Эффективность реструктуризации предприятия

КУРСОВАЯ РАБОТА.

Эффективность реструктуризации предприятия.

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития. Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации. Подавляющее большинство компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Развитие процессов реструктуризации предприятий, в свою очередь, связано с необходимостью определения методов оценки эффективности этих процессов и разработки системы способов повышения эффективности, В связи с этим, формирование методических подходов к оценке и решению проблемы эффективности реструктуризации представляется достаточно актуальным, что и определило цель настоящего исследования. Возможность проведения исследования определяется тем, что опыт реструктуризации предприятий уже достаточен доя того, чтобы выявить и описать определенные тенденции и закономерности и на этой основе развить некоторые методические подходы.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы, что и объясняет актуальность выбранной темы.

Предметом исследования является экономическая эффективность реструктуризации предприятия.

Объектом исследования является ОАО ППТО «Полесье».

Целью работы является рассмотрение теоретических аспектов экономическая эффективность реструктуризации предприятия на примере ОАО ППТО «Полесье». Согласно поставленной цели в работе решены следующие задачи:

— рассмотрены понятия, формы и задачи реструктуризации предприятия;

— проведена экономическая эффективность реструктуризации ОАО ППТО «Полесье»;

— разработаны пути стимулирования высшего управленческого персонала реструктурированного предприятия по ОАО ППТО «Полесье».

При написании работы использовались учебные пособия, статьи по исследуемой проблеме и материалы ОАО ППТО «Полесье».

В процессе подготовки проекта применялся метод экономического анализа, синтеза, сравнения, балансовый метод, графический.

1. Понятие, формы и задачи реструктуризации предприятия.

1.1 Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия.

Реструктуризация является одной из форм развития предприятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это изменение структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как система предприятие представляет собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые отличаются целями функционирования, функциями, методами и характером протекаемых в них процессов [12, c. 148].

Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указанных элементов известна как модель состоящая из:

ѕ стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по их достижению);

ѕ структура (состав подразделений предприятия и связи между ними);

ѕ системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и принятия управленческих решений);

ѕ состав персонала (описание структуры кадров предприятия);

ѕ стиль (характеристика форм деятельности работников аппарата управления предприятия);

ѕ совокупность навыков персонала (кадровый потенциал предприятия);

ѕ совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии, создающие имидж предприятия).

Видоизменяя указанные элементы, предприятие в процессе реструктуризации может решить следующие задачи:

ѕ устранить малопроизводительные производственные звенья, повысить эффективность производственных процессов, использования ресурсов и т. п.;

ѕ усовершенствовать методы ведения хозяйственной деятельности, приспособить стратегию предприятия к новой ситуации на рынке, выбрать рациональные тактические средства для достижения стратегических целей;

ѕ разработать систему нововведений на предприятии, позволяющую реализовать поставленные цели, и т. п.

Важнейшим элементом реструктуризации является реинжиниринг, под которым понимается коренная перестройка хозяйственных процессов для получения радикального, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Это фундаментальное перепроектирование бизнеса.

В процессе реструктуризации могут применяться следующие принципы реинжиниринга:

ѕ отказ от традиционных видов и процессов хозяйственной деятельности и начало делового процесса с «чистого листа»;

ѕ пренебрежение действующими на предприятии нормами, нормативами, ценностями, правилами и радикальное изменение способов ведения хозяйственной деятельности;

ѕ значительное изменение показателей хозяйственной деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих [8, c. 152].

Следует иметь в виду, что при высокой экономической эффективности реструктуризации существуют факторы, противодействующие ее проведению.

1.2 Виды реструктуризации и разработка программы реструктуризации.

реструктуризация управленческий экономический.

С учетом задействованных структурных элементов и направлений реформирования выделяют следующие виды реструктуризации.

1. В зависимости от влияния на стратегию предприятия различают активную и пассивную реструктуризацию.

2. В зависимости от предмета, то есть формы реструктуризируемой части предприятия, можно выделить предметную, процессную и субъектную реструктуризацию.

3. В зависимости от характера влияния структурных изменений и учета фактора времени реструктуризация может быть упрекающей и исправляющей.

4. В зависимости от уровня различают макрореструктуризацию и микрореструктуризацию.

5. С точки зрения субъекта можно выделить добровольную и принудительную реструктуризацию.

6. По содержанию реструктуризационных мероприятий можно выделить следующие виды реструктуризации: техническую, организационную, экономическую, социальную, информационную, правовую.

7. В зависимости от лага выделяют долгосрочную и краткосрочную реструктуризацию [4, c. 136].

Краткосрочная реструктуризация содержит меры, реализуемые в краткосрочной перспективе (до 2 лет), и нацелена на реорганизацию финансов, управления, активов предприятия, производственной структуры. Долгосрочная реструктуризация охватывает период более двух лет и затрагивает стратегические аспекты деятельности: новые продукты и технологии, рынки, инвестиции, каналы товародвижения. Она, как правило, требует серьезных капиталовложений и квалифицированного персонала для ее проведения.

На практике указанные виды реструктуризации тесно переплетаются между собой, например, организационная реструктуризация может порождать правовую, а правовая — экономическую и социальную. Поэтому какие-либо изменения в одной сфере деятельности предприятия вызывают целую цепочку изменений во всех остальных сферах. Следовательно, реструктуризация должна осуществляться по предварительно разработанной программе.

Способы разработки программы реструктуризации, ее структура и содержание различаются для каждого конкретного предприятия. Однако общей чертой всех программ реструктуризации является то, что они отвечают на два основных вопроса: что изменить на предприятии и как это сделать. Поэтому, во-первых, в программе должно быть определено современное состояние дел на предприятии и точно сформулированы проблемы, которые требуют решения. Во-вторых, — обозначены основные направления и цели преобразований, в том числе преимущественных сфер хозяйственной деятельности. В-третьих, в программе следует предусмотреть и установить проекты конкретных инициатив и мероприятий, порядок организации процесса реструктуризации, а также принципы и источники финансирования соответствующих преобразований. Наконец, должен быть разработан график реализации конкретных мероприятий и выработаны механизмы координации и контроля принятых решений.

Процесс реструктуризации, отражаемый в программе, как правило, содержит следующие этапы: диагностику; разработку реструктуризационных мероприятий; внедрение; контроль и сопровождение процессов реструктуризации. Инструментом обоснования целесообразности проведения тех или иных мер по реструктуризации является бизнес-планирование [11, c. 158].

Предприятие как открытая социально-экономическая система является частью более крупных и сложных систем (макрои микросреды). Финансово-экономическое состояние предприятия часто бывает следствием изменения состояния внешней среды, которая может изменяться значительно быстрее, чем внутренняя среда предприятия. Большинство экономистов признает циклические колебания хозяйственных процессов особенностью рыночной системы. В этой ситуации любое предприятие неизбежно будет переживать периоды подъема и спада деловой активности, что вызывает необходимость предвидения этих периодов и возможного смягчения их последствий за счет диагностики, анализа и своевременной реструктуризации предприятий.

Таким образом, реструктуризация предприятия — это управляемый процесс комплексного изменения внутренней структуры и функций хозяйственной деятельности в целях адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды, обусловленным циклическим развитием экономики, для достижения долгосрочной стратегической устойчивости.

1.3 Основные направления и формы реструктуризации предприятий.

Под направлением реструктуризации понимается совокупность мероприятий, объединенных единой целью и направленностью реструктуризационных действий. Правильно выбранное направление позволяет достичь цели реструктуризации.

Реструктуризация включает большое количество мероприятий, приводящих к изменениям на предприятиях: поиск новых продуктов, ограничение или расширение производства, изменения в финансовой системе, изменения во внутренней организации, приватизация или продажа части предприятия и т. п. Проектирование и реализация этих изменений требует вмешательства прежде всего в сферу стратегии деятельности предприятия, довольно часто вызывает необходимость изменения целей и задач, которые ставит перед собой предприятие.

Исходной точкой для выработки направлений реструктуризации всегда является сложившаяся на предприятии финансово-экономическая ситуация. Она может быть различной, начиная с хорошего финансового положения и заканчивая экономической несостоятельностью и банкротством. В первом случае реструктуризация проводится с целью дальнейшего увеличения конкурентоспособности, а в некоторых случаях — с целью завоевания монополистической позиции; во втором — с целью выживания, сохранения своей позиции на рынке [1, c. 184].

Таким образам, спектр реструктуризационных мероприятий очень широк, тем более что одну и ту же проблему можно решить разными средствами. Анализ опыта реструктуризации показывает, что наиболее эффективными направлениями являются следующие.

1. Реструктуризация управления предприятием. Цель реструктуризации управления — разработка системы управления предприятием, направленной на достижение стратегических и тактических целей деятельности. Реформированию, как правило, подвергаются все структурные элементы системы управления: аппарат управления; механизм и процесс управления; средства, обеспечивающие процесс управления. Исходным компонентом реформирования служит организационная структура управления (ОСУ).

2. Реструктуризация финансов. К реструктуризации финансов прибегают в том случае, если важнейшие направления воздействия финансов на экономику предприятия — финансовое обеспечение, финансовое регулирование и финансовое стимулирование — не выполняют своих функций, что неудовлетворительно сказывается на финансовом положении предприятия и свидетельствует о низкой эффективности управления финансами.

3. Организационно-правовая реструктуризация. Она представляет собой изменения производственной структуры и правового статуса предприятий. Практически это направление реструктуризации реализуется путем организации хозрасчетных подразделений, создания на базе структурных подразделений филиалов и дочерних предприятий, выделения из состава предприятия структурных подразделений и единиц, а также путем организации концернов и холдингов. Такие преобразования в равной мере допустимы как для производственных объектов, так и для объектов социальной инфраструктуры и предприятий подсобного хозяйства.

4. Имущественная реструктуризация. Это изменение объема и состава имущества предприятия. Необходимость этого направления реструктуризации объясняется прежде всего несоответствием спроса на выпускаемую предприятием продукцию его потенциальным возможностям. Переход от административно-командной к рыночной экономике выявил отсутствие реального спроса на отдельные виды продукции или превышение предложения над спросом. Кроме того, кризис в экономике обусловил снижение спроса практически на все виды продукции. Эти факторы и предопределили наличие излишних производственных мощностей и имущества [13, c. 233].

Сущность и содержание процесса реструктуризации зависит от того, какая ее форма осуществляется. В экономической литературе выделяют два основных направления:

— стратегическая (корпоративная) реструктуризация, целью которой является повышение эффективности функционирования и инвестиционной привлекательности за счет внешнего развития компании, то есть реализация программы корпоративного реструктурирования происходит за счет двух основных организационных стратегий-либо расширения бизнеса (слияния, поглощения и т. д.), либо его сокращения (разделение, выделение, переорганизация и т. д.);

— оперативная реструктуризация, реализуется за счет внутренних резервов предприятия и направлена на решение проблем компании в краткосрочном периоде. Она является предпосылкой для осуществления стратегической формы реструктурирования. В рамках оперативной реструктуризации в зависимости от объекта, на который она направлена, можно выделить следующие виды:

1) реструктуризация по элементам, образующих экономический потенциал компании. Это: а) производственно-технологическая (объектом является производственный потенциал предприятия); б) финансовая (объект — денежные потоки внутри организации); в) социальная или кадровая (объект — это трудовые ресурсы компании); г) экологическая (объект — взаимодействия предприятия с окружающей средой);

2) реструктуризация по внутрисистемным отношениям, предполагающим управление и стратегическую направленность компании. Здесь можно выделить такие ее формы как: а) антидемпинговая, предполагающая деятельность предприятия в условиях нестабильного объема продаж и сопряженных с ним доходов. В такой ситуации реальна ориентация предприятия на замедление темпов спада путем экономии всех видов затрат, структурных сдвигов в составе выпускаемой продукции; б) кризисно-ситуационная, представляющая собой воздействие на структуру предприятия в условиях кризиса, направленное на избежание или ослабление критических ситуаций. Последовательное антикризисное преодоление ресурсной и структурно-технологической нестабильности позволит предприятию создать условия для новых перспектив; в) ускоренного развития, представляющая собой кардинальные преобразования структуры предприятия, направленные на существенное повышение эффективности бизнеса. Она требует значительных инвестиционных вложений и сопряжена с высокой степенью риска [9, c. 147].

1.4 Показатели эффективности реструктуризации предприятий.

Достижение эффективности проекта реструктуризации является результатом эффективного управления всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятий. Проведенное исследование существующих подходов к оценке эффективности реструктуризации показало, что в качестве наиболее комплексного и объективного показателя эффективности мероприятий по реструктуризации, в большинстве случаев, авторы выделяют оценку изменения стоимости бизнеса. В результате критерием эффективности вложений собственников в конкретную компанию становится постоянный рост стоимости сделанных ими вложений, обусловливающий повышение уровня личного благосостояния акционеров.

Оценка эффективности проекта реструктуризации предприятий преследует две основные цели: первая из них — познавательная, связанная с определением сущности реструктуризации, вторая — практическая, заключающаяся в разработке и использовании принятых показателей для управления процессами повышения эффективности реструктуризации предприятия. Для прогнозного анализа эффективности процессов реструктуризации предприятий мы разработали схему показателей, отражающую основные тематические блоки.

Показатели эффективности реструктуризации предприятий представлены в Приложении Б. Выбор данного подхода обусловлен тем, что в условиях динамичности и неопределенности внешней среды значимый вклад в эффективность реструктуризации вносят не только показатели стоимости предприятия, но и показатели его конкурентоспособности, уровень сервиса, географическая и временная доступность продукции, нематериальные активы и имидж предприятия [16, с. 187].

Таким образом, реструктуризация компании предприятия — это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

2. Показатели экономической эффективности реструктуризации.

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО ППТО «Полесье».

Пинское ОАО «Полесье» было создано 27 января 1965 года. В 1995 году предприятие акционировалось. Открытое акционерное общество «Пинское промышленно-торговое объединение «Полесье» (ОАО «Полесье») является предприятием с частной формой собственности с долей государства (61,4%) в уставном фонде и входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности (концерн «Беллегпром»).

В состав объединения входят три фабрики с законченным технологическим циклом: камвольная фабрика, фабрика объемной пряжи, фабрика верхнего трикотажа.

Фабрика верхнего трикотажа выпускает изделия верхнего трикотажа по трем основным группам: женский ассортимент: костюмы, платья, сарафаны, юбки, джемперы, жакеты, жилеты; мужской ассортимент: джемперы, жакеты, жилеты, свитеры, брюки и костюмы спортивные; детский ассортимент: костюмы, платья, сарафаны, джемперы, жакеты, брюки и костюмы спортивные.

Трикотажные изделия в зависимости от способа вязания и оборудования делятся на купонные (регулярные и полурегулярные) и полотенные. Купонное оборудование позволяет выпускать трикотажные изделия с очень широким разнообразием переплетений.

Камвольная фабрика выпускает пряжу по гребенной системе прядения: полушерстяную пряжу различных смесок, полушерстяную трехкомпонентную пряжу (шерсть+нитрон+лен), полушерстяную с вработкой профилированных капроновых волокон, фасонную буклированную пряжу, пряжу аэродинамического способа прядения.

Фабрика объемной пряжи выпускает высокообъемную полиакрилонитрильную пряжу (ПАН пряжу) со 100% содержанием ПАН волокна, а также с использованием частично полиэфирных и капроновых волокон, хлопковых нитей. В настоящее время фабрика объемной пряжи работает в основном на давальческом сырье.

Фабрика объемной пряжи оснащена современным технологическим оборудованием, которое позволяет выпускать высокообъемную полиакрилонитрильную пряжу из полиакрилонитрильного жгута. Основными поставщиками полиакрилонитрильного жгута являются ОАО «Полимир» г. Новополоцк (Республика Беларусь) и Саратовское объединение «Оргсинтез» (Российская Федерация).

Динамика использования производственных мощностей представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Использование производственных мощностей.

реструктуризация управленческий экономический.

Как показывают данные таблицы наблюдается тенденция улучшения использования установленного оборудования по всем трём фабрикам. Исходя из ожидаемой оценки по камвольной фабрике прирост использования производственных мощностей должен составить 12,1%, по фабрике объёмной пряжи 0,2%, по фабрике верхнего трикотажа 1%. Недозагрузка мощностей в 1 полугодии по камвольной фабрике и фабрике объёмной пряжи (52,2%) сказалась на неэффективном использовании трудовых ресурсов.

Среднесписочная численность за 2009 год по составила 4726 чел. и уменьшилась по сравнению с соответствующим периодом прошлого года на 182 чел., или на 3,7%, в том числе по рабочим снизилась на 225 чел. В целом за 2009 год среднесписочная численность по промышленно-производственному персоналу снизилась на 222 чел. (4,8%) в сравнении с соответствующим периодом прошлого года.

Основные коэффициенты, позволяющие проанализировать финансовое состояние ОАО ППТО «Полесье» представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 — Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ОАО ППТО «Полесье» за 2007;2009 гг.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств. Значения данного коэффициента у ОАО ППТО «Полесье» за три анализируемых года ниже норматива, то есть у предприятия недостаток денежных средств.

Коэффициент промежуточной ликвидности соответствует нормативу, следовательно, ОАО ППТО «Полесье» сможет покрыть свои краткосрочные обязательства используя наиболее ликвидную часть оборотных средств (денежных средств и дебиторскую задолженность). Однако данный показатель имеет тенденцию к снижению.

Коэффициент общей ликвидности показывает достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Данный коэффициент на анализируемом предприятии значительно выше норматива (1,0) за три года. Это показывает, что у предприятия достаточно оборотных активов для погашения краткосрочных обязательств. То есть краткосрочные обязательства можно покрыть за счет запасов.

Коэффициент финансовой независимости имеет негативную тенденцию к снижению. Кроме того, его значение говорит о том, что собственные средства предприятия составляют 49%. Это свидетельствует о не достаточно стабильном финансовом положении предприятия.

Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств говорит о том, что если в 2007 году предприятие в основном финансировалось за счет своих средств, то уже в 2008 и 2009 году, предприятия в основном работало за счет заемных средств.

О недостатке собственных средств говорит и коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженностей, который намного превышает нормативное значение. Это означает, что финансирование текущих расходов предприятия осуществляется за счет его партнеров. Ухудшает ситуацию увеличение этого показателя на конец анализируемого периода практически в 2 раза.

Основной целью экономического развития Открытого Акционерного Общества «Полесье» на 2010 год является увеличение прибыли для удовлетворения потребностей трудового коллектива и собственника имущества. Стратегическое управление сбытом предполагает дальнейшее осваивание новых рынков сбыта и налаживание контактов со странами дальнего зарубежья. В целях повышения заинтересованности покупателей и стимулирования сбыта будет продолжена работа по разработке оптимальной ценовой политики с учетом сезонных колебаний спроса на продукцию, формы оплаты за поставленную продукцию, объемов партии продукции.

2.2 Анализ направлений и реализации реструктуризации ОАО ППТО «Полесье».

Основные цели реструктуризации ОАО ППТО «Полесье»:

— обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде;

— восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.

Таблица 2.3 — Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации ОАО ППТО «Полесье».

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. С учетом сформулированной ОАО ППТО «Полесье» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

2) постоянное обновление ассортимента;

3) установление приемлемых цен на все виды продукции;

4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей потребителей.

Процесс стратегического планирования на основе сформулированной миссии предприятия включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

При планировании на ОАО ППТО «Полесье» первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда образуется определенное дерево целей, которое ведет к достижению главной цели предприятия.

Планирование каждого из перечисленных элементов является самостоятельным разделом плана производственно-хозяйственной деятельности. Для полного и более точного процесса планирования следует учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность предприятия. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия, что непосредственно влияет на основные управленческие решения. Оценим возможности предприятия на основе ранее проведенного SWOT — анализа. Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а так же угрозы и возможности. (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 — SWOT — анализ ОАО ППТО «Полесье».

Направления решения.

Организация должна использовать все свои сильные стороны и возможности, а также стараться исправить слабые стороны, избегая потенциальных угроз. Предприятие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.

К приоритетным направлениям развития акционерного общества будут отнесены:

— увеличение выпуска наиболее ликвидного и пользующегося спросом у населения ассортимента изделий.

— дальнейшее кооперирование производства фабрики объемной пряжи и камвольной пряжи в целях расширения ассортимента новых видов пряж, увеличения объемов крашения.

— дальнейшее развитие уровня управления, планирования и организации технической подготовки производства и технической оснащенности технологических процессов.

— развитие и расширение автоматизации фабрик, управления, служб и структур посредством автоматизации управления бизнес-процессами.

В 2010 году активизация маркетинговой политики на рынках будет осуществляться на основе расширения товаропроводящей сети, использования местной сбытовой и дилерской сети, внедрения штрихкодирования, проведения выставочно-ярмарочных мероприятий, информационного и рекламного обеспечения деятельности, разработки новых торговых марок и брэндов.

В течение 2010 г. ожидается сохранить объемы поставок трикотажных изделий по квотам на внутренний рынок и не допустить уменьшения поставок в 2010 году. Рынок России для ОАО «Полесье» является наиболее привлекательным. Его емкость и платежеспособность позволяют увеличить объемы поставок. Поэтому в 2010 году запланировано увеличить объемы экспорта трикотажных изделий на 29%.

Стратегия маркетинга ОАО «Полесье» на 2010 г. содержит следующие основные направления деятельности:

— выпуск конкурентоспособной продукции, отвечающей покупательскому спросу и соответствующей мировому уровню, с применением новых видов сырья, современной фурнитуры и отделочных материалов, причем делая акцент на сырьевые ресурсы несобственного производства, в т. ч. импортные;

— более эффективное использование тех видов основного технологического оборудования, которые обеспечивают выпуск наиболее востребованной продукции (Cotton, TLJ, DWN, Protti);

— обновление и модернизация существующего парка оборудования;

— разработка новых видов пряж собственного производства, отличающихся новизной не только по смесовому составу, но и по фактуре, потребительским свойствам;

— организация более глубокого изучения требований и удовлетворенности потребителей, покупательского спроса на продукцию через участие в выставках-ярмарках, покупательских конференциях, семинарах, периодическое проведение анкетирования, опросов покупателей, презентаций новых моделей, а также выпуск опытных партий продукции (пробный маркетинг);

— поиск новых покупателей и освоение новых регионов;

— развитие собственной товаропроводящей сети как на внутреннем рынке РБ, так и за ее пределами (открытие дополнительно фирменных магазинов, секций, представительств);

— проведение целевых рекламных компаний и усиление рекламы непосредственно в местах продаж для целевого воздействия на покупателя в момент совершения покупки;

— поддержка корпоративного стиля ОАО «Полесье» в оформлении фирменных торговых площадей;

— совершенствование форм взаимовыгодного сотрудничества с покупателями используя возможности Интернет-сайта (формирование корзины заказов), разработка и применение дифференцированных стратегий коммуникаций для различных категорий покупателей в зависимости от объёма и частоты поставок, в т. ч. создание специальных условий для крупных клиентов.

— разработка оптимальной ценовой политики с учетом сезонных колебаний спроса на продукцию, формы оплаты за поставленную продукцию, объемов партии продукции и постоянства (бонуса);

— разработка и внедрение системы учета и анализа с индивидуальным штрихкодированием продукции;

— проведение комплексного обучения специалистов и руководителей коммерческой службы и структур управления предприятием с учетом современных требований маркетинга и менеджмента.

Формирование системы стратегического управления ОАО ППТО «Полесье» разработаны стратегии и модель системы управления стратегическим развитием конкретного предприятия ОАО ППТО «Полесье», обоснованы подходы к оценке эффективности его стратегий. Выбранная стратегия развития предприятия обретает законченную форму в виде общей деловой политики организации и конкретных стратегических программ.

В настоящее время в ОАО ППТО «Полесье» можно проследить фактическую эффективность стратегических программ: Эффективность кадровой политики в части обучения персонала приемочной и сортировочной линии доказывается ростом производительности в 2,2 раза в течение 3 последних лет. Эффективность ресурсной политики в ОАО ППТО «Полесье» прослеживается в постоянном увеличении ресурсной базы по Пинскому и Столинскому р-н, необходимой для обеспечения мощности предприятия и его дальнейшего развития. Эффективность строительства и ремонта цехов при помощи собственной техники подтверждается сокращением расходов на 13% на переработку по сравнению со стоимостью работ других организаций. Модернизация машинно-транспортного парка, используя экономический механизм, (получение кредита и использование собственных средств), позволила предприятию увеличить объем вывозки в 1,6 раза. Эффективность маркетинговой политики прослеживается в оперативном реагировании ОАО ППТО «Полесье» на изменения конъюнктуры рынка.

Модернизация цехов привела к расширению ассортимента и объема выпускаемой продукции. Таким образом, фактическая эффективность системы стратегического управления проявляется в росте производственных мощностей предприятия, что позволяет увеличить доходы ОАО ППТО «Полесье» и укрепить положение организации на рынке.

Экономия на ОАО ППТО «Полесье» обусловливающая фактическое снижение себестоимости, рассчитывается по следующему составу (типовому перечню) факторов:

Повышение технического уровня производства на ОАО ППТО «Полесье». Это внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов; улучшение использования и применение новых видов сырья и материалов; изменение конструкции и технических характеристик изделий; прочие факторы, повышающие технический уровень производства. Снижение себестоимости может произойти при создании автоматизированных систем управления, использования ЭВМ, совершенствовании и модернизации существующей техники и технологии.

Совершенствование организации производства и труда. Снижение себестоимости может произойти в результате изменения в организации производства, формах и методах труда при развитии специализации производства; совершенствования управления производством и сокращением затрат на него; улучшение использования основных фондов; улучшение материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов повышающих уровень организации производства.

Изменение объема и структуры продукции, которые могут привести к относительному уменьшению условно-постоянных расходов (кроме амортизации), относительному уменьшению амортизационных отчислений, изменению номенклатуры и ассортимента продукции, повышению ее качества. Условно-постоянные расходы не зависят непосредственно от количества выпускаемой продукции.

Улучшение использования природных ресурсов. Здесь учитывается: изменение состава и качества сырья; изменение продуктивности месторождений, объема подготовительных работ при добыче, способов добычи природного сырья; изменение других природных условий. Эти факторы отражают влияние естественных (природных) условий на величину переменных затрат.

Отраслевые и прочие факторы. К ним относятся: ввод и освоение новых цехов, производственных единиц и производств, подготовка и освоение производства в действующих объединениях и на предприятиях; прочие факторы. Необходимо проанализировать резервы снижения себестоимости в результате ликвидации устаревших и ввода новых цехов и производств на более высокой технической основе, с лучшими экономическими показателями.

Разработка и реализация указанных направлений позволит ОАО ППТО «Полесье» значительно повысить технический уровень и качество выпускаемой продукции, снизить ее себестоимость, обеспечить дальнейший рост производительности труда, расширив номенклатуру изделий на заводе, создать дополнительные рабочие места, отказаться от импорта, осуществить максимальную заводскую готовность изделия при поставке потребителю, что создаст благоприятные условия на рынке сбыта.

2.3 Анализ экономической эффективности реализации реструктуризации по ОАО ППТО «Полесье».

Оценка результатов процессов реструктуризации в предыдущем периоде представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Степень решенности проблем, вызвавших потребность в реструктуризации.

Данные таблицы 2.6 позволяют сделать вывод, что не все участники опроса разрешили стоящие перед их предприятиями проблемы. Только 70% респондентов добились полного успеха в постановке четной рыночной стратегии предприятия, 40% - в устранении уязвимости перед неблагоприятными изменениями рыночной конъюнктуры, повышении эффективности бизнес-процессов, реализации бизнес-процессов и др. Однако все респонденты отметили улучшения в деятельности своих предприятий, вызванные проведением реструктуризации. По мнению респондентов, в результате осуществления реструктуризации имело место: увеличение чистой прибыли на 15% (30% опрошенных); снижение прямых затрат на 5% (100%); снижение накладных расходов на 2−3% (100%); рост цен на акции на 10−20% (80%); рост стоимость бизнеса на 15% (40%). На период проведения реструктуризации, по мнению всех респондентов, должна создаваться специальная рабочая группа, члены которой наряду с вопросами реструктуризации будут заниматься выполнением других текущих обязанностей.

Общий объем произведенной продукции в 2009 г. после проведения комплексной реструктуризации составил 93 708 млн руб., что выше показателя 2007 г. на 115,37%, сертифицированная продукция в 2009 г. составила 98,7% или 92 490 млн руб. Новая продукция в 2009 г. составила 10,4% или 9746 млн руб. Продукция поставляемая на экспорт в 2009 г. составила 34% или 31 861 млн руб.

Таблица 2.7 — Динамика производства продукции за 2007;2009 гг.

Под себестоимостью продукции, работ и услуг понимаются выраженные в денежной форме затраты всех видов ресурсов: основных фондов, природного и промышленного сырья, материалов, топлива и энергии, труда, используемых непосредственно в процессе изготовления продукции и выполнения работ, а также для сохранения и улучшения условий производства и его совершенствования.

Таблица 2.8 — Затраты на производство продукции за 2007;2009 гг.

Общая сумма затрат на производство в 2009 г. составила 94 379 млн руб., прирост в сравнении с 2007 г. составил 19 101 млн руб. Удельный вес в затратах приходиться на материальные затраты в размере 86,75% в 2009 г. в основном за счет затрат на сырье и материалы — 82,45% в 2009 г.

Таблица 2.9 — Динамика затрат на рубль продукции за 2007;2009 гг.

Материальные затраты на рубль продукции в 2009 г. составили 0,87 руб. когда данный показатель в 2007 г. составлял 0,75 руб., что свидетельствует о увеличении затрат на рубль продукции.

Таблица 2.10 — Обобщающие показатели эффективности использования материальных ресурсов за 2007;2009 гг.

Данные положительной тенденции развития предприятия подтверждает также увеличение материалоотдачи в 2009 г. составила 0,87 руб., против 0,75 руб. в 2007 г. Однако материалоемкость продукции в период 2007;2009 гг. снизилась на 13,7%.

Экономическая сущность прибыли является сложной и дискуссионной проблемой в современной экономической теории. Прибыль — это превышение дохода над расходами. Обратное положение называется убытком. С экономической точки зрения прибыль — это разность между денежными поступлениями и денежными выплатами. С хозяйственной точки зрения прибыль — это разность между имущественным состоянием на конец и начало отчётного периода.

Таблица 2.11 — Состав и структура прибыли отчетного периода организации за 2007;2009 гг., млн. р.

Отметим, что убыток в 2009 г. составила -8949 млн руб., против 2007 г. когда чистая прибыль была 495 млн руб. По операционным (+263) и внереализационным (-5196) доходам / расходам в 2009 г. приходиться общий убыток.

Таблица 2.12 — Динамика рентабельности производственной деятельности и продаж.

Рентабельность производственной деятельности в 2009 г. составила -3,28% против 5,37% в 2007 г. Рентабельность продаж в 2009 г. Составила -3,31% против 4,98% в 2007 г., что свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия в период 2007-2009 гг.

Приоритетные направления развития ОАО «Полесье» в 2010 году:

— увеличение выпуска наиболее ликвидной и пользующейся спросом продукции.

— дальнейшее кооперирование двух текстильных фабрик в целях расширения ассортимента, увеличения объемов крашения.

— дальнейшее развитие и оптимизация процессов управления, планирования и организации технической подготовки производства и технической оснащенности технологических процессов.

— автоматизация производственных процессов фабрик, управления, служб и структур.

В работе осуществлена оценка влияния факторов — направлений осуществления деятельности предприятия на итоговый показатель уровня эффективности реструктуризации, результаты которой представлены в таблице 1.13.

Таблица 2.13 — Оценка влияния факторов на уровень эффективности реструктуризации.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.13, наибольшее влияние на уровень эффективности реструктуризации ОАО ППТО «Полесье» оказывает в 2007;2008 гг. группа факторов — «деловая активность», а в 2009 г. — «внутренние бизнес-процессы», что также подтверждается показателями динамики за 2008;2009 гг.

Таким образом, в процессе выработки и реализации реструктуризации по ОАО ППТО «Полесье» применяется SWOT-анализ, внешней и внутренней среды предприятия, учитывается миссия и цель развития. На ОАО ППТО «Полесье» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т. е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды. Для предприятия ОАО ППТО «Полесье» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

3. Стимулирование высшего управленческого персонала реструктурированного предприятия.

Основная деятельность ОАО ППТО «Полесье» направлена на привлечение, на ознакомление с деятельностью предприятия широких кругов бизнесменов и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании, расширение перечня партнеров и списка товаров, поставляемых на рынок РБ, увеличение годового оборота предприятия, и закрепление за собой определенной доли рынка в торговле патронами высокого качества и предоставлением услуг по стендовой стрельбе, что прямо соответствует миссии ОАО ППТО «Полесье». Однако, для достижения эффективности деятельности предприятия ОАО ППТО «Полесье» необходимо правильно организовать систему менеджмента на предприятии. Анализ организационной структуры показал, что данная система управления имеет ряд недостатков.

Недостатки организационной структуры предприятия ОАО ППТО «Полесье»:

1) Структура управления предприятием устарела и нуждается в реорганизации.

2) Маленькое количество отделов, что влечет за собой большую загруженность сотрудников;

3) Между отделами нет четкого взаимодействия;

4) Большая загруженность руководителя предприятия. Это связано с тем, что на предприятии отсутствует штат менеджеров и маркетологов, которые могут взять некоторые управленческие проблемы (такие как осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в действующую систему управления; разрабатывает планы совершенствования управления сбытом патронов и наибольшей реализации услуг предприятия на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий; обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы управления предприятием; разрабатывает новые формы и методы управления бизнесом) на себя.

5) Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов в совершенствовании и доведении продукта. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками тесно взаимодействующих между собой отделов зачастую слишком формализованы, и, несмотря на бюрократичность, система взаимодействия отделов нечетко работает, когда дело касается конкретного продукта, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с продуктом.

6) Каждый участник процесса «проектирования — сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать. Проблемные задачи формируются не «от потребителя», и это обуславливает проблемы с конструкцией, технологией, контролем качества, а значит и со сбытом.

7) Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные о сбыте патронов и продаже услуг, проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в экономический отдел.

Следовательно, на предприятии необходимо четкое определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления. Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

Именно планируя укрупнение предприятия потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой и неуправленческой работы, а также принципе делегирования полномочий и планируется строить работу предприятия. В схему управления следовало бы ввести дополнительные звенья сотрудников, которые скоординировали бы работу предприятия. Это позволит сузить сферы деятельности в управлении сбыта и снабжения тем самым повысить отдачу. С директора фирмы были сняты решение вопросов, которые не влияют на стратегию предприятия, что позволило сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов. Добавить отдел маркетинга, который отсутствует на ОАО ППТО «Полесье» (в штате недостаточно специалистов для данного предприятия) (структура управления представлена в Приложении А) На предприятиях данного профиля важно грамотное рекламное продвижение и сервисное обслуживание техники, как правило, базой создания службы маркетинга является отдел сбыта. Наиболее приемлемая организационная структура службы маркетинга приведена на рис. 3.1.

В процессе организации служб производственного маркетинга выделяют следующие основные этапы:

— определение первоочередных целей и задач службы производственного маркетинга на данном предприятии;

— разработка Положения о службе маркетинга на предприятии;

— обоснование организационной структуры;

— создание службы (группы, отдела, координационного совета и т. д.) маркетинга;

— определение задач отдельных подразделений и функционально-должностных обязанностей работников службы маркетинга.

Общая цель службы маркетинга состоит в оптимизации процессов разработки, производства и реализации продукции предприятия в соответствии с запросами потребителей.

Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль.

Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:

1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;

2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;

3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их «поддержки» в затруднительных положениях;

4) развитие «рабочего представительства» и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей.

Так же можно предположить в направлении борьбы с бюрократизацией, так это рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические отношения. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, свою продукцию — товары и услуги на внутриорганизационном рынке. Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит обеспечить необходимую доходность.

Так как на ОАО ППТО «Полесье» большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО ППТО «Полесье» и его прибыль. Как одно из направлений можно рассматривать сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление.

Эффективным управленческое решение можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения. Рекомендации по выбору критериев эффективности принятия решений:

— для решений, связанных с планированием, разработкой конструкций изделий и технологических процессов, целесообразно принимать объем затрат на производство продукции, трудоемкость обслуживания и условия труда;

— достаточно учитывать критерий эффективности всей системы;

— в качестве критериев эффективности могут быть приняты определенные границы значения показателя;

— в тех случаях, когда оценка эффективности требует привлечения большого количества критериев эффективности, целесообразно сгруппировать их.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

При решении проблемы определения эффективности принятия решений весьма важными условиями являются учет действия и взаимодействия различных групп факторов, определение количественного влияния как на эффективность деятельности по управлению производством, так и на конечные результаты эффективности производства.

При рассмотрении различных вариантов решений, ведущих к достижению определенных целей, задача обычно формируется как необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. Между тем многогранность управленческой деятельности определяет необходимость определения как технико-технологических, так и социально-экономических, политических и прочих целей. В зависимости от выполняемых функций цели могут быть подразделены на простые и сложные. Что касается, управленческого учета, то здесь сбор, контроль, обработка, анализ данных и выработка результатов сопровождается выполнением большого объема разнообразных вычислений: абсолютных и относительных отклонений, средних величин, дисперсий, процентных величин и др. Кроме того, в ходе анализа выполняются различные виды оценок, группировок, сравнений и сортировок исходных данных; нахождение минимального или максимального значения и ряд других операций. Результаты анализа требуют графического представления. Все это многообразие видов аналитической обработки экономической информации является объектом автоматизации с применением современных средств связи и вычислительной техники, особенно персональных ЭВМ.

Так же несомненно, что мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Так что к этому направлению следует относиться осторожно.

Оплата труда руководителей на ОАО ППТО «Полесье» должна производиться по следующим показателям:

Таблица 3.1 — Стимулирование деятельности управленческого персонала.

Фактическая сумма вознаграждения по итогам года определяется путем умножения на норматив суммы прибыли по балансу за расчетный период за вычетом из нее налогов, других обязательных платежей в бюджет и средств, направленных на потребление.

Для повышения эффективности производства на ОАО ППТО «Полесье» наряду с вознаграждением за результаты финансово-хозяйственной деятельности по нормативу от прибыли может вводиться в порядке аванса текущее премирование руководителей за увеличение объемов производства (реализации) продукции в сопоставимых ценах, а также за своевременное и качественное выполнение важнейших видов работ.

Для совершенствования использования трудовых ресурсов на ОАО ППТО «Полесье» рекомендуется предпринять следующие действия:

1) Увеличение выпуск продукции за счет полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства на имеющейся мощности увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции буду уменьшаться.

2) Сократить затраты труда на производство продукции путем интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства.

3) Сократить потери рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических и инновационных мероприятий.

4) Необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере.

Причем руководство предприятия в 2010 г. поставило задачу сократить численность службы управления персоналом до уровня, позволяющего вести как минимум кадровый документооборот. Все разъяснения, что не только экономическими показателями измеряется эффективность службы управления персоналом, услышаны не были и тогда руководству была представлена следующая методика оценки экономической эффективности службы управления персоналом.

1. Оценка экономического эффекта, вязанного с оптимизацией численности управленческого персонала.

(3.1).

где N — количество сокращенных штатных единиц;

Сзр — средняя величина заработной платы, единого социального налога, выплат социального характера и пр. на одного человека в месяц (руб./чел.).

Sоn = 11 958 = 10 538 тыс. руб.

2. Оценка экономического эффекта (ущерба) от снижения (увеличения) текучести управленческих кадров:

(3.2).

где S mk — экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров.

Dk — коэффициент снижения (увеличения) текучести кадров (например, текучесть персонала составляла. 18%. после принятия определенных мер снизилась до 23%, т. е. снижение составило 5%, соответственно Dk =0,05);

Н — численность управленческого персонала предприятия, чел.;

Sn — затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника (руб.).

S mk = 0,05 827 1923 = 79 516,05 тыс. руб.

Экономического эффекта (ущерба) от снижения (увеличения) текучести управленческого состава предприятия — 79 516,05 тыс. руб.

Отметим, что руководители предприятия ОАО ППТО «Полесье» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом — кадрами.

Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО ППТО «Полесье» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО ППТО «Полесье»: развитие системы управления деловой карьерой, применение новых стимулирующих форм оплаты труда, расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Заключение.

Реструктуризация является одной из форм развития предприятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это изменение структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как система предприятие представляет собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые отличаются целями функционирования, функциями, методами и характером протекаемых в них процессов. С учетом задействованных структурных элементов и направлений реформирования выделяют следующие виды реструктуризации.

1. В зависимости от влияния на стратегию предприятия различают активную и пассивную реструктуризацию.

2. В зависимости от предмета, то есть формы реструктуризируемой части предприятия, можно выделить предметную, процессную и субъектную реструктуризацию.

3. В зависимости от характера влияния структурных изменений и учета фактора времени реструктуризация может быть упрекающей и исправляющей.

4. В зависимости от уровня различают макрореструктуризацию и микрореструктуризацию.

5. С точки зрения субъекта можно выделить добровольную и принудительную реструктуризацию.

6. По содержанию реструктуризационных мероприятий можно выделить следующие виды реструктуризации: техническую, организационную, экономическую, социальную, информационную, правовую.

7. В зависимости от лага выделяют долгосрочную и краткосрочную реструктуризацию.

Процесс реструктуризации, отражаемый в программе, как правило, содержит следующие этапы: диагностику; разработку реструктуризационных мероприятий; внедрение; контроль и сопровождение процессов реструктуризации. Инструментом обоснования целесообразности проведения тех или иных мер по реструктуризации является бизнес-планирование.

Проведенный анализ на ОАО ППТО «Полесье» позволил выявить у рассматриваемого в качестве практического примера завода ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти на качественно новый уровень развития. Инновационная политика ОАО ППТО «Полесье» базируется на: разработке и внедрении новых моделей трикотажных изделий, совершенствовании и модернизации технологических процессов производственного цикла, техническом контроле качества продукции и анализе причин отклонений, разработке и внедрении мероприятий по повышению качества продукции, совместных совещаниях с поставщиками по повышению качества изделий, материалов и сырья. Некоторые предложения по использованию внутреннего потенциала, устранению слабых сторон рассматриваемой организации, а также направленные на предупреждение внешних угроз и своевременное использование благоприятной внешней обстановки были рассмотрены при формировании возможной стратегии развития ОАО ППТО «Полесье». Кроме того, были предложен проект, реализация которого направлена на поддержание этой инвестиционной стратегии. По предварительным расчетам он является экономически эффективным для обоих его участников. Предложенный проект полностью вписываются в разработанную стратегию развития завода и затрагивает все основные направления его будущей политики. Однако важно заметить, что самая талантливая стратегия и проработанные проекты на развития ОАО ППТО «Полесье» могут быть загублены в результате неумелой их реализации. Поэтому крайне важным представляется проведение реорганизации предприятия с целью обеспечения адаптации его возможностей к выбранной стратегии. Этого можно достичь, непременно используя накопленный отечественными специалистами опыт по реинжинирингу и реструктуризации. Рекомендуется обратить внимание на консалтинговые агентства, которые могут помочь заводу перейти на новый уровень развития.

В целях совершенствования системы мотивации труда на ОАО ППТО «Полесье» предлагается: внедрение бестарифной системы оплаты труда работников предприятия; доработать систему премирования рабочих на основе введения дополнительных показателей премирования и корректировки размера премии в зависимости от итоговой оценки качества работы. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. Основными путями совершенствования стиля работы руководителей может стать: систематическое повышение квалификации, детальный подбор и аттестация управленческого персонала, приобщение культуры, анализ и практическое осмысление результатов своей деятельности и деятельности коллектива, увеличении мотивационного фактора. Каждый руководитель обязан всегда помнить о том, что стиль его работы служит живым примером для подчинённых, что он должен служить образцом для подражания.

Список использованных источников.

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия Г. В. Савицкая 2-е изд., — Мн.: ИП Экоперспектива, 2007. — 622 с.

2. Берзин И. Э. Экономика фирмы: Учеб. Пособие. — М.: Институт междунар. отношений и экономики, 2002. 251 с.

3. Вилъховченко Э. Д., Василъчук Ю. А., Гаузнер Н. Д. Человек в инновационной экономике XX в. — М.: ИМЭМО, 2006. — 436 c.

4. Вирский Е. А. Управление персоналом. — Мн.: Веды, 2004. 215 с.

5. Грузинов В. П. и др. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов. / Под ред. В. П. Грузинова. М.: Банки — биржи, ЮНИТИ, 2005. — 389 с.

6. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательство: Учебное пособие. М.:" СОФИТ", 2003. 494 с.

7. Жданов С. А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. — М.: Финпресс, 2007. 381 с.

8. Зайцев Н. Л. Экономика организации: Учебник./ Фин. акад. при. Пр.-М.: Экзамен, 2006.767 с.

9. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия: Учебное пособие. М.:ИНФРА-М, 2002. 280 с.

10. Захарьин В. Р. Формирование себестоимости продукции. М.: «Налоговый вестник», 2005. 360 с.

11. Зимин Н. Е. Технико-экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. — М.: Колос, 2002. — 233 с.

12. Ильин А. И. Экономика предприятий М. ООО «Новое знание» 2006. — 697 с.

13. Ильин А. И., Синица Л. М. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. 4.2. Мн.: ООО «Новое знание», 2001. 416 с.

14. Кейлер В. А. Экономика предприятия: Курс лекций. М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. 131 с.

15. Кейлер В. А. Базыль П.Е. Экономика предприятия: Курс лекций / В. А. Кейлер. М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. 254 с.

16. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия — 5-е изд. — Мн.: ООО «Новое знание», 2006. — 688 с.

17. Суша Г. З. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. — Мн.: Новое знание, 2003. — 384 с.