Совершенствование системы управления качеством в организации (на примере ООО «Нордик-Нева»)

Поп. = 550 тыс. долларов/ 300 кв. метров =1,83 тыс. долларов.

Основными направлениями по повышению качества супермаркета «НЕТТО» будут следующие мероприятия:

Расширение ассортимента товаров;

Привлечение в магазин жителей не только близлежащих домов, но и более отдаленных посредством рассылки им информации;

Введение

собственной службы управления запасами и договорных отношений с поставщиками.

Склад супермаркета «НЕТТО» относится к типу В В.

Таблица 2.

11.

Класс склада По виду хранения материально-технических ресурсов По функциональному характеру деятельности По месту расположения По форме собственности По товарной специализации По масштабу действия в производстве По типу сооружения или техническому устройству По технической оснащенности Хранение товарных запасов Для временного хранения В части магазина Склад находится в аренде Предназначен для хранения продуктов питания Является необходимым элементов деятельности магазина Склад находится в одном здании с магазином Без сложных технических устройств В супермаркете «НЕТТО» отсутствует логистический процесс.

Расчет полезной площади склада по нагрузке на 1 м² по формуле:

q max зап

Fпол. = — ,

p

где q max зап — установленный запас соответствующего материала (тонн)

p — нагрузка на 1 м² площади пола (давление) Т/ м2

Рмагазины 0,6−1,0 Т/ м2; Рсклады готовой продукции 1,0−4,0 Т/ м2

Fпол = 10/0,6=16,6

В супермаркете «НЕТТО» общий размер хранимых запасов на складе составляет 10 тонн.

Поставки продукции в супермаркет «НЕТТО», как и во все магазины сети, осуществляется еженедельно.

Система управления качеством — это комплексная система, которая включает в себя различные аспекты деятельности компании.

Все проанализированные в ходе проведенного аудита показатели оказывают непосредственное влияние на качество работы магазина, что в свою очередь напрямую влияет на управление качеством.

Проведение аудита качества, а затем и сертификация по стандартам ИСО позволяет оценить уровень работы магазина по всем направлениям.

Анализ деятельности магазина показал, что в направление работы с поставщиками, с товарооборотом, складскими запасами, компания ОО «Нордин -Нева» показала высокий уровень работы.

В то же время, даже эта деятельность нуждается в корректировке.

2.

3. Направления совершенствования системы управления качеством ООО «Нордик-Нева»

Аудит существующей системы качества в компании ООО «Нордик — Нева» позволил предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы качества.

1. Участие в ежегодном конкурсе, проводимым администрацией Санкт-Петербурга — «Золотые сети».

В рамках участия в данном конкурсе конкурсной комиссией во главе с ее Председателем оцениваются такие показатели, как:

Товарообороты магазина за год;

Количество жалоб от покупателей за этот же период;

Оформление магазина — насколько удобна навигация по магазину, везде ли есть указатели, помогает ли персонал при покупке и прочее.

Качество представленных продуктов;

Ценовая политика магазина;

После анализа всех этих критериев, выбирается лучший магазин.

Участие и победа в данном конкурсе позволит супермаркетам «НЕТТО» получить конкурентное преимущества перед другими супермаркетами, а также участие и победа в данном конкурсе обязывает поддерживать качество обслуживания и работы магазина на самом высоком уровне.

Также этот конкурс является имиджевой составляющей, так как позволит выделиться компании ООО «Нордик-Нева» среди других компаний, и привлечь к себе внимание потенциальных покупателей.

2. Проведение ежемесячного обучения персонала по продукции, чтобы покупатели всегда смогли получить высококвалифицированную консультацию по любому товару.

Компания ООО «Нордик-Нева» стремится создать приятную, светлую и по-домашнему уютную атмосферу в своих торговых залах, чтобы покупатели получали удовольствие в процессе совершения покупок. Компания постоянно работает над совершенствованием качества нашей работы!

3. Подготовка к прохождению аудита на получения сертификата на соответствие требованиям системы менеджмента качества ISO 9001:

2008.

Аудит будет проводить компания DNV, один из наиболее авторитетных международных сертификационных органов.

Аудит будет проходить во всех подразделениях Компании, для того, чтобы оценить соответствие всех подразделений системе менеджмента качества.

Фокусной областью проводимого аудита будут процессы управления обеспечением пищевой безопасности реализуемых продуктов.

Сертификат системы менеджмента качества — это важная составляющая репутации компании ООО «Нордик-Нева».

Успешное прохождение сертификации, увеличивает доверие и лояльность бренду компании ООО «Нордик-Нева» и еще раз подтвердит тот факт, что главными в работе компании остаются комфорт и безопасность клиентов, нацеленность на постоянное совершенствование всех бизнес-процессов и рост эффективности работы всех подразделений компании ООО «Нордик-Нева».

4. Повышение мотивации сотрудников компании.

5. Проведение новогодней акции — Конкурс Новогодних пожеланий от деда Мороза.

6. Повышение лояльности к компании ООО «Нордик-Нева» со стороны поставщиков.

7. Проведение мониторинга поставщиков с целью расширения ассортимента продукции магазина, но с оценкой качества поставляемой продукции, сроков поставки, времени работы на рынке, количества клиентов, условия оплаты и прочие. Оценка этих параметров послужит совокупным показателем для принятия решения о возможном сотрудничестве с данной компаний.

8. Разработка корпоративным стандартов поведения сотрудников и ведения дел. Все эти стандарты будут находится у каждого сотрудника, и каждый сотрудник обязан будет пройти аттестацию на знание этих стандартов.

Аудит показал, что в системе управления качеством недостаточное внимание уделяется покупателям магазина, и персоналу.

Эти две категории имеют первостепенное значение для компании ООО «Нордин-Нева».

Так как основное направление у нас сделано на супермаркеты самообслуживания, то на персонал ложится повышенная ответственность. Так как непосредственно с покупателями они не контактируют, но при этом необходимо, чтобы все товары всегда были в наличии, выгрузка товаров не мешала покупателям совершать покупки и прочее.

Для этих целей, в магазинах «НЕТТО» раскладка товаров осуществляется 2 раза в день:

В 12 часов дня;

В 12 часов ночи.

Это объясняется тем, что наплыв покупателей в это время минимальный и персонал магазина сможет максимально быстро расположить товар на полках, чтобы не мешать покупателям совершать покупки.

Перерывы в 12 часов обусловлены тем, что размеры полок позволяют обеспечивать товарные запасы, без наличия «пустых» мест на прилавках.

Для удобства покупателей существуют клубные карты, а также планируется сделать нововведение — киоски для покупателей.

Клубная карта «НЕТТО»

Клубная карта «НЕТТО» действительна в течение неограниченного срока и даёт возможность каждому экономить значительные суммы. Традиционно низкие цены в сети «НЕТТО» и гибкая система скидок позволяют владельцам карт получать дополнительный доход. Клуб «НЕТТО» предлагает разнообразную программу, которая меняется каждый месяц.

Для вступления в клуб необходимо приобрести (за 200 рублей) клубную карту на кассе в торговом зале. Она начинает работать сразу же после приобретения. У стола информации Вы можете получить и заполнить анкету, в которой необходимо указать адрес и телефон для связи.

Руководство и персонал торговой сети «НЕТТО» проявляют постоянную заботу о своих покупателях. Мы стараемся сделать пребывание в магазинах нашей сети удобным, максимально комфортным, экономичным с точки зрения времени, словом, таким, чтобы покупателям непременно хотелось прийти еще раз. На данный момент, для владельцев клубной карты, в магазинах «НЕТТО» действует два типа скидок:

Определенная скидка, на определенные товары. Распространяется на всех владельцев клубных карт. Предоставляется владельцам карт при расчёте за покупки в кассе. Для получения скидки необходимо предъявить клубную карту «НЕТТО» до считывания штрих-кода товара (иначе будет считана цена без скидки). Перечень товаров, которые можно приобрести с мгновенной скидкой, можно найти в ежемесячном проспекте «НЕТТОПост». В торговом зале ценники на эти товары выделены специальным знаком.

Mixmatch — при покупке определенного кол-ва одноименного товара, определенное кол-во товара дается бесплатно или предоставляется процентная скидка.

Данная акция-скидка имеет разнообразные формы.

1−1 — при приобретении 2-х товаров один бесплатно

2−1 — при приобретении 3-х товаров один бесплатно

3−1 — при приобретении 4-х товаров один бесплатно и т. д.или процентная скидка.

НЕТТО-киоски.

Для удобства покупателей планируется внедрить в магазинах «НЕТТО» персонифицированная системы обслуживания — «НЕТТО-киоски». С помощью «НЕТТО-киоски» за считанные секунды покупатель может проверить совершенные за последний месяц покупки по своей клубной карте, ознакомиться с представленными в магазине новинками, внести или отредактировать данные о владельце карты, проверить по штрих-коду стоимость того или иного продукта, подведя упаковку к специальному сенсору.

«НЕТТО-киоски» является неотъемлемым атрибутом интерьера и, что самое важное, — эффективным помощником в океане товаров и услуг торговой сети «НЕТТО».

Выводы:

Компания ООО «Нордик-Нева» представляет собой сеть супермаркетов «НЕТТО» с широким ассортиментом продуктов питания и напитков.

Основными покупателями являются молодежь (46,0%) и пожилые люди (46,2%).

Миссия организации — обеспечивать населения недорогими и качественными продуктами питания, а также товарами повседневного спроса.

Супермаркеты «НЕТТО» позиционируют себя как магазины «около дома» и нацелены на широкий охват жителей Санкт-Петербурга.

Основными конкурентами являются:

Пятерочка;

7 Континент;

Перекресток;

Ладья В компании ООО «Нордик-Нева» был проведен аудит системы менеджмента качества.

Данный аудит показал, что система качества в компании ООО «Нордик-Нева» нуждается в улучшении, были выявлены значительные нарушения, в частности, низкий профессиональный уровень продавцов-консультантов, низкая маркетинговая активность, что снижает покупательскую активность, нарушения в приемке и хранении товара, а также неграмотная навигации внутри магазина.

Аудит существующей системы качества в компании ООО «Нордик — Нева» позволил предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы качества.

1. Участие в ежегодном конкурсе, проводимым администрацией Санкт-Петербурга — «Золотые сети».

2. Проведение ежемесячного обучения персонала по продукции, чтобы покупатели всегда смогли получить высококвалифицированную консультацию по любому товару.

3. Подготовка к прохождению аудита на получения сертификата на соответствие требованиям системы менеджмента качества ISO 9001:

2008.

4. Повышение мотивации сотрудников компании.

5. Проведение новогодней акции — Конкурс Новогодних пожеланий от деда Мороза.

6. Повышение лояльности к компании ООО «Нордик-Нева» со стороны поставщиков.

7. Проведение мониторинга поставщиков с целью расширения ассортимента продукции магазина.

8. Разработка корпоративным стандартов поведения сотрудников и ведения дел.

Руководство компании ООО «Нордик-Нева» считает, что данные меры позволят улучшить систему качества на предприятии.

Глава 3. Реализация практических мероприятий по совершенствованию системы управления качеством ООО «Нордик-Нева»

3.

1. Разработка и внедрение системы совершенствования качества ООО «Нордик-Нева».

В целях совершенствования системы управления качеством в компании ООО «Нордик-Нева» проводились следующие мероприятия.

1. Разработка корпоративных ценностей компании

Корпоративные ценности ООО «Нордик-Нева»

2. Введен лист ознакомления с корпоративным кодексом Лист ознакомления сотрудников с корпоративным кодексом Наименование подразделения: __________________________________

Я ознакомлен с корпоративным кодексом предприятия.

Ф.И.О Подпись Дата

Лист адаптации продавца ООО «Нордик-Нева"__________________

Ф.И.О. __________________________________________________________

Магазин №_________адрес_________________________________________

Дата начала стажировки____________________________________________

Дата окончания стажировки_________________________________________

Наличие опыта по должности Образование____________________________

Наставник Ф.И.О __________________________________________________

Должность, секция_________________________________________________

По окончании стажировки Лист адаптации передается в отдел управления персоналом не позднее 3 дней с момента аттестации и является основанием для опыта наставничества.

3. Для повышение профессионального уровня персонала в компании, была разработана система наставничества. Согласно данной системе, сотрудники, которые работают длительное время в компании ООО «Нордик-Нева» будут стремиться обучать молодых сотрудников.

Что касается самого предприятия, то данная система позволит сэкономить средства на проведение обучения персонала с привлечением дорогостоящих тренеров.

Также необходимо ввести систему наставничества, которая поможет повысить профессиональный уровень персонала, что позволит более качественно обслуживать покупателей.

В следующей таблице показана система оплаты наставничества персонала в компании ООО «Нордик-Нева».

Положение об оплате наставничества в ООО «Нордик-Нева Стажировка — период работы стажера под руководством наставника.

Испытательный срок — период, обозначенный в трудовом договоре, в течение которого работодатель имеет право расторгнуть договор на основании оценки работы сотрудника.

Должность стажера Длительность периода стажировки Длительность испытательного срока от заключения договора на постоянную работу Должность наставника Оплата труда в период стажировки стажера наставника Стандартная продолжительность стажировки Управляющий магазином 1 месяц 3 месяца директор магазина оклад 15% от оклада стажера административный персонал 1 месяц 2 месяца директор магазина, администратор, сотрудник, занимающий аналогичную должность оклад 2500 руб.

за каждого стажера торговый персонал 1 месяц 1 месяц заведующий секцией, административный менеджер оклад 1500 руб.

за каждого стажера производственный персонал 2 недели 1 месяц повар-бригадир оклад 1500 руб.

за каждого стажера кассир 1 месяц оклад 2000 руб.

за каждого стажера Досрочное прекращение стажировки Успешное прохождение Минимум — 2 недели Высокие результаты, освоение навыков и стандартов работы Досрочная аттестация после стажировки В зависимости от кол-ва отработанных дней (от оклада) Оплата по установленному тарифу Неуспешное прохождение Стажировка может быть прекращена досрочно в следующих случаях:

— Новый сотрудник неоднократно нарушал Правила внутреннего трудового распорядка

— Новый сотрудник совершил хищение

— Новый сотрудник отказался от работы

— новый сотрудник заболел (свыше 5-ти календарных дней). В зависимости от кол-ва отработанных дней (от оклада) Не оплачивается Все эти мероприятия проводились для того, чтобы повысить заинтересованность сотрудников в результатах собственного труда, а также улучшить обслуживание покупателей.

Также в рамках данных мероприятий проводится обучение персонала, в том числе при работе со стажерами на знание продукции.

Аттестация по знанию продукции проводится 1 раз в неделю в различных секциях магазина — бакалея, колбасы, алкогольные напитки и прочее.

По результатам аттестации определяются наиболее успешные сотрудники. В случае успешного прохождения аттестации, сотрудники премируются бонусом в размере 300 рублей. В случае неуспешного прохождения аттестации, сотрудники получают штраф в размере 300 рублей. Такие меры стимулируют персонал тщательно готовится к аттестации.

Следующий момент — это участие в конкурсе «Золотые сети». Для участия в конкурсе компания ООО «Нордик-Нева» в течение 1 календарного года фиксирует товарооборот, жалобы от покупателей, цены, а независимые эксперты оценивают качество реализуемых продуктов и оформление магазина.

Участие в данном конкурсе позволило компании ООО «Нордик-Нева» совершенствовать собственную систему менеджмента качества, что позволит компании повысить свой имидж в глазах покупателей, что приведет к увеличению объемов продаж в компании.

На систему качества оказывают влияние те поставщики, с которыми работает компания ООО «Нордик-Нева». Если поставщик ненадежный, то от этого страдает репутация компании. Поэтому необходимо провести мониторинг поставщиков.

Каждый поставщик, с которым работает компания ООО «Нордик-Нева» будет оценен управляющими компании по 5 балльной системе по показателям:

Сроки поставки продукции;

Реагирование на поставку некачественного товара;

Ассортимент поставляемой продукции;

Каким образом происходит доставка товара — привозит сам поставщик, либо самовывоз компанией ООО «Нордик-Нева»;

Условия оплаты;

Количество клиентов;

Время работы на рынке.

Поставщик, набравший наименьшее количество баллов, перестает работать с компанией ООО «Нордик-Нева».

Данные мероприятия послужили возможностью повышения системы качества в компании ООО «Нордик-Нева».

3.

2. Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления качеством

Эффективность проводимых мероприятий в компании ООО «Нордик-Нева» заключается в следующем:

повышения качества обслуживания клиентов — за счет проведения различных акций, внедрения бонусной системы, а также возможность торгового персонала оказывать квалифицированную помощь в любом отделе;

повышение мотивации сотрудников — достигается путем внедрения различных материальных стимулов для сотрудников, а также внедрения системы наставничества, и бонусов за повышения своей квалификации. Оценивали с помощью опроса покупаталей;

оценка деятельности поставщиков — путем проведения мониторинга;

участие в конкурсах — позволит повысить имидж компании, и следовать всем тем нормам, которые требуются для участия в конкурсе, что позволит более качественно обслуживать покупателей и привлекать их в свой магазины;

проведение стимулирующих мероприятий для клиентов — проведение акций, внедрения бонусных программ;

повышение узнаваемости и лояльности к компании ООО «Нордик-Нева» со стороны продавцов и покупателей. Оценивали с помощью опроса покупателей;

увеличение ассортимента продукции в супермаркетах «НЕТТО» — за счет привлечения новых поставщиков;

повышение прибыли компании — за счет расширения ассортимента, проведения стимулирующих мероприятий для покупателей, повышение качества обслуживания внутри магазина. оценивали с помощью абсолютных показателей прибыли.

Во 2 главе мы рассматривали основные показатели деятельности компании ООО «Нордик-Нева».

Рассмотрим динамику продаж после внедрения всех мероприятий:

Таблица 3.

1.

Анализ продаж по кварталам, в млрд. долларов США

1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Итого: Прогноз на 2011 0,1 0,15 0,08 0,18 0,51 2010 0,09 0,1 0,07 0,16 0,42 2009 0,11 0,1 0,09 0,15 0,45 2008 0,08 0,09 0,09 0,14 0,40 Продажи в 2008 году составили 0,40 млрд. долларов.

В 2009 году были внедрены мероприятия: внедрение бонусной программы для покупателей, внедрение системы наставничества, обновление штата персонала, что позволило увеличить продажи на 12,5% и они составили 0,45 млрд. долларов.

В 2010 году руководство компании ООО «Нордик-Нева» стало внедрять систему корпоративных стандартов, систему оценки поставщиков, участие в конкурсе, была переделана навигации в магазине, что позволяет спрогнозировать увеличение объемов продаж на 21% по сравнению с 2010 годом.

Если посмотреть продажи по кварталам, то можно увидеть в 2010 году в 4 квартале положительную динамику роста объема продаж за счет внедрения новых форм работы с персоналом, а также участием в конкурсе.

Но в 1, 2 и 3 квартале продажи пошли вниз, что было связано с незаконченным экономическим кризисом, а также нежеланием руководства предприятия внедрять мероприятия по повышению системы качества.

Таблица 3.

2.

Прогноз продаж по группам товаров, в млрд. долларов США.

Прогноз на

2011 год 2010 год 2009 год 2008 год 2007 год Продукты питания 0,23 0,22 0,25 0,23 0,2 Алкогольные напитки 0,18 0,13 0,16 0,14 0,16 Сопутствующие товары

0,1 0,07 0,04 0,03 0,02 Итого: 0,51 0,42 0, 45 0,40 0,38 Что касается распределение продаж по группам товаров, то здесь видно, что в 2010 году произошел рост продаж по категориям сопутствующие товара, так как был проведен не только мониторинг поставщиков, но также найдены новые поставщики, что позволило расширить ассортиментный ряд и привлечь дополнительных покупателей в супермаркет.

Таким образом, мы видим, что увеличения потребления не по основным категориям, а второстепенным.

Во — первых, мы планируем, что возрастет объем продаж в сфере алкогольных напитков. Это связано с расширением ассортимента. Но также и проводимым конкурсом «Эксперт продаж», когда продавцы могут грамотно посоветовать покупателю и дать консультацию по тому или иному алкогольному напитку.

Также мы планируем увеличение в сфере сопутствующих товаров за счет привлечения дополнительных поставщиков и отслеживания системы качества поставляемых товаров.

Магазин «НЕТТО» планирует стать магазин, в котором находятся все необходимые товары в одном месте.

3.

3. Практические рекомендации по совершенствованию системы управления качеством ООО «Нордик -Нева»

Рассмотрим более подробно некоторые мероприятия по повышения качества обслуживания клиентов, которое входит в общую систему повышения качества.

1. Участие в новогодней акции.

С 20 по 31 декабря сеть супермаркетов «НЕТТО» и Дед Мороз проводят конкурс новогодних пожеланий.

Условия конкурса.

Заполните одну из праздничных открыток, специально приготовленных для Вас в наших супермаркетах, и опустите ее в ящик Деда Мороза. Авторов самых лучших пожеланий ежедневно в супермаркетах «НЕТТО» будут ждать подарки!

Каждый день Дед Мороз выбирает 10 лучших пожеланий. Открытки победителей размещаются в супермаркете на информационной доске. Подарок можно получить у Снегурочки или администратора супермаркета ежедневно с 28 декабря при предъявлении корешка с номером открытки. Итоговый список победителей акции будет опубликован на сайте 2 января 2011 года.

Следующим шагом повышения системы качества в компании ООО «Нордик-Нева» стала система работы с персоналом.

2. Повышение мотивации персонала.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

С целью увеличения заинтересованности персонала в повышении эффективности работы предприятия, нужно развивать такие компоненты мотивации как:

1. создание и использование системы организационной культуры предприятии. Это донесения до сотрудников основных нормативных документов:

Устав предприятия;

Основные принципы руководства компанией;

Стиль управления компанией;

Система штрафов и поощрений.

При использовании данной системы можно достичь: понимания между сотрудниками и компанией в целом, выработка стратегия развития компании и обозначение перспективных направлений развития.

2. участие сотрудников компании в распределение прибыли компании, использование капитала, ориентация на совместное эффективное сотрудничество. В этом случае можно достичь:

Чувство принадлежности сотрудников к коллективу;

Понимание того, как распределяются затраты компании и прибыль компании;

Готовность сотрудников рисковать и принимать нестандартные решения.

3. предоставление сотрудникам компании различных социальных льгот, таких как:

Медицинское обслуживание;

Отпуск;

Больничный;

Детские сады;

Питание;

Спецодежда;

Спортивные занятия.

4. принятие участие персоналом в процессе принимаемых решений. Это делается для того, чтобы сотрудники ощущали свою значимость, а также можно принимать на себя ответственность за выполняемую работу и принимаемые решения.

5. Создание рабочего места сотруднику — оснащение рабочего места всеми необходимыми техническими и иными материалы, которые сотрудник использует в процессе своей повседневной деятельности. С помощью этих инструментов можно достигнуть повышение степени удовлетворенности сотрудников от процесса выполнения своей работы.

6. информационная открытость — то есть доведение до сотрудников информации о деятельности предприятия. С помощью этого метода компания может добиться вовлечения сотрудника в коллектив, принадлежность к организации.

7. аттестация персонала по разработанной системе показателей. На основании аттестации выявляются недоработки со стороны сотрудников, и определяется степень ответственности работниками за принимаемые решения.

8. проведение конкурса «Эксперты по продажам» — это система трансляции уникальных знаний о продукте от товаропроизводителя к покупателю через торговый персонал за счет введения в штатное расписание каждого отдела супермаркетов должности Эксперт по продажам. На данную позицию может претендовать сотрудник, работающий в отделе, имеющий высокие показатели продаж, пользующийся уважением в коллективе и стремящийся к профессиональному росту и развитию. Заняв должность Эксперта, сотрудник становится старшим продавцом в отделе, его должностные обязанности и зона ответственности более широкие по сравнению с остальными продавцами.

Конкурс будет проходить в два этапа: народное открытое голосование и оценка профессионального жюри.

Предложенные мероприятия будут иметь эффект, приносить пользу так как будут исходить от высшего руководства.

Заключение

С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии ТQМ? Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000

Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ. В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров — победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству.

Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

Сопротивление персонала нововведениям Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

В данной работе нами была проанализирована деятельность предприятия ООО «Нордик-Нева».

В качестве мероприятий по совершенствованию мы планируем ввести систему менеджмента качества, а также проведения оценки и мотивации персонала и поставщиков. Немаловажным моментом является проведения стимулирующих мероприятий для покупателей.

Список литературы

Абрамов В. А. Сертификация продукции и услуг: Практическое пособие. — М.: Проспект, 2001.

Антонов Г. А. Основы стандартизации и управления качеством продукции. Части 1,2,3. СПб.: Центр, 2003.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. М.: Наука, 2005.

Володеева Л. В. Организация и эффективность торговой рекламы. — СПб.: ЛИСТ, 2001. С. 51.

Завьялов П. С. Маркетинг: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. С. 104.

Ильенкова С. Д. Управление качеством. М.: Юнити, 2003.

Козырев В. М. Основы современной экономики: — М.: Финансы и статистика, 2008.

Кудимова М. В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2000, № 6. С. 24.

Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Основы стратегического управления в индустрии гостеприимства. — М.: ООО «АС ПЛЮС», 2002.

Лойко О. Т. Сервисная деятельность. — М.: ИФНРА-М, 2007.

Окрепилов В. В. Управление качеством. М.: Юнити, 2001.

Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства, М: Экономика, 2000.

Ребрин Ю. И. Управление качеством. Таганрог, Новости, 2004.

Романович Ж.А., Калачев С. Л. Сервисная деятельность. Учебник. М., 2005.

Рукавицына М. Н. Управление качеством. Владивосток, Март, 2002.

Свиткин М.З., Мацута В. Д., Рахлин К. М. Международные стандарты ИСО серии 9000, методика и практика применения. М.: Финансы и статистика, 2001.

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2002.

Федько. Маркетинг.

Ростов-на-Дону: Феникс: 2004.

Фред Лоусон Рестораны. Клубы. Бары. — М.: Проспект 2004.

Чарыева М.О. Теоретико-методологические основы индустрии общественного питания в сфере потребительского рынка и услуг мегаполиса. Монография. М., Экономические науки, 2007. 6,5 п.л.

Чарыева М. О. Структурная модель общественного питания и анализ современных трендов его развития в мегаполисе (на примере г. Москвы). Монография. М., Экономические науки, 2007. 8,5 п.л.

Чудновский А. Д: Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник. — М.:Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство Экмос, 2001.

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2002. С. 73.

Рукавицына М. Н. Управление качеством. Владивосток, Март, 2002. С. 109.

Фред Лоусон Рестораны. Клубы. Бары. — М.: Проспект 2004. С. 48.

Чарыева М. О. Структурная модель общественного питания и анализ современных трендов его развития в мегаполисе (на примере г. Москвы). Монография. М., Экономические науки, 2007. 8,5 п.л. С. 18.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. М.: Наука, 2005. C. 55.

Кудимова М. В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2000, № 6. С. 24.

Завьялов П. С. Маркетинг: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. С. 104.

Антонов Г. А. Основы стандартизации и управления качеством продукции. Части 1,2,3. СПб.: Центр, 2003.С. 88.

Чарыева М.О. Теоретико-методологические основы индустрии общественного питания в сфере потребительского рынка и услуг мегаполиса. Монография. М., Экономические науки, 2007. 6,5 п.л. С. 22.

Федько. Маркетинг.

Ростов-на-Дону: Феникс: 2004. С. 23.

Лойко О. Т. Сервисная деятельность. — М.: ИФНРА-М, 2007. С. 47.

Окрепилов В. В. Управление качеством. М.: Юнити, 2001. С. 73.

Абрамов В. А. Сертификация продукции и услуг: Практическое пособие. — М.: Проспект, 2001.С. 90.

Романович Ж.А., Калачев С. Л. Сервисная деятельность. Учебник. М., 2005. С. 56.

Козырев В. М. Основы современной экономики: — М.: Финансы и статистика, 2008. С. 73.

Володеева Л. В. Организация и эффективность торговой рекламы. — СПб.: ЛИСТ, 2001. С. 51.

Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Основы стратегического управления в индустрии гостеприимства. — М.: ООО «АС ПЛЮС», 2002. С. 83.

Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства, М: Экономика, 2000. С. 109.

Ребрин Ю. И. Управление качеством. Таганрог, Новости, 2004.С. 72.

Чудновский А. Д: Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник. — М.:Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство Экмос, 2001. С. 45.

Свиткин М.З., Мацута В. Д., Рахлин К. М. Международные стандарты ИСО серии 9000, методика и практика применения. М.: Финансы и статистика, 2001. С. 7.

Управляющий магазином

бухгалтерия

Администратор зала

Главный товаровед

кассиры

грузчики

продавцы

Обслуживающий персонал

охрана

НАШИ ПРИОРИТЕТЫ

МИССИЯ КОМПАНИИ — фокусирование на более полное удовлетворение потребностей наших покупателей в свежих продуктах, продовольственном сервисе и во всестороннем глубоком ассортименте

Персонал Сила нашей компании в профессианализме персонала

Клиент Это цель нашей работы и условие развития нашего бизнеса

Продукция Мы предлагаем в своём магазине только качественную продукцию

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Выполнение плановых показателей.

2. Соблюдение стандартов работы с клиентом, продукцией.

Соблюдение сотрудником Должностной инструкции

ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКАМ

Сотрудник не выполняет планы, соблюдает стандарты

Сотрудник выполняет планы, соблюдает стандарты

ОКЛАД, установленный в трудовом договоре (начисляется за фактически отработанное время)

Нет премии

Премирование сотрудников

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА КОМПАНИИ