Разработка проекта совершенствования системы управления персоналом на примере компании-дистрибьютора ООО «МК ЮНИКС»

По данному критерию оценивается аккуратность, тщательность и приемлемость выполнения работы, возможность дальнейшего использования результатов работы. Выполнение работ по критерию КАЧЕСТВО оценивается по 3-бальной шкале, где

оценка «0» — качество работы неприемлемо, работа выполнена неаккуратно, не отвечает требованиям, результаты работы непригодны для дальнейшего использования;

оценка «1» — работа в целом выполнена удовлетворительно, но допущены ошибки, для использования результатов требуется доработка;

оценка «2» — работа выполнена хорошо, качество работы соответствует ожиданиям руководителя и требованиям должностной инструкции, ошибок нет, доработки не требуется, результаты пригодны для дальнейшего использования.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ/СРОКИ. По данному критерию оценивается объем работы, выполненной к назначенному сроку.

Выполнение работ по критерию ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ/СРОКИ оценивается по 3-бальной шкале, где оценка «0" — в назначенный срок работа выполнена менее чем на 50%, либо работа выполнена с значительным нарушением сроков, что негативно сказалось на результатах работы других сотрудников, подразделений и Общества в целом.

оценка «1» — в назначенный срок работа выполнена не в полном объеме, но более чем на 50%; либо полный объем работы выполнен с нарушением сроков, что однако, не оказало негативного влияния на результаты работы других сотрудников, подразделения и Общества в целом.

оценка «2» — работа выполнена на 90% и более процентов в назначенный срок.

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ. По данному критерию оценивается, насколько часто работник прибегал к помощи руководителя при выполнении работы и несколько жесткий контроль со стороны руководителя понадобился для качественного выполнения работы

Выполнение работ по критерию САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ оценивается по 3- бальной шкале, где:

оценка «0» — при выполнении работы потребовался жесткий контроль, работник не в состоянии без внешней помощи выполнять работу;

оценка «1» — при выполнении работы требуется контроль, обращается за помощью руководителя при возникновении затруднений при выполнении работы;

оценка «2» — работник доводит дело до конца самостоятельно, не нуждается в постоянном контроле, проявляет инициативу в выборе путей решения задач и методов выполнения работы, обращается за помощью к руководителю только по вопросам не входящим в его компетенцию.

Общая оценка по каждому виду работ определяется:

— если одна и более оценок по критериям равны «0», то общая оценка за данный вид работ равна «0»,

— если все оценки по критериям больше «0», то общая оценка по виду работ рассчитывается как среднеарифметическое оценок по критериям:

∑ (оценки по критериям в соответствующей строке) / 3

Общая оценка исполнительской деятельности за период определяется как среднеарифметическое оценок по видам работ:

∑ (оценки по видам работ) /количество видов работ, предусмотренных планом работника.

Для руководителей, специалистов и служащих размер Внутрипроизводственной премии определяется:

— в случае получения оценки менее 1,5 балла — Внутрипроизводственная премия не выплачивается;

— в случае получения оценки от 1,5 до 1,75 баллов — выплачивается 50% максимального размера Внутрипроизводственной премии;

— в случае получения оценки более 1,75 баллов — выплачивается максимальный размер Внутрипроизводственной премии.

4.

7. Оценка производится по 3-балльной шкале по каждому виду работ (плановые мероприятия, задачи, цели и показатели) и в целом за оцениваемый период.

4.

8. Результат оценки исполнительской деятельности оформляется в виде «Листа оценки исполнительской деятельности».

5. Процедура ежегодной оценки персонала

5.

1. Ежегодная оценка персонала включает в себя две взаимосвязанные части:

— Оценка квалификации — это сравнение фактических навыков, знаний, способностей и личностных качеств работника (квалификации) с необходимыми для исполнения должностных обязанностей.

— Обобщенная оценка исполнительской деятельности работника за год.

5.

2. Ежегодная оценка проводится в период с 1 января по 1 февраля года, следующего за периодом оценки.

5.

3. По результатам ежегодной оценки для каждого работника определяется надбавка до ___% к должностному окладу.

5.

4. Результаты ежегодной оценки учитываются при начислении и выплате заработной платы за январь года, следующего за периодом оценки.

5.

5. Ежегодная оценка оформляется в виде Листа ежегодной оценки.

5.

6. Ежегодную оценку проводит непосредственный руководитель.

5.

7. Для руководителей, специалистов и служащих ежегодная оценка исполнительской деятельности определяется, как среднеарифметическое оценок исполнительской деятельности, полученных в течение года.

5.

8. Общая ежегодная оценка является сочетанием двух оценок, описанных в настоящем Положении. Таким образом, работник может получить оценки, каждой из которых соответствует надбавка к должностному окладу:

Пример:

Общая ежегодная оценка Соответствующая надбавка (в % к должностному окладу) 0/менее 1,5 0 0/от 1,5 до 1,75 0 0/более 1,75 0 1/менее 1,5 0 1/от 1,5 до 1,75 0 1/более 1,75 12,5 2/менее 1,5 0 2/от 1,5 до 1,75 12,5 2/более 1,75 25 3/менее 1,5 0 3/от 1,5 до 1,75 25 3/более 1,75 50

5.

9. Работник в обязательном порядке должен быть ознакомлен с результатами ежегодной оценки под роспись.

5.

10. Не позднее 3 февраля года, следующего за периодом оценки, руководители структурных подразделений передают заполненные Листы ежегодной оценки менеджеру по персоналу.

5.

11. Ежегодной оценке подлежат работники, принятые на работу не позднее 1 июля года, за который проводится оценка.

Разработка проекта «Положение о формировании кадрового резерва»

Для формирования кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе модели компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.

Кадровый резерв — это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития.

При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.

Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди, могут уйти, поэтому для удержания сотрудника из резерва ключевых специалистов до момента ротации можно использовать дополнительные выплаты. Для выделения кадрового резерва потребуются широкий кругозор, умение рисковать, а значит, и иметь право на ошибку. Заместитель не всегда может стать руководителем, а рядовой сотрудник, пусть даже через 5 лет, возглавить аналогичное подразделение. Акцент должен быть сделан на тех назначениях, которые позволят компании совершать прорывы.

Осознать необходимость работы с кадровым резервом.

Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.

Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие — эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.

Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.

«Штучный подход». Программа по развитию кадрового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.

Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:

— управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) — формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;

— оперативный резерв — сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;

— стратегический резерв — сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;

— резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) — сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.

Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей Компании подготовленными руководящими кадрами.

Формирование резерва на выдвижение включает в себя следующие этапы:

Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.

Отбор кандидатов в резерв на выдвижение осуществляется на основании:

а) прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (план высвобождения);

б) заключений аттестационной комиссии;

в) рекомендаций непосредственного начальника работника.

г) самовыдвижения работника и его желания быть включенным в списки резерва.

В ходе отбора кандидатов для включения в списки резерва, для назначения на вышестоящие должности, устанавливается их соответствие требованиям:

Высшее образование, необходимый стаж работы по специальности и в должности.

Динамика результатов работы, степень соответствия рабочих показателей установленным требованиям.

Уровень профессиональных знаний, инициативность, умение работать с людьми и т. п.

Уровень интеллекта, умственных способностей, развития коммуникативных способностей и способность к обучению.

По завершении процесса отбора кандидатов в резерв на выдвижение проводится их оценка. Оценка кандидатов проводится по следующим направлениям:

экспертная оценка степени развития управленческих качеств, проводится по методу 270о — оценка руководителем, равным по должности, подчиненным сотрудником;

социально-психологическая оценка, по методикам: выделению уровня соответствия профессиональному стандарту должности; определению уровня интеллектуальных способностей кандидата, стиля руководства;

заполнение анкетных данных.

По завершении оценочных мероприятий проводится анализ результатов проведенной оценки, в котором выявляются наиболее перспективные работники, а также группа кандидатов, которые, по своим личностным и деловым качествам не могут быть рекомендованы к включению в резерв на выдвижение.

Для решения вопроса о рекомендации зачисления кандидатом в резерв на выдвижение создается комиссия по формированию резерва, на заседании которой проходит обсуждение всех кандидатов и результатов их оценки.

Формирование списков резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов составляются списки резерва на выдвижение, по двум направлениям:

Резерв на должности руководителей ресторана, группа персонала, способная по уровню подготовки к замещению должностей высшего звена, готовых к обучению в течение 1 года;

Оперативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: группа сотрудников, непосредственно способных заменить перемещаемых вышестоящих руководителей, без дополнительной профессиональной стажировки, обучаемых по индивидуальным программам подготовки в течение 1−2 лет.

Перспективный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: формально определенная по критерию профессионально значимых личностных качеств группа сотрудников, обладающих потенциалом для замещения в перспективе руководящей должности и готовых к обучению в течение 2- 3 лет;

Инициативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности, формируется по заявкам руководителей.

В случае рассмотрения возможности замещения работником должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений, один и тот же работник может одновременно находиться в оперативном и перспективном резерве.

В списках резерва указывается следующие сведения:

а) замещаемые должности, в точном соответствии с номенклатурой должностей и штатным расписанием, которые позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления;

б) сведения о кандидате: фамилия, имя, отчество; должность, занимаемая работником на день составления списка, сведения об образовании, в том числе специальность, дата рождения;

в) время зачисления в резерв на выдвижение.

Списки резерва на выдвижение согласовываются с непосредственным руководителем и утверждаются директором.

Работа с резервом на выдвижение После утверждения списков резерва на выдвижение проводится:

а) Анализ потребности в развитии профессиональных и управленческих навыков сотрудников, включенных в списки резерва на выдвижение (получение второго высшего образования; обучение по специальным программам подготовки резерва; повышение квалификации, стажировки на профильных предприятиях за рубежом).

б) Составление индивидуальных планов подготовки лиц, утвержденных в резерв на выдвижение, которые утверждаются директором.

в) Оформление личных дел работников, включенных в резерв на выдвижение, куда входят:

индивидуальная карточка;

анкета кандидата;

результаты оценки;

характеризующие материалы;

другие документы.

г) Проводится формирование графика и организуется прохождение стажировок в целях получения работниками, включенными в резерв на выдвижение, практических управленческих навыков.

д) Кадровыми подразделениями осуществляется контроль исполнения обязанностей сотрудниками, зачисленными в резерв, по должности, на которую они включены в резерв, на период временного отсутствия основного работника.

е) Организуется обучение сотрудников, включенных в резерв, по утвержденным индивидуальным планам подготовки.

ж) Постоянно проводится поиск новых учебных заведений, тематик профессионального и управленческого обучения сотрудников, включенных в резерв.

з) Осуществляется контроль за выполнением индивидуальных планов обучения и повышения квалификации резервистами.

Формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение.

В целях формирования выводов по результатам подготовки резерва на выдвижение, проводятся следующие мероприятия:

— Обобщение результатов работы с резервом на замещение вышестоящих должностей по результатам подготовки, в соответствии с утвержденными индивидуальными планами.

— Проводится промежуточное психологическое тестирование и экспертная оценка развития управленческих качеств с целью выявления результатов подготовки. На основании данных исследований, формируются выводы о целесообразности (при снижении общих показателей) нахождения сотрудника в резерве, либо о включении работника в резерв для выдвижения на более высокую должность (при повышении общих показателей). Методы первичной и промежуточной оценки являются идентичными.

— На работников, включенных в резерв для выдвижения, составляются характеристики, в которых отражаются основные производственные показатели работника, его достижения, либо недостатки. Характеристики составляются непосредственным руководителем работника.

— Общий анализ результатов работы и подготовки резерва на выдвижение рассматривается комиссией по работе с резервом на выдвижение, которая проводит корректировку программы подготовки, перевод из одной группы резерва в другую, а также исключение из списка резерва. Одновременно рассматриваются предложения о включении в состав резерва новых кандидатов.

— Решение комиссии о выдвижении кандидата на вышестоящую должность является рекомендательным для директора.

Разработка Программы обучения управленческого персонала

Программа обучения управленческого персонала, по своей сути предназначена в первую очередь для сформированного кадрового резерва и основные задачи, которые она призвана реализовать заключаются в следующем:

Совершенствование управленческой грамотности менеджеров высшего и среднего звена Подготовка сотрудников с высоким потенциалом к эффективной деятельностью на вышестоящие должности Планирование кадровой преемственности в организации В основе Программы обучения управленческого персонала лежит комбинированный подход, сочетающий обучение, основанное на опыте, развитии эмоционального интеллекта и коучинг, что позволяет учитывать стратегические риски организации наряду с особенностями руководителей и индивидуальной динамикой их развития.

Результатами реализации данной программы будет:

Повышение эффективности деятельности и управленческой компетентности специалистов и руководителей Минимизация рисков и количества ошибок по вине оперативного персонала, повышение его самоотдачи в деятельности.

Создание сплоченной корпоративной команды руководителей более высокого управленческого уровня, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи Формирование оперативного резерва, готового в ближайшем будущем занять вышестоящие руководящие позиции Программа обучения состоит из следующих тем:

Основы эффективного руководства Способы постановки и достижения целей Организация и планирование времени Управление конфликтом и стрессом Мотивация в управлении персоналом Основы делового взаимодействия Эффективное взаимодействие в команде Блок эффективных технологий руководителя представлен следующими темами:

1. Эффективное лидерство. Исследование сферы лидерства и моделей руководства. Стили управления. Лидерство и менеджмент. Критерии эффективности руководителя. Развитие лидерских качеств. Стратегическая эффективность лидерства. Видение и структура ценностей в управленческой политике предприятия.

2. Структура эмоционального разума. Ключевые компоненты в действии. Эмоциональный потенциал в мире работы. Природа и значение эмоций. Способы управления своими эмоциями и эмоциями других. Развитие EQ. Достижение баланса. Уравновешиваем работу и личную жизнь.

3. Постановка и достижение целей. Формирование мышления, направленного на эффективность. Преимущества целевого мышления перед проблемным. Как переводить внимание подчиненного на цели и результаты. Формат результата. Умные SMARTцели. Определение этапов движения к цели. Установка планки целей. Оценка результатов и последствий достижения целей по Декартовой схеме.

4. Управление временем. Критерии тайм — эффективности. Самодиагностика резервов личной эффективности использования времени, планирования и организации деятельности. Техники управления временем. Приоритетное планирование. Минимизация потерь времени: определение внешних и внутренних причин потерь времени. Ловушки и «поглотители» времени.

В тему «Управление конфликтом и стрессом» входят следующие компоненты:

Общение и типовые стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Картирование конфликтов.

Эффективные пути разрешения конфликтов. Методики преодоления конфликтов. Правила успешной коммуникации.

Методы сохранения эмоционального равновесия при общении в конфликте. 4-х шаговый метод улучшения взаимоотношений. Мастер диалога. Изучение приемов, повышающих устойчивость к стрессу, сохранения спокойствия и выдержки в экстремальной ситуации, способности мобилизовать внутренние психические ресурсы в случае переутомления, усталости. Выработка навыков позитивного реагирования на стрессовые ситуации.

Восстановление духовных и физических сил после окончания деятельности, снятие нервно-психического перенапряжения и эмоционального «выгорания». Построение оптимального баланса между работой и отдыхом.

При изучении мотивации персонала и получении обратной связи должны быть освещены следующие моменты:

Понятие мотивации. Место и роль мотивации в управлении персоналом. Структура и виды мотивации. Внутренняя и внешняя мотивация. Материальные и нематериальные формы мотивации. Мотивация и стимулирование. Модели мотивации в менеджменте: результаты исследований и возможности практического применения. Классификация потребностей и мотивов. Определение потребностей персонала.

2. Определение факторов мотивации. Карта мотиваторов. Метапрограммный профиль сотрудника. Типовые сценарии и возможности корректировки. Признаки демотивации подчиненных и поиск путей преодоления. Текучесть кадров. Избыточная мотивация и синдром выгорания.

Делегирование и обратная связь как инструмент мотивирования. Рамка обратной связи и рамка неудачи. Виды и стили обратной связи. Способы и модели восприятия обратной связи. Вербальные и невербальные сигналы реагирования на обратную связь. Индивидуальные стили реагирования на критику.

Установки, опасения снижающие эффективность обратной связи. Эффективная обратная связь. Ключевые факторы эффективности в оценке подчиненных.

3. Самомотивация и ее развитие. Мониторинг актуальной мотивации. Анализ собственных мотивов. Мотивация и принятие решений. Рефрейминг — навыки переформирования для создания мотивации. Прояснение ценностей как движущая сила в мотивации. Мотивационные слова. Поиск и подбор индивидуальных мотиваторов.

Одним из самых проблемных вопросов в организации является деловое взаимодействие.

1. Принципы эффективной коммуникации. Каким должно быть взаимодействие с другими, чтобы руководители смогли понять подчиненных, вдохновить и повести за собой. На что нужно обращать особое внимание при деловом общении. Концепции эффективного взаимодействия. Типология рабочих стилей. Исследование собственных стилей действий.

2. Коммуникативные техники. Установление успешного контакта. Как установить доверие. Уровни коммуникации. Внутренняя и внешняя территория личности. Невербальное общение, язык тела и жестов. Приемы активного слушания. Как слушать на нескольких уровнях. Техники построения вопросов (открытые, закрытые, альтернативные вопросы).

3. Мастерство аргументации. Речевые стратегии и стратегии мышления в деловом взаимодействии. Техники убеждающего воздействия, аргументации и контр-аргументации, работа с возражениями. Методы завершения переговорного процесса.

Завершающей темой Программы является эффективное взаимодействие в команде.

Формирование Модели эффективного взаимодействия в команде. Модель взаимодействия — план действий к достижению результата. Анатомия команды, внутренняя структура команды и лидерства в ней.

Вопросы личной эффективности. Круг навыков. Колесо собственных ресурсов членов команды. Портрет команды, выявление актуального и латентного потенциала команды, ее внешних и внутренних ресурсов.

Взаимодействие-Сотрудничество. Распределение ролей в команде. Оптимизация взаимодействия в команде, создание благоприятной психологической атмосферы, отношений доверия, взаимной поддержки.

Жизненный путь организации. Место сотрудника в организации. Биография организации. Формирование общих ценностей команды. Формирование единого видения.

Постановка цели (Командная задача). Переформирование проблем в цели. Выработка единой ключевой цели для команды (проекта). Конкретизация цели. Сплочение членов команды вокруг общей цели организации (проекта). Определение организационных и личных выгод от ее достижения. Определение вклада каждого участника команды в достижение успеха. Усиление командного духа, целенаправленное формирование энергии единства.

По итогам программы необходимо проведение закрепляющего тренинга с аудитом деловых предложений, разрабатывающихся в ходе реализации программы участниками, который проводится в форме групповой работы с привлечением специалистов Департамента персонала.

Оценка социально-экономической эффективности проекта Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль (табл. 12), время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 12).

Отсюда вычислим ЧДД = (1 779 575 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 1 188 917,14.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/197 769) * (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 7,01

Индекс доходности является 7,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 1 386 685,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 7,01

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа организации и увеличение его доходности.

План мероприятий по внедрению проектных предложений

Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 13).

Таблица 13

План внедрения организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом ООО «МК ЮНИКС»

Мероприятия Цель этапа Сроки Ответственный исполнитель Руководитель 1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования 3 дня Директор Департамента персонала Зам. Ген. Директора по персоналу 2. Согласование проекта о проведении оценки персонала с финансовой службой Расчет затрат на систему премирования и утверждение Положения о проведении оценки персонала 3 дня Директор Департамента персонала Финансовый директор Зам. Ген. Директора по персоналу 3. Согласование проекта по формированию кадрового резерва Утверждение процедуры отбора кандидатов в управленческий резерв 3 дня

Менеджер по персоналу

Директор Департамента персонала 4. Согласование Программы обучения для управленцев Утверждение Программы развития резервистов 3 дня Директор Департамента персонала Финансовый директор Зам. Ген. Директора по персоналу 5.

Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях Создание информационного поля перед процедурами Оценки и Обучения 2 дня Менеджер по персоналу Директор Департамента персонала 6. Проведение оценки по компетенциям Корректирование модели компетенций 5 дней Менеджер по персоналу, внешний консультант Директор Департамента персонала 7. Проведение Центра Оценки Отбор кандидатов в кадровый резерв 5 дней Менеджер по персоналу, тренер Директор Департамента персонала 8. Формирование групп по результатам Центра Оценки и проведение обучения для резервистов по разработанной Программе Получение обратной связи от обучающихся для корректировки Программы 10 дне й Тренер Директор Департамента персонала 9. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата 5 дней Менеджер по персоналу, экономист Зам. Ген.

Директора по персоналу Итого: 39 дней Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 2 месяца (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 2−3 месяца.

Хотелось бы предупредить, что существует проблема (как у всего нового), которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к нововведениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях внедрения предложений, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому так важно при внедрении провести собрания с коллективом, чтобы сотрудники имели возможность позадавать вопросы, уточнить нюансы планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. Пресловутая «обратная связь», которую так любят американцы и не умеют использовать русские.

заключение

Целью данной работы являлась разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «МК ЮНИКС».

Рассмотрев теоретические основы формирования систем управления персоналом, а также обобщив опыт отечественных и зарубежных организаций, мы можем обозначить главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Структура системы управления персоналом может быть различной, в основном это зависит от размеров организации: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Но непременным условием эффективной работы системы управления персоналом является развитие и функционирование всех ее подсистем: отбора и найма, оценки, адаптации, аттестации, мотивации и т. д. Именно при таком подходе организация способна обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, а значит составить достойную конкуренцию на рынке товаров и услуг.

Анализ основных функций системы управления персоналом ООО «МК ЮНИКС» помог определить нам резервы для развития, этим направлением стала разработка новых «инструментов» для оценки, развития и продвижения персонала.

Поэтому целью оргпроектирования стала разработка технологий и документов для совершенствования системы управления персоналом ООО «МК ЮНИКС».

Разработанный проект состоит из следующих проектных предложений:

Разработка корпоративной модели компетенций.

Разработка методики «Центра Оценки».

Разработка проекта «Положение о проведении оценки персонала».

Разработка проекта «Положение о формировании кадрового резерва».

Разработка Программы обучения для управленческого персонала.

Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем с уверенностью сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.

Необходимым условием для успешной реализации нашего проекта является привлечение персонала к разработке и внедрению сделанных предложений.

Подводя итог проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи дипломного проекта решены и его цель достигнута.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — 765с.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 504с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — 448с.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростов на Дону: Феникс, 2008. — 448с.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2007.

Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем — Персонал.- 2002. № 7

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2004. — № 1

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: Инфра-М, 2008. — 97с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 320с.

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2005. — 448с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2006. — 257с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — М.: Альпина Бизнескукс, 2005 г. — 288с. — (Серия «Бизнес на 100%»).

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. — М.: Инфра-М, 2005. — 240с. (Серия: Учебники для программы MBA).

Капустин С.Н., Федосеев В. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 2007.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2008. — 447с.

Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. — М.: «Центр экономики и маркетинга», 2007. — 329с.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007. — 312с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2009. — 281с.

Крилман Д. Оценивая людей по компетенциям.

http://www.hr.com.

Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 327с.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2008. — 224с.

Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2007. — 383с.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)». — М.: РЭА им. Плеханова, 2007. — 261с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник — М.: Аспект

Пресс, 2006. — 416с.

Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2005. — 312с.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2007. — 284с.

Самоукина Н. В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтический вестник, 2006. — № 2. — С.17−19.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — М.: Вершина, 2008 г. — 224с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 278с.

Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента». — М.: «Дело», 2007. — 311с.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2007. — 228с.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. — 341с.

Управление персоналом: совеременная российская практика / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2008. — 347с.

Чемеков В. П. Грейдинг — технология построения системы управления персоналом. — МОСКВА: Вершина, 2008. — 208с.

Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2002 г.- № 3(12) — 28−31с.

Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник, 2008 г. — № 8(20) — С.20−25.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2007. — 224с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2008. — 355с.

Приложение 1

Дерево целей ООО «МК ЮНИКС»

Приложение 2

Организационная структура департамента управления персоналом ООО «МК ЮНИКС»

Приложение 3

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации специалистов

«УТВЕРЖДАЮ»

приказ № ______ от ___________200_

_____________ Генеральный директор

1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя генерального директора по персоналу, руководителей структурных подразделений, сотрудника Департамента персонала.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет компании;

перевод на другую должность или увольнение.

Приложение 4

Оценочный стандарт

(заполняется непосредственным руководителем)

Опыт работы, профессионализм Имеет высшее образование не по профилю ________

Имеет высшее образование по профилю ________

Имеет средне-специальное профильное образование _______

Имеет среднее образование ________

От повышения квалификации не отказывается, но сам инициативу не проявляет ______

При любой удобной возможности повышает квалификацию (внешнее обучение, сообщества профессионалов и т. д.) ________

Считает, что уровень его профессионализма достаточен и не стремится его повышать ____

Не всегда пользуется возможностью повысить свой профессионал ________________

Имеются достаточные профессиональные знания ___________

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их приобрести ____

Не имеет достаточных профессиональных знаний, но стремится повысить квалификацию __

Обладает хорошими профессиональными знаниями ___________

Хорошо ориентируется в проблемах своей специальности ______

Не вполне представляет себе специфику и проблемы своей специальности, но стремится разобраться _________

Совершенно не ориентируется в проблемах и специфике своей специальности и не интересуется этим ______________

Отлично разбирается в вопросах и специфики своей специальности, может являться консультантом для других подразделений _________

Не всегда правильно расставляет приоритеты, с профессиональной точки зрения, но в процессе работы может быстро переориентироваться _____

Способен правильно расставлять приоритеты в решении задач с профессиональной точки

зрения ______

Не всегда правильно расставляет приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения, переориентироваться может только под давлением руководителя ___

Не способен правильно расставлять приоритеты с профессиональной точки зрения, что приводит к финансовым потерям для предприятия ______________________________

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но не всегда, когда это необходимо, привлекает консультантов ____

Не всегда всесторонне подходит к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, отказывается от помощи консультантов и руководителей других подразделений _____

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но консультантов и руководителей других подразделений привлекает только после указания со стороны непосредственного руководителя _______

Системно подходит к анализу вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, при необходимости привлекает консультантов и руководителей других подразделений ________

Управленческие и организационные способности

Плохо представляет, какие существуют теории, подходы и методы управления, но стремится это узнать ____________

Имеет необходимые знания о теории и методах управления __________

О различных теориях и методах не имеет никакого понятия и не стремится к этому _____

Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими подходами и концепциями __________________

Очень консервативен, большой противник всяких новшеств ________

Поддерживает полезное начинание, при этом достаточно трезво и критично относится к различным нововведениям и реорганизации __________

Излишне увлекается различными новшествами и реорганизациями ____________

Скептически относится к нововведениям, старается держаться от них в стороне ______

Умеет правильно оценивать возможные близкие и далекие последствия тех или иных нормативных и управленческих решений _______

Не всегда может правильно оценить близкие и далекие последствия того или иного нормативного акта или управленческого решения _________

Не способен как — либо оценить возможные последствия управленческих решений или нормативных актов, видит только то, что лежит на поверхности ________

Не умеет реально оценить возможные последствия различных нормативных актов и управленческих решений, не может просчитывать их на несколько шагов вперед ______

При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами предприятия ____

При решении тех или иных вопросов исходит из интересов предприятия ____

При решении тех или иных вопросов в большинстве случаев старается исходить из интересов предприятия ______

При решении тех или иных вопросов интересами предприятия не руководствуется _____

Не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач ________

Плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Не способен справляться с организационными вопросами ________

Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности ________

Никогда не превышает своих полномочий, прав и власти, иногда даже использует их не в полной мере ________

В полной мере использует свои полномочия, права и власть _______

Постоянно превышает свои права, не знает границ властных полномочий _________

Совершенно не умеет использовать свои полномочия, права и власть ________

Отношение к работе

Работает «от звонка до звонка» ______

Обычно приходит на работу раньше, а уходит позже положенного времени _____

Никогда не опаздывает на работу и не уходит раньше времени, если необходимо, то может задержаться на работе ______

Часто опаздывает на работу, может уйти раньше окончания рабочего дня ______

Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои возможности, не слушает разумных советов, не учиться на своих и чужих ошибках _______

Адекватно оценивает свои возможности, вполне уверен в себе _______

Иногда недооценивает свои возможности, не уверен в себе ______

Недостаточно верит в свои силы _______

Имеет свое мнение по вопросам, входящим в его компетенцию, по другим вопросам, может аргументировано доказать свою точку зрения ______

Исключительно упрям, не меняет своей точки зрения, даже когда самому очевидна ее

абсурдность _______

Иногда под давлением может изменить свое мнение ______

Крайне легко меняет свое мнение, достаточно даже небольшого давления ____

Часто, при рассмотрении того или иного вопроса не может выделить главное, путается в деталях, мелочах ______

Может мгновенно понять суть вопроса, никогда не путается в мелочах, выделяет главное _________

Чаще всего быстро разбирается в сути вопроса, выделяя главное ______

Не умеет выделять главное, постоянно путается в деталях _______

Выполняет свои обещания, при невозможности выполнить обещание, своевременно предупреждает, не подводя окружающих ______

Свои обещания обычно старается выполнить _______

Часто не выполняет своих обещаний ______

Свои обещания иногда не выполняет, не предупреждая заранее об этом ___

Никогда не признает своей вины, «выкручивается» самыми разными способами вплоть до подтасовки фактов _______

Отвечает за свои поступки, хотя и неохотно, но признает свою вину _______

Обычно не признает свою вину, старается переложить ответственность _______

Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя _______

Оценивается________________________________________(ФИО оцениваемого) Оценку проводил__________________________________________________________

Должность_______________________________________________________________

Дата_____________________________________________________________________

Приложение 5

Бланк собеседования по адаптации

Собеседование №____ (заполняется менеджером региональной службы персонала) Ф.И.О. ________________________________________________________________________ Должность ____________________________________________________________________ Филиал (представительство) _____________________________________________________ Мнение руководителя региональной службы персонала ______________________________ _____________________________________________________________________________ Дата приема на работу ________________ Дата проведения собеседования ______________ Ф.И.О. менеджера, проводившего подбор __________________________________________________________ Ф.И.О. менеджера, проводившего функциональное собеседование __________________________________________________ № Структура собеседования Ответы, комментарии 1 Что входит в ваши функциональные обязанности? (как сотрудник понимает свои задачи, цели) 2 Что вы делаете для достижения поставленных целей? (как сотрудник описывает свою реальную деятельность) 3 Ваши основные достижения и успехи за период (чему научился, что освоил, что оценивает как успех) 4 Что вам нравится в вашей работе?

(есть ли совпадения с предыдущим пунктом) 5 Какие сложности вы встретили в работе, в коллективе за этот период? (как преодолевает сложности) 6 Что вам не нравится в вашей работе? (есть ли совпадения с предыдущим пунктом) 7 Опишите ваш типичный рабочий день (как сотрудник организует свое рабочее время, расставляет приоритеты) 8 Как вы планируете свою работу?

(кто ставит задачи, в какие сроки, в каких терминах) 9 Кто контролирует вашу работу? (как часто, по каким вопросам) 10 Какие вопросы вы обсуждаете с руководителем? (самостоятельность, периодичность)

11 Кто помогает вам при разрешении возникающих проблем? (какие проблемы, к кому обращается) 12 Как вы оцениваете корпоративную культуру компании? Что нравится, что нет? (приоритеты, оценки) 13 Как складывается взаимодействие с сотрудниками вашего отдела, других подразделений? 14 В каких тренингах и других обучающих программах вы участвовали с момента начала работы?

15 Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшие перспективы? (приоритеты) 16 Какие у вас есть пожелания для руководства компании, для службы персонала? Менеджер региональной службы персонала: Ф.И.О ___________________________________________ Подпись __________________

Приложение 6

Лист выводов о прохождении адаптации

Лист выводов о прохождении адаптации и первичного обучения по результатам собеседования №____(заполняет менеджер региональной службы персонала)

Ф.И.О. _____________________________________________________________________Должность _________________________________________________________________Филиал (представительство) __________________________________________________Дата приема на работу _____________ Дата проведения собеседования _____________Часть I Параметры Выводы Как организовано обучение сотрудника, кто с ним занимается, насколько регулярно оно проводится, насколько эффективно Вводный курс руководителя сбытового подразделения на базе учебного центра: 00.

00.00 — 00.

00.00. Лидер, мотивирован на работу. Обучаем. Хорошо анализирует и делает выводы. Наибольшее внимание уделили ценообразованию и нашим подходам к организации и управлению сбытом. Технологию, в целом, усвоил. Приступил к работе 00.

00.00 Проблемы в организации первичного обучения Проблем не выявлено Как проходит адаптация сотрудника в коллективе, в компании, насколько он чувствует себя комфортно, уверенно, заинтересован ли в работе и т. д. Адаптируется хорошо, взаимодействует со всеми подразделениями. Чувствует себя в коллективе очень комфортно. Заинтересован в работе, в решении возникающих проблем Проблемы в адаптации Проблем не выявлено Выявленные дополнительно личностные особенности Активный, инициативный. Проблемы решает, предлагает сам пути решения. Самостоятельный Перспективы карьерного роста Есть потенциал для дальнейшего развития Выводы сотрудника службы персонала по результатам собеседования Особых проблем в адаптации нет. Плотно занимается проблемами филиала (сбыта) — упорядочил работу менеджеров (отчеты, аудит, клиентская база, визиты), привлек новых клиентов. Четко придерживается нашей технологии.

Необходимо сделать акцент на дальнейшем развитии управленческих навыков Часть II (заполняется на основе собеседования с руководителем по телефону) Ф.И.О. руководителя _______________________________________________________ Параметры Выводы Как организовано обучение сотрудника, кто с ним занимается, насколько регулярно оно проводится, насколько эффективно Было вводное обучение в Москве. В результате сотрудник понял специфику работы в фармацевтической компании. Плюс обучение в филиале в процессе работы Проблемы в организации первичного обучения Проблем не выявлено Как проходит адаптация сотрудника в коллективе, в компании, насколько он чувствует себя комфортно, уверенно, заинтересован ли в работе и т. д. Нормально. Сейчас мониторит свою клиентскую базу: побывал фактически во всех районах. В работе заинтересован.

В коллективе восприняли дружелюбно, благодаря своей коммуникабельности сумел наладить контакты практически со всеми сотрудниками офиса Проблемы в адаптации Проблем не выявлено Выявленные дополнительно личностные особенности Активен, амбициозен, обучаем Перспективы карьерного роста Есть потенциал для дальнейшего развития Выводы руководителя по пройденному этапу адаптации и первичному обучению В целом подходит для работы. Очень активен, обучаем. Немного разбрасывается по мелочам, склонен иногда делать за менеджера его работу. Есть прирост в цифрах, за исключением показателей за сентябрь, когда подвел клиент. Есть прирост клиентской базы Итоговые выводы: пути решения выявленных проблем, сроки, ответственные и т. д. Нужно развивать управленческие навыки. Планируется тренинг по командообразованию в головном офисе Менеджер региональной службы персонала: Ф.И.О._______________________________________ Подпись ______________________

Приложение 7

Ключевые компетенции для сотрудников ООО «МК ЮНИКС»

№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с требованиями организации (спектр услуг, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития организации 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7.

Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации

Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента». — М.: Дело, 2006. — с.

62.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2005. — с.

157.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2005. — с.14

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2008. — с.

35.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2006. — с.

83.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2008. — с.

24.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. — с.

26.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — с.

18.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. — с.

28.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. — с.

29.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. — с.

32.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007. — с.

157.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007. — с.

178.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2008. — с.

78.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2005. — с.

54.

Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — с.

117.

Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — с.

127.

Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: «БГЭУ», 2007. — с.

112.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2005. — с.

118.

Деслер Г. Управление персоналом. -М.: Бином, 2005. — с.

73.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — с.

198.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 2005. — с.

48.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. — с.

321.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. — с.

349.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — с.

34.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — с.

103.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2008. — с.

37.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2008. — с.

39.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2006. — с.

45.

Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2008. — с.

207.

Смагин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2005. — с.

146.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2008. — с.

40.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2008. — с.

44.

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — с.

97.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2007. — с.

123.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2005. — с.

157.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2005. — с.

163.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. — с.248

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2005. — с.

124.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2005. — с.

127.

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организаций). — Мн.: «НИИ труда», 2007. — с.

113.

Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2005. — 137с

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2007. — с.

27.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2007. — с.

51.

Крилман Д. Оценивая людей по компетенциям.

http://www.hr.com.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2007. — с.

77.

Централизованное обучение Индивидуальное обучение на рабочем месте Стажировка Система обучения персонала ООО «МК ЮНИКС»

Аттестация Целевое обучение Рисунок 9. Система обучения и развития персонала ООО «МК ЮНИКС»

56.8

21.4

8.1

6.7

соответствие работы личным

потребностям

удовлетворен

скорее удовлетворен

чем не удовлетворен

затрудняюсь

ответить

скорее не

удовлетворен чем

удовлетворен

не удовлетворен

Разработка методики «Центра Оценки»

Разработка проекта «Положение о формировании кадрового резерва»

Разработка корпоративной модели компетенций для ООО «МК ЮНИКС»

Формирование управленческого резерва ООО «МК ЮНИКС»

Формирование корпоративных стандартов для оценки и развития

Повышение квалификации управленческого персонала

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «МК ЮНИКС»

Разработка Программы обучения для управленческого персонала

Совершенствование системы стимулирования

Разработка проекта «Положение о проведении оценки персонала