Так, разработана методика рейтингового управления, которая является концепцией «принятие решений потенциальными пользователями на основе использования рейтингов в процессе реализации функций управления». В основу этой концепции положено вычисление обобщенного рейтинга экономической системы совместно с показателями ее деятельности, а изменение рейтинга дает основания к соответствующим управленческим действиям. Тем не менее, система рейтингового управления еще не имела должного практического применения на ООО «Сантехсервис», поэтому реально оценить ее перспективы пока что невозможно.
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙЧасто считается, что решение не выполняется по вине исполнителей и недостаточного уровня их ответственности. Поэтому, основное внимание сосредотачивается на контроле выполнения и это является главной ошибкой, так как в большинстве случаев причина в качестве самых решений. Среди основных недостатков приятия решений на ООО «Сантехсервис» можно выделить такие:
Большое количество решений. При этом действует эффект перенасыщенного раствора при котором соль выпадает в осадок. Это объективный процесс. В свою очередь это формирует у исполнителей понимание того, что не все решения принимаются для того, чтобы выполняться, что девальвирует их авторитет и авторитет органа, их принимающего. Новые решения не учитывают предыдущие, дублируют их.
Это превращает их в 1001 китайское предупреждение. Трансформация цели решения при его движении сверху вниз. Их изменяют, дополняют, по своему трактуют, деформируя при этом их содержание. Принятие псевдорешений для напоминания о себе. Это имитация активности (обратить внимание, усилить, улучшить, углубить и т. п.).Недостаточное согласование решения с исполнителями. Они не брали участия в его разработке и выполняют его так как понимают. Несбалансированность внимания между различными подразделениями.
" Объем внимания" должен отвечать месту и значению подразделения, а не особым предпочтениям руководителя. Низкий удельный вес инновационных решений и подходов. В решениях иногда отсутствует исполнительский замысел, оно тривиальное. Отсутствие организации выполнения в управленческом цикле. Недостаточная эффективность механизма выполнения. Контролируются сроки, а не результаты. Определенные недостатки в процессе подготовки управленческих решений связаны с субъективным подходом руководителей разного уровня фирмы «Сантехсервис» к их принятию. Наиболее типичными недостатками этого является:
Предубежденность. Следствие антипатии (менее часто симпатии), плохого отношения к конкретному лицу, подразделению. Перестраховка от чрезмерной боязни ответственности за возможные последствия. Половинчатость решения.Эгоцентризм. Подмена целей организации личными или узковедомственными интересами
Подмена действительного — желательным. Чрезмерный оптимизм и недооценка трудностей. Это разновидность самообмана. В подготовке управленческого решения руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема. Поэтому лучше самому проверить всю поступившую к нему информацию по той или иной проблеме, во избежание тех ошибок, которые могут возникнуть при доведении информации до его ближайшего окружения.
При принятии решения, важно понять: какое решение нужно принимать, на каком уровне оно должно быть принято, кого пригласить для его окончательного принятия, какие ресурсы необходимо будет задействовать, хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Все эти факторы имеют значительное влияние на процесс принятия управленческого решения. Однозначного ответа на этот вопрос дать невозможно, так как это комплексная, прикладная и часто ситуативная проблема, которая касается всех функций управления. В связи с этим руководству фирмы «Сантехсервис» можно рекомендовать использовать некоторые факторы, учитываемые в японской системе принятия решений — «ренгисей». Суть этого метода заключается в том, что работа над принятием решений начинается с самого низа, с активного привлечения к этой работе персонала. Один рабочий по этому поводу сказал «чем чаще я вижу, что руководитель использует мои рекомендации и прислушивается к советам, тем легче мне мести пол возле роботов». Поэтому, решения в Японии проходят несколько уровней снизу доверху.
Каждый, кто ознакомился с проектом решения, вносит свои предложения и замечания и фиксирует свое согласие или несогласие с ним своей визой. На отдельных документах насчитываются сотни виз. Таким образом, «они долго запрягают, но быстро едут». При принятии сложных, ответственных решений на фирме «Сантехсервис», целесообразно создавать экспертные группы, в состав которых входили бы специалисты разного профиля компетентности. Их задача: проводить экспертную оценку необходимости принятия решения, проверять соответствие проекта решения правилам, требованиям и юридическим нормам, возможность его реализации как всего, так и частями. Такая экспертная группа может работать на постоянной основе, выполняя доверенность руководителя. При этом можно использовать систему экспертных оценок по двум шкалам и пятибалльной системе. Первая шкала:
Данное решение вряд ли можно считать необходимым на данный момент. В данной сфере есть потребность в принятии более необходимых решений. Тяжело оценить необходимость данного решения. Необходимое, назревшее решение. Сильно важное решение. Вторая шкала:
Решение практически не может быть выполнено;
Решение может быть выполнено лишь частично;
Тяжело оценить возможность выполнения решения;
Решение может быть реализовано в современных условиях;
Преграды для выполнения решения отсутствуют. После оценки решения 3−4 экспертами составляется таблица и выводится средняя оценка. Оптимальный вариант — когда по обеим шкалам решение получило высокие баллы. Применение такого подхода на фирме «Сантехсервис» позволит:
Высвободить рабочее время руководителя. Сыграет роль управленческого фильтра. Позволит концентрировать внимание на ключевых проблемах. Позволит включить в процесс принятия решений работников. Процесс принятия и реализации управленческих решений нами рекомендуется выполнять в соответствии со следующим алгоритмом:
Шаг 1. Правильное определение проблемы. Шаг 2. Разработка альтернативных вариантов решений. Шаг 3. Сбор, анализ и оценка информации об альтернативных вариантах. Шаг 4. Выбор лучшей альтернативы. Шаг 5. Реализация решения. Шаг 6. Тщательный и постоянный контроль результатов. Шаг 7. Внесение исправлений (при необходимости).При этом следует постоянно иметь в виду, что: — каждое решение должно ориентироваться на достижение целей организации;
— горячечное принятие решений, или чрезмерные, многочасовые и утомительные раздумья, расчеты и анализы могут привести к выбору далеко не лучшей альтернативы;
— подчиненные будут оказывать содействие выполнению тех решений, которые будут оказывать содействие улучшению, или по крайней мере не ухудшению их статуса, позиции, доходов, взаимоотношений и т. п.;
— неожидаемые последствия, полученные в процессе реализации принятого решения, должны стать причиной его немедленного исправления или отмены. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и довольно квалифицированно при этом применять на практике: методологию управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческого решения; оценку качества управленческих решений. Таким образом, эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принятия решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, необходимо соблюдать определенные методологические основы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие решения — это доминирующий процесс при осуществлении любой функции управления. Качество решений — это важный показатель эффективности руководства, уровня компетентности руководителя, его способности влиять на ситуацию и достигать желаемого результата. Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. В результате анализа имеющихся определений управленческого решения нами выработано следующее: управленческое решение — это процесс, который реализуется субъектом управления и определяет действия, направленные на решение поставленного задания в имеющейся или спроектированной ситуации. Принятие решения — не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Принятие и реализация решений — это непрерывный, комплексный процесс. Одновременно принимаются и реализуются разные по значению, сложности и уровню принятия решения и каждое требует внимания руководителя. Причем, в поле его зрения оно должно оставаться до того времени, пока окончательное решение проблемы нельзя возложить на подчиненных, а самому переключиться на другую актуальную проблему. Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.
Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой. Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени на ООО «Сантехсервис» следует усовершенствовать. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. В ходе работы проанализированы этапы принятия стандартного управленческого решения и выявлены факторы, влияющие на качество управленческого решения на ООО «Сантехсервис». Исходя из этого анализа определены основные недостатки принятия решений на объекты исследования. Установлено, что определенные недостатки в процессе подготовки управленческих решений связаны с субъективным подходом руководителей разного уровня фирмы к их принятию. Для устранения выявленных недостатков разработан алгоритм процесса принятия и реализации управленческих решений и рекомендовано создавать экспертные группы, для которых разработано систему экспертных оценок по двум шкалам и пятибалльной системе. Все предложения должны быть отражены в разработанном новом варианте схемы принятия решений и должностных инструкций. Таким образом, нами исследована сущность и определены основные составляющие процесса принятия управленческих решений и его оптимизации; обоснована последовательность комплекса работ относительно выполнения этого процесса; определены основные принципы, которые необходимо учитывать во время постановки и решения задачи оптимизации управленческих решений, направленных на обеспечение эффективной социально-экономической деятельности предприятия; предложены основные направления преодоления трудностей в процессе принятия решений.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Альгин
А.П. Рискиегорольвобщественнойжизни. — М.: Мысль, 1989. ;
192 с. Берсуцкий Я. Г., Лепа А. Я., Берсуцкий Н. Н. Принятие решений в управлении экономическими объектами: методы и модели: учебн. пособие. — Донецк: ИЭП, 2002. — 276 с. Вавилов С. В. Психологическое пространство управленческих решений // Социологические исследования. ;
2009. — № 5. -с. 93−102.Волкова О. Н.
Управленческий анализ. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 304 с. Глухов В. В. Основы менеджмента. -
3-е изд. — СПб: Спец. лит., 2006. -
325 с. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004. — 175 с. Егорычев Д. Н., Лукичева Л. И. Управленческие решения / Серия: Высшая школа менеджмента. -
СПб: Омега-Л, 2008. — 383 с. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: учеб. пособ. для вузов. ;
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 160 с. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: учеб. пособие. — М.: Рус. деловая лит.,
1998. — 288 с. Кини Р. Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтение и замещение.
— М: «Радио и связь», 1981. — 560 с. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. -
М.: Прогресс, 1991. — 302 с. Лозинская Н. Ю. Субъективный фактор и его роль в процессе принятия управленческого решения // Известия Российского государственного педагогического университета имени А. И. Герцена.- № 11 (32). — СПб, 2007. — с. 130−134.Hасыбуллина Н. А. Разработка управленческих решений в предпринимательской деятельности // Вестник Академии управления «ТИСБИ». -
2006. — № 6. — с.
24−29.Раппопорт Б. Оптимизация управленческих решений. — М.: Теис, 2001. — 364 с. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учеб. для вузов. ;
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 271 с. Титова Н. Л. Разработка и принятие управленческих решений: курс лекций. — М.: ГУ-ВШЭ, 2004
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. — М.: 6-е изд. — М.: Дело и сервис.
— 2007. — 272 с. Юдин Д. Б. Вычислительные системы теории принятия решений.
— М.: Наука, 1989. — 320 с. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. под ред. член-корр. РАН И. И. Елисеевой. -
М.: Аудит, Юнити, 1997. — 590 с.
