происходит конфликт. Действия конфликтеров в этом смысле могут разрушать или сохранять социальные системы, ослаблять или усиливать их. Каждый этап конфликта по такому знаку может быть:

а) «плюс-плюсовым», если деяния и того и другого конфликтера содействуют сохранению и упрочению определенной социальной системы;

б) «плюс-минусовым», когда действия одного конфликтера ведут к сохранению системы, а другого — к ее разрушению;

в) «минус-минусовым», в случаях негативной значимости для социальных подсистем действий обоих конфликтующих сторон.

В процессе конфликта, как правило, происходит смена его знаков. Инцидент может происходить под знаком, допустим, «плюс-минус», первая апелляция и личностная конфронтация иметь знак «минус-минус», а вторая апелляция — «плюс-плюс». Возможны и иные ситуации, которые предстоит установить, диагностируя конкретный конфликт.

Важно определить знак не только актуального этапа конфликта, т. е. того, до которого он дошел к моменту диагностики, но и всех предшествовавших ему фаз, включая инцидент. Сочетание знаков конфликта в процессе развития конфликта называют формулой конфликта. Определение этой формулы крайне желательно, т.к. от нее во многом зависит выбор модели разрешения конфликта.

У каждого конкретного конфликта существует дополнительные методики его диагностики. Приведенная схема диагностики конфликта удобна для анализа, главным образом, тех типов конфликта, с которыми на практике чаще всего приходится иметь дело — межличностных и межгрупповых.

Сущность трудового конфликта.

Трудовой конфликты представляет собой вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения.

Термин «трудовой конфликт» появился в нашем законодательстве в 1989 г., когда был принят Закон СССР «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)». Трудовой конфликт отличается от трудового спора. К трудовым спорам относятся споры между работником (группой работников) и работодателем по поводу условий труда (И. Шугаев).

Трудовой конфликт — более широкое понятие. Кроме столкновения в области трудовых правоотношений, он часто включает столкновение интересов. Например, забастовки или демонстрации могут сопровождаться требованиями не только повышения зарплаты, но и улучшения снабжения продовольствием, а иногда и политическими требованиями. Поэтому трудовой конфликт может регулироваться как нормами трудового законодательства, так и другими правовыми и неправовыми средствами.

Предмет трудового конфликта. В зависимости от того, в какой сфере взаимодействия возникает противоречие, можно выделить три предмета конфликта.

Условия труда (технология, нормирование, режим, безопасность).

Система распределения ресурсов (выплата зарплаты, распределение прибыли, участие работников в управлении капиталом, правила проведения приватизации и т. д.)

Выполнение ранее принятых договоренностей (взаимные поставки, расчеты, погашение долгов).

Функции трудовых конфликтов.

Трудовой конфликт влияет на баланс индивидуальных, групповых, коллективных интересов и вносит вклад в социальную интеграцию предприятия. Конфликт рабочих с администрацией, с одной стороны, усиливает их конфронтацию, а с другой — повышает сплоченность рабочих.

Трудовые конфликты выполняют сигнальную функцию, вскрывая наиболее острые противоречия в жизни коллектива.

Существует инновационная, творческая функция трудового конфликта. С его помощью можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива.

Социально-психологическая функция трудового конфликта состоит в том, что он приводит к изменению социально-политического климата, сплоченности, авторитета, взаимного уважения.

Виды трудовых конфликтов (А.Л. Шкатулло).

Конфликт между работодателем и наемным работником.

Конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной политики и т. п.

Конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником.

Конфликты из-за получения более выгодной работы.

Конфликты из-за влияния в организации, из-за власти.

Виды трудовых конфликтов (Анцупов, Шипилов). Наиболее значимые трудовые конфликты могут вознинуть:

между профсоюзом и администрацией;

между линейным и штабным персоналом;

между разными подразделениями;

между трудовым коллективом и администрацией;

между трудовым коллективом и профкомом;

между трудовым коллективом и руководством отрасли;

между трудовыми коллективами разных организаций;

между трудовыми коллективами и органами управления государством.

В целях профилактики конфликтов руководитель организации должен владеть следующей информацией:

о вакантных местах, и эти данные должны обновляться ежедневно;

о том, насколько каждый работник соответстствует своей должности;

об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте;

о том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы;

о напряженности во всех отделах и службах, между службами;

об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности; эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре;

об уровне квалификации каждого работника;

о повышении квалификации каждым работником.

В широком плане предупреждению трудовых конфликтов способствует достижение общей стабилизации в стране. Снижение социальной напряженности возможно лишь при условии улучшения экономического положения страны, стабилизации политической системы, демократизации трудового законодательства, которое отражало бы интересы работающих и выполняло защитные функции. Если рассматривать забастовку как крайнюю форму трудового конфликта, то основными путями предупреждения забастовок могут быть следующие.

Создание экономических условий, обеспечивающих возможность удовлетворения интересов групп — потенциальных участников забастовок путем мобилизации их собственных усилий.

Создание работающего переговорного механизма между сторонами, причастными к забастовке.

Принятие более эффективного закона о разрешении трудовых конфликтов и норм, регулирующих отношения трудовых конфликтов, отношения трудовых коллективов с работодателем.

Содействие усилению роли независимых профсоюзов.

Основные пути разрешения трудовых конфликтов.

Важнейшим механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов является коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности сторон. Сама цель коллективного договора, демократичность процедуры его принятия на общих собраниях коллективов позволяют заранее вскрывать причины возможных конфликтов, намечать меры по их разрешению.

Конфликтные вопросы в отношениях работодателя и работника могут рассматриваться комиссиями по трудовым спорам или народными судами. Работник имеет право, минуя выборный или профсоюзный орган, обратиться в суд после рассмотрения конфликта в комиссии.

Разрешению трудовых конфликтов способствует работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов и отдельных отраслей с участием представителей руководства отрасли или правительства региона.

Положительно зарекомендовало себя принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами.

Выводы

Основными механизмами возникновения межгрупповых конфликтов являются:

межгрупповая враждебность;

объективный конфликт интересов;

внутригрупповой фаворитизм.

Основные причины конфликтогенности трудового процесса:

ограниченность ресурсов;

различие в целях людей;

разные представления о способах деятельности;

взаимозависимость людей;

разные ценностные ориентации людей, групп;

разный жизненный опыт людей;

слабая организация информационного обеспечения;

имущественное неравенство получаемых почестей;

соперничество, конкуренция в организации.

Распространенным типом межгруппового конфликта является трудовой конфликт. Его предметом могут быть условия труда, система распределения ресурсов или ранее принятые договоренности.

Конструктивному разрешению трудовых конфликтов способствуют коллективные договоры, соглашения и контракт, обращения в комиссию по трудовым спорам, в народные суды, проведение советов и конфренций трудовых коллективов, регионов и отраслей.

Существуют четыре вида отношения руководителя к конфликтной ситуации.

1. Стремление избежать неприятности, страдания. Старший ведет себя так, как будто ничего не случилось. Он не замечает конфликта, уходит от решения вопроса, пускает случившееся на самотек, не нарушает видимого благополучия, не осложняет собственную жизнь. Его нравственная инфантильность нередко кончается бедой. Как снежный ком растут нарушения дисциплины. В конфликт втягивается все большее количество людей. Неразрешенные споры разрушают коллектив, провоцируют его участников на еще более грубые нарушения дисциплины.

2. Реалистическое отношение к действительности. Управляющий терпеливо, трезво относится к тому, что происходит. Он приспосабливается к требованиям конфликтующих. Другими словами, идет на поводу у них, стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами, увещеваниями. Ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой — не портить отношения с людьми. Но уговоры, поблажки приводят к тому, что старшего перестают уважать и над ним же смеются.

3. Активное отношение к случившемуся. Руководитель признает наличие критической ситуации и не скрывает конфликта от вышестоящих начальников и коллег. Он не игнорирует случившееся и не пытается угодить «и нашим и вашим», а действует в соответствии с собственными моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности конфликтующих подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация внешнего благополучия, прекращения ссоры, нарушений дисциплины. Но при этом нередко калечатся жизни членов коллектива, ломаются их судьбы, вызывается устойчивая неприязнь к начальнику и коллективу, а иногда и к организации в целом.

4. Творческое отношение к конфликту. Старший ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями. В этом случае он сознательно и целеустремленно, с учетом всех сопутствующих явлений находит выход из конфликтной ситуации. Он учитывает объективные и субъективные причины конфликта, например, не зная мотива оскорбления одним работником другого, не принимает скороспелого решения.

Нельзя забывать, что любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время.

В нормальных условиях существования организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного руководителя и коллектива в принципе возможно исключить из ее жизни конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности.

По материалам

http://kurs.ido.tpu.ru