Разработка стратегии управления персоналом фирмы

Механизм взаимопонимания. Этот механизм можно выстроить за счет постоянного информирования сотрудников о происходящих в компании изменениях, проведение дней обратной связи, когда сотрудник может задать свои вопросы руководителю и услышать его мнение о качестве своей работы. А также, можно и нужно использовать совещания, собрания, где обговаривать пути и способы движения компании. Можно использовать корпоративную газету, чтобы создавать общее поле для понимания и обмена мнениями, информировать сотрудников о достижениях их коллег и компании в целом.

Механизм поощрений. То, что поощряем изо дня в день, то и получаем. Поэтому можно в рамках тех же корпоративных мероприятий, например, на день рождения компании, выдавать, как минимум дипломы, за важные и ценные для компании достижения и проявленные качества. Организовать специальные церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы. При этом, следует учитывать направленность потребностей сотрудников, если, например, для сотрудника важна возможность профессионального роста, то его в качестве поощрения можно направить на обучение или поручить новый вид работы.

Должны быть разработаны документы, отражающие организационную культуру.

Необходимо оформить договоренности и закрепить их документально, чтобы эти договоренности работали.

1. Выработка положения о философии и целях компании. Документ «Философия компании» это сформулированные в виде принципов работы, набор ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации. Такой документ призван согласовывать интересы всех сторон: собственников; сотрудников; клиентов.

2. Стандартизация деятельности. Стандарты деятельности и поведения сотрудников, это основное материальное выражение организационной культуры компании, а соблюдение данных стандартов указывает на уровень лояльности персонала.

3. Стандарты качественной работы. Это документ, в котором необходимо описать приемлемое и запрещенное поведение сотрудников на работе: правила взаимодействия с клиентами и партнерами при непосредственном общении, по телефону, по переписке, правила поведения в трудных и конфликтных ситуациях и т. п.

Особо бы хотелось отметить, что в стандартах должно быть закреплено такое поведение, которое поддерживает корпоративные ценности компании и запрещает то, которое противоречит корпоративным ценностям, мешает реализации заявленных целей и может негативно отразиться на имидже компании. Можно пойти дальше, и разработать кодекс корпоративного поведения, который описывал бы стандарты поведения сотрудников во всех сферах рабочей жизни.

Налаживанию неформальных дружеских отношений также способствуют общие корпоративные мероприятия: традиционные праздники, личные даты сотрудников (дни рождения, юбилеи, свадьбы), учеба, тренинги, совместный отдых.

Таким образом, принимая во внимание потребность персонала в развитии, следует учесть следующие предложения:

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников Банка по направлениям, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, выборы «человека года» компании. Главное в этих мероприятиях — система публичного поощрения.

Совместно с сотрудником, планирование его карьеры — программы обучения, стажировок, ротаций.

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании более пяти лет.

Создание программы долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

Все вышеперечисленные мероприятия будут способствовать повышению лояльность персонала.

Особое внимание хотелось бы уделить вопросу оплаты труда.

Принимая во внимание, что оплата труда состоит на 50% из окладной части, которая регулируется штатным расписанием и финансовыми возможностями учредителей, руководство не имеет возможности повышать их по своему желанию. Да и опыт подсказывает, что повышение оклада не даст желаемого результата, так как персонал через какое-то время забудет об этом и будет опять недоволен существующей оплатой труда.

Следовательно, существует необходимость разработки системы вознаграждений, которая будет не только способствовать увеличению оплаты труда, но и мотивировать персонал на сокращение издержек и повышение эффективности деятельности.

Решением для данной проблемы может стать внедрение моделей компетенций и разработки новой системы премирования по результатам оценки по компетенциям. Дело в том, что должностные инструкции охватывают не все факторы, влияющие на эффективность работы каждого работника. В инструкции нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.

Таким образом, каждый сотрудник сможет получить премию именно за свои деловые и личностные качества, помогающие эффективно трудиться.

Положительным моментом является и то, что в разработке модели должны принимать участие представители различных профессий и должностных позиций, что послужит еще большему сплочению коллектива и только при таких условиях, возможно, рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.

При подходе к системе оплаты, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку включать факторы, которые считаются ключевыми при подборе, обучении, развитии и управлении исполнением. Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты — введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников.

Вот как, может происходить взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации (рис. 2).

Рис. 2 Взаимодействие функциональных обязанностей и системы мотивации

В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.

В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.

Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:

Составление модели компетенций Описание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций) Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой труда Оформление документально системы оценки и оплаты по компетенциям Внедрение новой системы оценки и оплаты труда Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.

Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям).

Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).

Модель компетенций должна содержать от 8 до 12 компетенций, если компетенций больше, то такую модель становится сложно использовать.

Положительным моментом является и то, что в разработке модели участвуют все уровни управления, что позволяет нам рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.

Основные сложности при внедрении данной системы премирования будут в объективности уровня развития компетенций, т.к. понятно, что все будут выставить максимальные баллы друг другу, чтобы получить максимально возможную премию. Следовательно, решением на данном этапе может стать создание некой комиссии, оценивающей результаты деятельности сотрудника в течение месяца (именно по проявлению компетенций). Также возможен вариант проведения анонимного анкетирования на данную тему по подразделениям, совместив с выбором лучшего сотрудника месяца. Т.к. данная система премирования достаточна гибкая, то при ее внедрении можно использовать разные подходы для выбора наиболее эффективного и объективного.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников, а значит и лояльности.

Как показали наши исследования, самыми незащищенными сотрудниками являются вновь принятые работники, именно для них в первую очередь необходима система адаптации и наставничества.

Испытательный срок в компании составляет от 1 до 3 месяцев, чтобы процесс включения в работу проходил быстрее и менее безболезненно предлагаем внедрить в работу Положение о введении в должность, а также Положение о наставничестве.

В соответствии с данными положениями план мероприятий для первичной адаптации молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, выглядит следующим образом (табл. 4). Таблица 4

План введения в должность и мероприятия по адаптации

Мероприятия, которые необходимо провести при введении в должность: Ответственный за проведение Сроки выполнения

I этап 1. Прием заявления и визирование менеджером по персоналу наличие вакансии и удовлетворение соискателя требованиям, согласование с руководителем Менеджер по персоналу, непосредственный руководитель 1−7 дней 2. Подписание заявления у генерального директора В течение одного дня 3. Подписание Трудового договора.

Ознакомление с документами под роспись:

Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор Положение об оплате труда Менеджер по кадровому учету, менеджер по персоналу 6. Издание и подписание Приказа о приеме на работу Менеджер по кадровому учету 7. Ознакомление работника с историей организации, услугами, традициями Менеджер по персоналу 8. Разъяснение общего режима работы и требований к работе (график работы, перерывы, отпуска, выходные, доставка), ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка Менеджер по персоналу 9.

Ознакомление и подписание Должностной инструкции Менеджер по кадровому учету 10. Ознакомление с системой оплаты (правилами начисления основной и дополнительной заработной платы, оплаты отпусков и больничных) Положением об оплате Менеджер по персоналу 11. Ознакомление с Коллективным договором (существующие социальные льготы и гарантии) Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу 12. Выдача инструкции: к кому, и по каким вопросам он может обратиться (ФИО, телефоны) Непосредственный руководитель 13. Ознакомление с правилами увольнения Менеджер по кадровому учету 14. Оформление документов, необходимых при найме (Личное дело, трудовая книжка) Менеджер по кадровому учету В течение 3 дней после подписания приказа 15. Проведение занятий по технике безопасности и пожарной безопасности (подпись в журнале «ознакомлен») Инженер по ТБ и ПБ В течение одного дня 16. Сообщение даты выхода на работу, к кому явится и куда Менеджер по кадровому учету II этап 1.

Представление сотрудника непосредственному руководителю Менеджер по персоналу, руководитель отдела персонала В первый день работы 2. Закрепление наставника Приказом Непосредственный руководитель назначает, Менеджер по кадровому учету готовит проект приказа В первый день работы 4. Знакомство сотрудника с функциональными обязанностями, технологией работы, рабочим местом, работой оборудования и регламентирующими это инструкциями и правилами Непосредственный руководитель Наставник В первые 2−3 дня работы 5. Знакомство с другими сотрудниками, с которыми он будет взаимодействовать, схема взаимодействия Непосредственный руководитель, наставник В первый день работы 6. Ознакомление сотрудника с принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля Непосредственный руководитель, наставник

В первые 2−3 дня работы 7. Ознакомление с возможными сложностями производственного процесса, с механизмом решения проблем, прецедентами, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений. Наставник, непосредственный руководитель В период испытательного срока 8. Обучение методам и приемам работы Наставник В период испытательного срока 9. Контроль за качеством исполнения работы в период испытательного срока Наставник, непосредственный руководитель В период испытательного срока 10. Подведение итогов прохождения испытательного срока работником и принятие решения о дальнейших действиях. Наставник, непосредственный руководитель, Руководитель подразделения За неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо Результатом реализации данного плана является комфортное вхождение нового сотрудника в коллектив и таким образом уже после первого месяца он способен эффективно трудится, выполняя свои функции в полном объеме и без ошибок.

Как уже упоминалось выше, адаптация бывает первичная для молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная — для работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).

При прохождении вторичной адаптации работник должен:

изучить положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;

ознакомиться с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;

освоить новые обязанности, определить круг ответственности.

В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника необходимо составление плана испытаний на период адаптации (табл. 5)

Таблица 5

План работы на период прохождения испытания

Фамилия, имя, отчество работника Наименование должности

Наименование подразделения

Срок испытания: с «______"____________ 20___г. по «_____"________________ 20____г. Наименование мероприятия Срок исполнения Ответственное лицо Отметка о выполнении, подпись ответственного лица Заключение по результатам прохождения испытания Оценка непосредственного руководителя работника деловых и профессиональных качеств работника:

«_____"____________ 20__г. Оценка специалистом по управлению персоналом деловых и профессиональных качеств работника:

____________________________________________-______________ «_____"____________ 20__г.

Заключение

руководителя Управления:

«_____"_______20__. (подпись) С заключением ознакомлен (а): (подпись работника) «_____» ___________ 20___г.

Можно использовать просто отзыв о прохождении испытания непосредственным руководителем. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.

Также для систематизации процесса адаптации, необходимо определить в Службе по управлению персоналом сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации.

К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.

Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (табл. 6).

Таблица 6

Опросный лист по удовлетворенности Наименование фактора производственной ситуации Совершенно удовлетворен (+1,0) Удовлетворен

(+0,5) Затрудняюсь ответить (0,0) Не удовлетворен (-0,5) Совершенно не удовлетворен

(-1,0) 1. Содержание труда

2. Наличие перспектив должностного продвижения3. Занимаемая должность

4. Заработная плата

5. Условия труда

6. Организация труда

7. Отношения с непосредственным руководителем

8. Отношения с коллегами

9. …

В опросный лист также включаются дополнительно те факторы, влияние которых интересует Службу по управлению персоналом (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).

Суммарный показатель удовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) — рассчитывается по формуле:

Iуд = 1,0n1 + 0,5n2 + (-0,5)n3 + (-1,0)n4 / (n1 + n2 + n3 + n4) баллы (1)

где n1, n2, n3, n4 — соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).

При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 — о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 — о низком уровне адаптированности работника.

На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.

Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников должен использоваться следующий ряд количественных показателей:

Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.

Овладение своей профессиональной ролью.

Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.

Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.

Уровень текучести кадров среди новых работников.

Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.

Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников.

Уровень ошибок по вине персонала (из числа новых работников).

Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

Для многих сотрудников карьерная лестница не пустой звук, а одна из главных целей в жизни, поэтому если таким людям не предоставлять возможность перемещения по должностной иерархии, они способны покинуть компанию. Для выявления таких сотрудников, необходимо провести комплексную оценку, включающую в себя оценку личностных качеств и диагностику структуры мотивации. На основании полученных результатов определить людей с лидерским потенциалом, стремящихся к продвижению и индивидуально для каждого сформировать план развития карьеры.

Для того чтобы процесс планирования карьеры был эффективным, стоит помнить, что его основная цель — нахождение компромисса между интересами организации и потребностями человека. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Для отбора сотрудников в кадровый резерв Банка наилучшим образом подходит современная кадровая технология «Центр оценки».

Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.

Принципы технологии Центра оценки:

наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации;

оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций);

процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации;

оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.

Таким образом, предложенные мероприятия направлены на реализацию основной цели стратегии управления персоналом — на повышение качества кадрового состава Банка «УРАЛСИБ», на стабилизацию численности, закреплению молодых сотрудников в организации с помощью формирования кадрового резерва, повышению уровня удовлетворенности материальной мотивацией за счет внедрения премирования по результатам оценки по компетенциям.

Проведение предложенных мероприятий по адаптации персонала позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел успешно испытания во вторичной адаптации, повысить лояльность персонала к компании в целом, создать благоприятный психологический климат в коллективе, что, безусловно, будет способствовать снижению текучести персонала.

Заключение

Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т. е. реальную, текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.

Подводя итоги работы сделаем следующие основные выводы:

— стратегия управления персоналом — это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики;

— кадровая политика является основой формирования стратегии управления персоналом;

— существует достаточно много классификаций стратегий управления персоналом, выделяемых на основе различных критериев. Выделяют следующие виды стратегий управления персоналом: стратегия предпринимательства; стратегия динамического роста, стратегия прибыли (рациональности); стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям); которые подробно описаны во второй главе настоящей работы;

— разработка стратегии управления персоналом необходима для организации любого размера и любой сферы деятельности, поскольку позволяет оптимально выстроить систему управления персоналом и оптимизировать объем расходов на персонал;

— выбор стратегии управления персоналом зависит от следующих факторов: стратегия управления организацией; существующая организационная структура; статус организации; численный состав работающих; период, на который составляется прогноз; уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Проведя исследование организационной деятельности ОАО «Банк УРАЛСИБ», можно сделать следующие выводы:

Банк «УРАЛСИБ» сложная система, с неопределенной внешней средой, на которую большое влияние оказывают многочисленные конкуренты, ЦБ России, международные отношения, стабильность Правительства.

Наиболее приоритетным в данный момент является тщательная работа с персоналом, т.к. сегодняшний подход к персоналу не соответствует существующей в Банке стратегии динамичного роста. Невысокий уровень мотивации не позволяет использовать в полной мере потенциал сотрудников, сложности с адаптацией и закреплением «новых» сотрудников выдают невысокий уровень лояльности персонала, отсутствие систем продвижения и развития способствует повышению текучести персонала.

Поэтому предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию кадровой политики Банка и позволят стабилизировать ситуацию, что в свою очередь позволит организации укрепить достойное положение в Банковской сфере.

В заключение хотелось бы повторить, что любые мероприятия по управлению персоналом должны служить достижению стратегических целей предприятия, являясь элементами стратегии управления персоналом.

Список использованной литературы Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Стратегический менеджмент. Уч. методический комплекс. — М.: Центрполиграф, 2010.

Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2007.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2006.

Волкогонова О. Д, Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Инфра-М, 2010.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник — 2-е изд., переработанное и дополненное — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

Гуськов Ю. В. Стратегический менеджмент. Уч. методический комплекс. — М.: Инфра-М, 2011.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 21−25.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2007.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник, 4-е издание. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Крымов С. М. Стратегический менеджмент. Уч. пособие. — М.: Академия, 2011.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие — М.: ИНФРА-М, 2007.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Проспект, 2011.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008.

Менеджмент: Учебное пособие / И. В. Лемеш, В. Л. Лунев, Л. Е. Чередникова и др. Под редакцией В. И. Россинского. Новосибирск, НГАЭиУ — 2011.

Обозов Н. Н. Психология менеджмента. — СПб.: Питер, 2007.

Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. Уч. пособие. — М.: Кно

Рус, 2011.

Пархимчик Е.П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. — СПб.: Питер, 2007.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2006.

Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011.

Приложение 1

Приложение 2

Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Стратегический менеджмент. Уч. методический комплекс. — М.: Центрполиграф, 2010. — с.

103.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — с.

173.

Волкогонова О. Д, Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Инфра-М, 2010. — с.

72.

Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011. — с.

213.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие — М.: ИНФРА-М, 2007. — с.

123.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2007. — с.

217.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник, 4-е издание. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.

213.

Крымов С. М. Стратегический менеджмент. Уч. пособие. — М.: Академия, 2011. — с.

81.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Проспект, 2011. — с.

109.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник, 4-е издание. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.

216.

Гуськов Ю. В. Стратегический менеджмент. Уч. методический комплекс. — М.: Инфра-М, 2011. — с. 33.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 5. — с.21−25.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2007. — с.

126.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.

103.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2007. — с.

129.

Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2007. — с.

287.

Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В., Стратегический менеджмент. Уч. пособие. — М.: Кно

Рус, 2011. — с.

271.

Пархимчик Е.П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. — СПб.: Питер, 2007. — с.

97.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — с.

217.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.

109.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2007. — с.

239.

Обозов Н. Н. Психология менеджмента. — СПб.: Питер, 2007. — с. 120.

Фирмы, потенциально способные войти в отрасль (бизнес)

Фирмы, конкурирующие в отрасли

Соперничество между функционирующими в данной отрасли фирмами Поставщики Покупатели Товары — заменители