Результаты рекомендуется оформим в виде табл. 2.
8.
Таблица 2.8 Дифференциация факторов, определяющих объем складской грузопереработки
Групп"А
(факторы, зависящие от условий договора с поставщиками) Группа В
(факторы, зависящие от условий договора с покупателями) Грузы, рассматриваемые в процесс выполнения ручной разгрузки Грузы, рассматриваемые р процессе выполнения (ручной) погрузки Грузы, рассматриваемые в процесс выполнения механизированной разгрузки Грузы, рассматриваемые р процессе выполнения (механизированной) погрузки Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения операций на участке приемки Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения операция на участке комплектования заказов Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения операций з экспедициях Грузы, рассматриваемые в процессе выполнения операций з экспедициях Диффренциация факторов, позволило сделать взвод о том, что объем складской грузопереработки в равной мере зависит от условий договора как с поставщиками так и с потребителями.
2.
2.4 Расчет точки безубыточности склада
Точкой безубыточности (Тбу) называется минимальный объем деятельности, т. е. объем, ниже которого работа склада становится убыточной.
Расчет точки безубыточности деятельности склада заключается в определении грузооборота, при котором прибыль предприятия равна нулю. Расчет минимального грузооборота позволит выйти на минимальные размеры склада, минимально возможное количество техники, оборудовании и персонала.
Рассчитаем точку безубыточности деятельности склада на базе результатов, полученных ранее, а также с помощью данных табл. 2.
9.
Доход предприятия оптовой торговли Д (тыс. руб/год) зависит от торговой надбавки N и рассчитывается по формуле Где — входной (выходной) поток, т/год
R — цена закупки тыс. Руб./т Таблица 2.9 — Экономические показатели работы склада Наименование показателя Единица измерения Значение показателя 1 2 3 Средняя цена закупки товаров, R тыс. Руб./т 6000
Коэффициент для расчета оплаты процентов за кредит, k — 0,045 Торговая надбавка при оптовой продаже товаров, N % 7,8 Условно-постоянные затраты, С пост Тыс. Руб./год 400 000
Прибыль склада П тыс. Руб./год равна разности дохода Д и общих издержек Собщ:
В свою очередь, общие издержки складываются из условно-переменных и условно-постоянных издержек:
Постоянные затраты не зависят от грузооборота склада. К ним относятся расход на аренду складского помещения (Cар), амортизация техники (Сам), оплата электроэнергии (Сэл), заработная плата управленческого персонала и специалистов Сзпл:
Переменные издержки, т. е. зависящие от грузооборота складываются из процентов за кредит (Скр) и стоимости грузопеработки (Сгр) Хранящийся на складе запас, в общем случае пропорциональный грузобороту, требует его оплаты по цене закупки, для чего в банке берется кредит. Размер процентов за кредит определяется по формуле Где k коэффициент пропорциональности, зависящий от величины и банковского процента.
Следовательно, в развернутом виде формулу прибыли склада можно написать в виде
Или В точке безубыточности:
Где — стоимость переработки, приходящаяся на 1 т. грузооборота склада, рассчитывается по формуле Подставив в формулу для расчета прибыли значение стоимости грузопеработки и приравняв правую часть к 0, получим формулу для расчета безубыточности Для рассматриваемого случая имеем Точка безубыточности для склада равна 21,5
2.
2.5 Расчет параметров эффективности деятельности склада
Пользуясь приведенными в табл. 3.1 исходными данными, определим размер среднего запаса за полугодие (единиц) Таблица 3.1
Динамика запасов за полугодие, (т.)
Показатель Дата На 1 января На 1 февраля На 1 марта На 1 апреля На 1 мая На 1 июня На 1 июля Запас ед. 390 367 510 434 791 560 828 [49]
Для расчета воспользуемся формулой средней хронологической моментного ряда
Где Зср — запас средний З1,2,…n — запас на определенную дату
nчисло дат
Формула применяется при равных промежутках времени между датами, на которые имеются данные, и равномерном изменении размера запасов Между датами.
Имеем,
(т)
Пользуясь данными, приведенными в табл. 3.2, определить время обращения складского запаса (дней).
Таблища 3.2
Динамика запасов и объем продаж за полугодие (180 дней) Показатель месяц январь февраль март апреля май июнь Средний запас, ед 192 147 384 504 124 980 Объем продаж, ед 502 946 605 412 277 801 [49]
1. Определим средний запас
2. Рассчитаем объем продаж за полугодие
3. Определим однодневные продажи за полугодие.
4. Рассчитаем, на сколько дней работы хватает среднего запаса, т. е. каково время обращения запаса.
дней
Пользуясь приведенными в табл. 3.2 исходными данными, определим скорость товарооборота (оборачиваемость) за полугодие (в разах).
Разделим объем продаж за полугодие на размер среднего запаса, определим, сколько раз за полугодие продается и возобновляется средний запас.
раз Готовность к поставке (Гп). Данный показатель можно использовать как для оценки собственного уровня сервиса" так и для уровня сервиса, оказываемого поставщиком.
Оценим долю запасов в обороте (Дз)
Оценим затраты на связанный капитал где tхр — период времени, в течение которого хранится запас;
К — процентная ставка на капитал,
Характеристика работы склада представлена четырьмя группами показателей, характеризующих интенсивность работы склада, эффективность использования складских площадей, уровень сохранности грузов и общие финансовые показатели:
1. Показатели, характеризующие интенсивность работы склада:
Грузооборот склада (Г) — показатель, характеризующий мощность склада:
где Q количество тонн, поступивших на склад (или реализованных со склада) за период времени Т;
Т — продолжительность периода времени.
Удельный грузооборот склада, характеризует мощность склада, приходящуюся на 1 м2:
Где S — площадь склада
2. Показатели, характеризующие эффективность использования складских площадей:
Вместимость склада — 80 000 м3
Полезная площадь склада 4000 м²
Коэффициент использования площади склада — 0,8
Коэффициент использования объема склада — 0,4
2.3 Разработка рекомендаций по использованию методов складской логистики на складе компании
Одним из средств снижения затрат логистической системы компании является рационализация внутрискладских перемещений. С точки зрения логистики такая рационализация решается, учитывая количество обращений за каждой товарной позицией на складе. Для решения этой задачи чаще всего используется так называемый метод «холодной» и «горячей» зон.
Обычная организация хранения товаров на складе представлена на рис.
2.1
Рис. 2.1 — Схема хранения товаров на складе
1- зона разгрузки; 2-зона приемки; 3 — зона основного хранения; 4 — зона комплектации; 5 — внутрискладской транспорт; 6 — зона отгрузки; 7 — зона тары; 8 — подсобные помещения
Для усовершенствования работы склада предлагается использовать схему размещения товаров на складе, представленную на рис. 2.
2.
В общем виде на складах компаний (в закрытых помещениях), предназначенных для тарных и штучных грузов, выделяют следующие основные рабочие зоны (рис. 2.1):
• зона разгрузки (железнодорожная рампа) (1);
• зона приемки (2);
• зона основного хранения (3);
• зона комплектации заказа (4);
• зона отгрузки (автомобильная рампа)(5).
Рис. 2.2 предлагаемая схема склада, с разделением на рабочие зоны В случае формирования рабочей горячей зоны существенно изменится показатель стоимости на внутрискладское перемещение грузов Pпг. Согласно рекомендациям по складской логистике необходимо обустройство такой зоны в соотношении к 20% к 80%. В случае обработки в горячей зоне примем во внимание показатель стоимости на внутрискладское перемещение для горячей зоны 0,05 тыс/руб за тонну для 20% грузооборота, следовательно имеем
+2 074 000+1020000+272 000+476000+1 407 600+29325=10 038 925 тыс.
р.
Как было показано в разделе 2.2 стоимость грузобработки на складе компании составляет
+2 074 000+1020000+272 000+476000=10 361 500 тыс.
р.
Таким образом, прибыль за счет применения горячих зон на складе составит Сгр-С*гр=322 575 тыс. руб., что составляет снижение затрат на весь цикл грузопереработки на складе на 3.
11% (Сгр-С*гр составляет 3,11% от общих суммарных затрат).
Вторым резервом, является уменьшения количества ручных операций связанных с погрузочно-разрузочными работами. Стоимость ручной разгрузка и погрузки составляет 4 тыс. р. Стоимость ручной загрузки определяется следующими факторами Стоимость разгрузки определяется следующими факторами:
— как оперативно необходимо начать работу.
— время суток.
-. продолжительность работы.
-. габариты груза, требуемого разгрузки или погрузки.
— разовая работа или же долговременное сотрудничество. Все вышеперечисленные факторы и определяют стоимость разгрузки 1 т. груза.
Стоимость работы со всем грузоборотом составляет (разд.
2.2. 2)
. т. руб
Удельная стоимость автоматизированных операций в пять раз меньше, следовательно, может привести к существенной прибыли склада.
. т. руб
Экономический эффект за счет использования автоматической погрузки разгрузки составляет 80% уменьшение стоимости затрат на погрузку разгрузку, за счет применения средств малой механизации.
Рекомендации по планировке складских помещений следующие. Условно пространство склада можно разделить на две основные части: площади, непосредственно используемые для хранения товара, и площади, не используемые для хранения. При планировании склада рекомендуется поддерживать соотношение этих площадей в пропорции не менее чем 2:
1.Планировка складских помещений должна обеспечивать возможность применения эффективных способов размещения и укладки единиц хранения, использования складского оборудования и условия для полной сохранности товара. Такой принцип внутренней планировки зон склада позволяет поддерживать поточность и непрерывность складского технологического процесса.
Как правило, на всех этапах складских работ погрузочные (разгрузочные) операции выполняют по технологическим регламентам, зависящим от характера груза и максимально выгодным для организатора работ, который отвечает за их качество и безопасность. На складах предприятия предлагается в комплексе с высокопроизводительными грузоподъемными машинами для выполнения основных и вспомогательных технологических операций при хранении и перегрузке товаров использовать так называемые средства малой механизации. [10]
К средствам малой механизации погрузочно-разгрузочных работ можно отнести следующие механизмы, устройства и приспособления, кроме машин: любые грузоподъемные механизмы малой производительности с ручным приводом грузоподъемностью до 5 т, включая шестеренные и червячные тали (тельферы).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе рассматривается организация процессов складирования на предприятии общество с Ограниченной Ответственностью «Офис-мастер. Комплектация».
В первом разделе работы выполнены теоретическим исследования в области складской логистики, в котором проанализированы основные положения теории, сделан анализ известных исследований рассматриваемого вопроса.
В работе проведен технико-экономический анализ предприятия ООО «Офис-мастер. Комплектация». Проведена оценка основных экономических показателей его деятельности.
В третьем разделе работы были разработаны практические рекомендации по использованию методов складской логистики на складе компании ООО «Офис-мастер. Комплектация», на основе расчета величины суммарного материального потока на складе, расчет стоимости грузопереработки па складе, а так же дифференциации факторов, определяющих объем складской грузопереработки, рассчитана точка безубыточности склада.
В качестве основных мероприятий по снижению затрат на складскую логистику в ООО «Офис-мастер. Комплектация», необходимо выделить —
Уменьшение времени обработки, хранения грузов на складе и найскорейшее передачу грузов в зону погрузки и комплектации Снижения уровня ручных операций при погрузке и разгрузке.
Налоговый кодекс Российской Федерации, ч.
2. М.: Эконом-пресс, 2006. — 215 с.
Положение «Бухгалтерская отчетность организаций» ПБУ 4/99, утв.Пр. МФ РФ от 06.
07.1999 г. № 43н Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий. М.: Дело и сервис, 2001. — 256с.
Акофф Р. Планирование будущего корпораций: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985. — 198 с.
Анализ финансовой отчетности: Учебник / Под ред. М. А. Вахрушиной, Н. С. Пласковой. М.: Вузовский учебник, 2009. 367 с.
Бакаев А. С. Годовая бухгалтерская отчетность коммерческой организации. М.: Бухгалтерский учет, 2008. — 154 с.
Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2005. — 328 с.
Басовский А. Е. Комплексный экономический анализ. Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2005 — 318 с.
Басовский Л. Е. Маркетинг. М.: ИНФРА-М, 2006. — 201 с.
Басовский Л. Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2006. — 318 с.
Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА-М, 2005. — 247 с.
Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2007. — 425 с.
Грейсон Дж., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. — 464 с.
Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности: Учебник / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007. 368 с.
Дубров А. М. Компонентный анализ и эффективность в экономике. М.: Финансы и статистика, 2002. — 284 с.
Едронова В. Н. Пошаговое учетно-аналитическое обеспечение выбора финансовой стратегии организации / Финансы и кредит № 31 (235) 2007.
Ермолович Л.Л., Сивчик Л. Г., Толкач Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. Л. Л. Ермолович. — Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2009.
Кальянов А.Ю., Басовский Л. Е. Управление номенклатурой производства на машиностроительном предприятии. Тула: Тул. гос. пед. ун-т, 2000. — 88 с.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 512с.: ил.
Любушин Н. П. Экономический анализ / Н. П. Любушин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 423 с.
Любушкин Н. П. Логистика: уч.пособ. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007 — 448 с.
Пожидаева Т. А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пособие / Т. А. Пожидаева. М.: КНОРУС, 2008.
Сысоева Е. Ф. Финансовые ресурсы и капитал организации: сущность, управление, эффективность использования: Монография / Е. Ф. Сысоева. Воронеж: Изд-во ВГУ, 2008. 248 с.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000. — 167 с.
Управление финансами (Финансы предприятия)/под ред. Володина А. А. — М.: Инфра-М, 2007, — 503 с.
Финансовый менеджмент/ Под ред. проф. Г. Б. Поляка. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007 г.
Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник/Под ред. Стояновой Е. С. — 5-е изд. Перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2004
Фролова Т. С. Инструменты и методы анализа финансовой отчетности // Горячая линия бухгалтера. 2008. N 23−24.
Чернышева Ю. Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. — 254 с.
Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2009. 416 с.
Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 208 с.
Волгин В. В. Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие. -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004.-436 с.
Кеворков В. В. Практический маркетинг- 2. Руководство по внедрению. М.: РИПхолдинг, 2002.-254с.
Кальченко А. Г. Основы логистики. Киев: Знание, 1999с.- 135с Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов /Сергеев В.И. и др. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 976 с.
Логистика: Управление в грузовых транспортно-логистических системах / Миротин Л. Б. и др. — М.: Юристъ, 2002. -414 с.
Логистика автомобильного транспорта /Лукинский и др. — М.: Финансы и статистика, 2004. -368 с.
Аалдерс Р. ИТ аутсорсинг. Практическое руководство — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 300 с.
Балахонова И.С., Волчков С. А., Капитуров В. А. Логистика. Интеграция процессов с помощью ERP-систем — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2006. — 464 с.
Громаков Ю.А., Северин А. В., Шевцов В. А. Nехнологии определения местоположения в GSM и UMTS — М.: Эко-Трендз, 2005. — 144с.
Информационные технологии управления — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 439 с.
Кале В. Внедрение SAP R/3. Руководство для менеджеров и инженеров — М.: Компания АйТи, 2006. — 511 с.
Лахири С. RFID. Руководство по внедрению — М.: КУДИЦ-ПРЕСС, 2007. — 312 с.
Питеркин С.В., Оладов Н. А., Исаев Д. В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 368 с.
Томпсон К. Т. Автоматизация продаж. Умный подход — М.: Вершина, 2006. — 276 с.
Уэйл П., Росс Д. У. Управление ИТ: опыт компаний -лидеров. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 293 с.
Хэндфилд Р. Б, Николс Э. Л. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности — М.: Издательский дом Вильямс, 2003. — 416 с.
Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок — СПб.: Питер, 2006 — 720 с.
[Электронный ресурс] Компания «Офис мастер. Комплектация». Метод доступа
http://www.peregorodka-sib.ru/.
ПРИЛОЖЕНИЕ A
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ООО «ОФИС-МАСТЕР. КОМПЛЕКТАЦИЯ»
Управление организацией осуществляется по функционально-линейной схеме, в которой высшие должностные лица организации осуществляют функциональное управление в соответствии с делегированными им полномочиями, а среднее управленческое звено и подчинённые им руководители осуществляют функции линейного управления. Данная схема управления является наиболее распространённой среди небольших производственных предприятий и при всей своей простоте позволяет организовать эффективное управление с наличием обратной связи для контроля за изменением сложившейся ситуации. Структурная схема управления ООО «Офис-мастер. Комплектация» (рис. А.
1.).
Опишем функциональные обязанности должностных лиц и структурных подразделений организации.
К функциональным руководителям можно отнести руководителей высшего звена: директора, заместителя директора по финансам, заместителя директора по производству, заместителя директора по коммерческим вопросам. Данные руководители (Top Managers) выполняют стратегические и координационные функции и принимают крупные производственно-хозяйственные и технические решения.
Производственный отдел состоит из одного цеха, который занимается изготовлением офисных перегородок, в данном цехе расположен Отдел технического контроля, который осуществляет контроль качества выпускаемой продукции. Начальник цеха и руководители обслуживающих подразделений, решают оперативные задачи по рациональной организации производственного процесса и по планомерному выпуску продукции в соответствии с установленным заданием.
Рис. А.1 — Схема управления ООО «Офис-мастер. Комплектация»
Отдел снабжения и сбыта состоит из команды менеджеров по работе с поставщиками, покупателями и заказчиками, этому отделу подчиняется складское хозяйство предприятия, состоящее из двух складов: склада сырья и материалов и склада готовой продукции и полуфабрикатов, данные склады являются оптовыми. В подчинении данного отдела так же находится розничный магазин, который по управленческой классификации относится к категории розничного склада На менеджеров отдела снабжения и сбыта так же возложены маркетинговые функции, так как специализированный отдел маркетинга на предприятии отсутствует.
Транспортный отел предприятия осуществляет доставку готовой продукции заказчиками и подчиняется непосредственно заместителю директора по коммерции. Линейные руководители непосредственно отвечают за организацию работы на производственных участках. К линейным руководителям, в данном случае, можно отнести: начальников цехов, начальников смен, начальников участков и бригадиров.
В качестве примера управления подразделением предприятия рассмотрим управление складским хозяйством ООО «Офис-мастер. Комплектация» «(рис. А.
2.).
Рис. А.2 — Схема управления складским хозяйством
Во главе каждого склада на ООО «Офис-мастер. Комплектация» стоит заведующий складом — кладовщик, в его подчинении находится один кладовщик — рабочий склада. В магазине заведующий является и продавцом.
Органы среднего звена управления — руководители функциональных подразделений, отделов, отвечают за решение технических и производственно-хозяйственных задач и за обеспечение эффективного функционирования предприятия [7, 39].
Экономический отдел осуществляет финансовое планирование и контроллинг деятельности предприятия.
Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру и включает в себя бухгалтера по работе с дебиторами и кредиторами, бухгалтера по учету кадров и заработной платы, бухгалтера по учету производства и снабжения.
В таблице А.1 представлена характеристика структурных подразделений предприятия.
Таблица А.
1. — Характеристика структурных подразделений Наименование подразделения Цель Решаемые задачи Функции Количество сотрудников Отдел кадров Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами 1. Подбор и найм персонала;
2. Ведение документации;
3. Увольнение работников и т. д. Кадровое обеспечение 1 АХО Создание условий для деятельности 1. Материальное обеспечение администрации
2.Содержание территории Материальное обеспечение 1 Инженерно-технический отдел Обеспечение конкурентоспособности 1. Разработка производственно-технической документации Разработка 2 Бухгалтерия Обеспечение эффективности 1. Расчёты и платежи
2 Внутренний аудит Учёт и контроль 2 Отдел снабжения Обеспечение условий производства 1. Работа с поставщиками Снабжение 1 Отдел сбыта Обеспечение реализации 2. Поиск и работа с покупателями Сбыт 2 Транспортный отдел Обеспечение перевозок 1. Перевозка грузов
2. Обслуживание нужд предприятия Перевозка 2 Цех Обеспечение производственной деятельности Производство Производство 25 Итого 36
В складском хозяйстве предприятия три самостоятельных структурных подразделения и в каждом из данных подразделений имеется 2 работника: заведующий складом (заведующий магазином) по совместительству кладовщик и кладовщик — рабочий склада.
Все работники, по каждому структурному подразделению, несут полную материальную ответственность. При заболевании или уходе в отпуск, или в случае длительного отсутствия по другой причине. Приказом по предприятию заведующий складом может временно совмещать выполнение обязанностей в двух складских подразделениях.
Во время краткосрочного отсутствия заведующего складом его обязанности делегируются кладовщику соответствующего склада в пределах получения и отпуска материальных средств по уже оформленным документам.
Вопросы наблюдения за размерами складского запаса и связи с отделами снабжения и сбыта кладовщикам не делегируются. В табл.А.2 писаны основные функции, выполняемые работниками склада.
Таблица А.2 -Распределение должностных обязанностей внутри структурного подразделения Наименова-ние должности Цель Решаемые задачи Функции Уровень квалификации Завскладом Организовать ведение складского хоз-ва 1. Ведение документации
2. Составление отчётов
3 Приём и отпуск мат. средств Организаци-онно-распоря-дительные Исполнительные 8 — 12 разряд Кладовщик Обслуживание складского хоз-ва 1. Прием и отпуск мат средств
2 Поддержание свойств вверенного имущества
3. Поддержа-ние чистоты на складе и прилегающей территории Исполнительные 6 — 9 разряд Приведём основные показатели эффективности управления ООО «Офис-мастер. Комплектация» (табл. А.3).
Административно управленческий персонал предприятия на протяжении исследуемого периода не претерпевал никаких изменений и равнялся 11 специалистам, тенденции изменения эффективности их работы в количественном отношении определены, но качество их работы должно быть оценено как эффективное с учётом кризисных явлений в экономике
Таблица А.3 — Показатели эффективности системы управления в 2007;2009 гг.
Показатели 2007 2008 2009 2009 к 2007, % Объем реализованной продукции на одного чел. АУП 2861 4759 3197 111,73% Прибыль на одного чел. АУП 694 946 561 80,93%
В табл. А.4 рассмотрены показатели эффективности экономической системы управления ООО «Офис-мастер. Комплектация».
Таблица А.4 — Показатели эффективности и экономичности системы управления в 2007;2009 гг.
Показатели Порядок расчета 2007 2008 2009 2009 к
2007, % Удельный вес численности АУП в общей численности персонала Отношение численности АУП к общей численности персонала, умноженной на 100% 69,44% 75,00% 71,05% 102,32% Средние расходы на содержание одного человека АУП Отношение расходов на управление к общей численности АУП 460,80 488,45 537,29 116,60% Средняя заработная плата АУП Отношение ФЗП или ФОТ АУП к общей численности АУП 36,00 36,30 34,20 95,00% Удельный вес заработной платы АУП в заработной плате ППП Отношение ФОТ АУП к общему ФОТ, умноженное на 100% 39,29% 29,27% 38,08% 96,92% Удельный вес затрат на управление в затратах на производственный процесс Отношение фактических затрат на АУП к общим затратам фирмы, умноженное на 100% 1,93% 1,16% 1,85% 95,90%
Численные показатели, рассчитанные в данной таблице являются малоинформативными с учётом особых обстоятельств функционирования организации в конце 2008 года и в 2009 году, однако показатель удельного веса управленческих затрат в производственном процессе характеризует администрацию данного предприятия как достаточно аскетичных управленцев, не желающих тратиться на излишества.
Приложение Б Классификация складов в логистике Таблица Б.1- Классификация складов в логистике
№ Признаки Склады 1. По функциональным областям логистики Снабжения Производства Распределения (дистрибуции) 2. По виду продукции (материальных потоков) Сырья Материалов Комплектующих Незавершенного производства Готовой продукции Тары Остатков и отходов инструментов 3. По форме собственности Собственные фирмы Коммерческие Арендуемые Государственных или муниципальных предприятий 4. По функциональному (распределительному) назначению Подсортировочные Распределительные Сезонного или длительного хранения Транзитно-перевалочные (грузовые терминалы) Снабжения производственных процессов 5. По отношению к участникам ЛС
(фирмам) Производителей Торговых компаний Торгово-посреднических компаний Транспортных компаний Экспедиторских компаний Логистических посредников 6. По товарной специализации Специализированные Неспециализированные Универсальные Смешанные 7. По технической оснащенности Частично механизированные Механизированные Автоматизированные Автоматические 8. По виду складских заданий, сооружений:
— по техническому устройству
— по этажности здания
Открытые площадки Площадки по навесом Полузакрытые площадки Закрытые сооружения Многоэтажные
— высотой до 6 м
— высотные
— высотно-стеллажные более 10 м
— с перепадом высот 9. По наличию внешних транспортных связей С причалами и рельсовыми подъездными путями С рельсовыми подъездными путями С автодорожным подъездом
Рис. Б.1 — Материальный поток в ЛС
Цех
Магазин
Склад готовой продукции
Склад материалов
Транспортный отдел
Отдел сбыта
Отдел снабжения
Зам. директора по коммерции
Магазин
Склад готовой продукции
Склад материалов
Транспортный отдел
Отдел сбыта
Отдел снабжения
Участок комплектации
Лако-красочный участок
Участок раскроя заготовок
Бухгалтерия
Цех
Инженерно-технический отдел
Начальник АХЧ
Начальник ОК
Секретарь
Зам директора по коммерции
Зам директора по финансам
Зам директора по производству
Зам директора по общим вопросам
ДИРЕКТОР
