Методы деловой оценки персонала (на примере ООО «Торговый дом «ПаллетТрейд» Санкт-Петербург)

Все это поможет реализации следующих кадровых задач:

повышение профессионального уровня сотрудников компании;

стабилизация численности персонала, в том числе путем формирования и развития кадрового резерва. Помимо этого, можно предположить, что от внедрения разработанных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть молодых специалистов, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и все вместе это должно привести к росту производительности труда, а значит и к увеличению выручки от реализации товаров и услуг. Для расчета предполагаемых доходов, возьмем показатель 2011 года по объему выручки (V), он составил 355 915 000 рублей. Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут компании выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 3.2).Таблица 3.2Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений

Наименование показателей затрат на разработку предложений

Формула расчета

Значение (руб.)Капитальные затраты Затраты на разработку проекта модели компетенцийZ1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр

Зi — з/п iго работника

Чi — число занятых в проекте (4 чел.)М — число месяцев проектирования (1 мес) Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п 1Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование 1,26Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 26 000×1×4чел х 1×1,26 + 25 000 = 156 040 Затраты на разработку Центра оценки (з/плата консультанта)

26 000Затраты на проведение «Центра Оценки"Z2=Зi х Чi х М + Зпр

Зi — з/п iго работника

Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования

Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга, оплата 1 кандидата

Хкол-во кандидатов)

26 000×1×1 + 42 000 + 8500Х7 = 127 500 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложенийZ3=К1+К2+К3-К4 30 000Z3 — затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Итого капитальные затраты339 540 Текущие затраты Месячная з/плата сотрудника, выполняющего функции менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи) Повышение квалификации менеджера

Канц. и типограф.

расходы26 0007 6002 400Итого текущие затраты36 000Итого затраты (текущие + капитальные)

375 540Доходы от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений

Эс=V*КV — объем услуг

К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 355 915 000×0,005 = = 1 779 576Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 576Основываясь на данных приведенных в табл. 3.2, можно рассчитать поток реальных денег от реализации разработанных предложений (табл. 3.3).Экономический результат ежемесячный = экономический результат годовой / 12 месяцев = 1 779 576 / 12 = 148 298 рублей ежемесячный экономический результат. Затраты в первый месяц = капитальные + текущие = 339 540 + 36 000 = 375 540 рублей. Далее ежемесячные затраты являются текущими и составляют 36 000 рублей. Таблица 3.3Расчет потока реальных денег от реализации предложений

ПериодЭконом. Результат

Затраты Поток реальных денег1 месяц148 298 375 540−227 2422 месяц14 829 836 000−114 9443 месяц14 829 836 000−2 6464 месяц14 829 836 109 6525 месяц14 829 836 221 9506 месяц14 829 836 334 2487 месяц14 829 836 446 5468 месяц14 829 836 558 8449 месяц14 829 836 671 14 210 месяц14 829 836 783 44 011 месяц14 829 836 895 73 812 месяц14 829 836 0001 008 036Итого:

1 779 576 771 5401 008 036Поток реальных денег = экономический результат — затраты, таким образом: 1 месяц = 148 298 — 375 540 = -227 242, 2 месяц = -227 242 + 148 298 — 36 000 = -114 944, 3 месяц = -114 944+ 148 298 — 36 000 = -2 646 и т. д. (табл. 3.3)Из приведенных расчетов видно, что реализация разработанных рекомендаций сможет на четвертый месяц окупить все затраты и уже принести прибыль. Можно предположить, что увеличение выручки здесь связано с сокращением издержек, благодаря профессионализму и компетентности сотрудников компании. Вывод:

На основании проведенных исследований и выявленных резервов для совершенствования системы оценки персонала ООО «Торговый дом «Паллет

Трейд" были разработаны следующие рекомендации:

Разработать единый стандарт требований к персоналу с перечнем компетенций необходимых для работы именно в данной компании. Таким стандартом может стать модель компетенций, ее разработка и внедрение позволит повысить качество отбора персонала на вакантные должности. Разработать «Центр Оценки» для выявления у сотрудников лидерских компетенций, с целью разработки их дальнейшей программы обучения, для создания резерва на руководящие должности (внутреннее планирование), что позволит минимизировать затраты на поиск кандидатов с внешнего рынка и минимизировать риски при назначении «внутренних» кандидатов. Для обоснования сделанных рекомендаций были проведены расчеты экономической эффективности. Полученные результаты расчетов рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала в ООО «Торговый дом «Паллет

Трейд"", делают их внедрение весьма привлекательным для компании. Исходя из произведенных выше расчетов, разработанные предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.

заключение

Деловая оценка персонала — это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. Важная задача аттестации персонала — обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства. На результатах систематической оценки кадров базируется решение многих управленческих проблем:

1. Подбор кадров.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности.

3. Улучшение использования кадров.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления.

7. Совершенствование управления. Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль оценки в управлении персоналом, рассмотрены различные методы оценки персонала в компаниях. В своей работе мы рассмотрели существующую систему оценки персонала ООО «Торговый дом «Паллет

Трейд" и нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать рекомендаций по внедрению современных методов оценки персонала. Результаты проведенных исследований указали на существующие проблемы с качеством подбора персонала и соответственно связанные с этим достаточно высокий уровень текучести и потребность в более тщательной оценке при подборе. Также анкетирование и собеседование с сотрудниками выявило неэффективное использование имеющегося потенциала коллектива, что также может способствовать изменению уровня текучести и повышению профессионализма персонала. Совершенно не проводится планирование численности персонала, что нередко провоцирует проведение экстренного подбора сотрудников, а это в свою очередь негативно сказывается на качестве подбора и риске принятия в компанию людей несоответствующих ее корпоративной культуре. На основании вышесказанного было рекомендовано разработать и внедрить модель компетенций и «Центр Оценки». Социальная эффективность рекомендаций будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение «Центра Оценки» будут влиять на повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании как на рынке услуг, так и на рынке труда (привлечение высококвалифицированных специалистов).В то же время, данные результаты являются приблизительными, так как практически все мероприятия, связанные с работой по персоналу дают предприятию сильный, но косвенный экономический эффект. Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс компании. Также достаточно сложно количественно измерить изменения, происходящие с персоналом, в результате чего повышается производительность труда, объем продаж и т. д.В таких случаях, как правило, речь идет о повышении уровня удовлетворенности трудом сотрудников, о росте лояльности к компании, как сотрудников, так и клиентов, о формировании достойного имиджа компании на рынке товаров и рынке труда.

В заключение хотелось бы отметить, что единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информированности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. Таким образом, задачи, поставленные в дипломномпроекте решены, цель проведенных исследований достигнута. Список использованной литературы

Балаш Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм.// Кадры предприятия. — 2010. — № 9. — С. 23−25.Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда.

http://www.emcon.ruГерасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/ Ростов на Дону: Феникс, 2008. — 448с. Грэхем Х. Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред.

Т.Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2007. — 397с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 5. — С.

21−25. Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб.

пособие. — К.: МАУП, 2009. — 349с. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. -

Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 496с. Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие / Б. В. Корнейчук.

— М.: Гардарики, 2007. — 286с. Малиновский П.

Методы оценки персонала.

http://www.emcon.ruМаслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2008. -

257с.Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2010.

— 304с. Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. — 2009. — № 4. — С.

11−14.Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом.

М.: ИНФРА-М, 2009. — 371с. Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. — М: Экзамен, 2007. -

256с.Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2009. — 293с. Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб.

пособие, 2-е изд./ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2006. -

326с.Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2009. -

271с.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.

СПб.: Питер, 2008. — 283с. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2008.

— 440с. Сотникова С. И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2007. -

187с.Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — 284с. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006.

— 268с. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело, 2007. — 311с. Трудовой кодекс Российской Федерации. -

М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 297с. Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.

— 7-е изд., изм. и доп. М.: Академия, 2008. — 324. Управление персоналом: комплексный подход/ Под ред. В.

И. Данилова. — СПб: Изд-во СЗАГС, 2009. — 259с.

Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. -

408с.Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом — МОСКВА: Вершина, 2008 г. — 208с. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — 2-е изд., изм.

и доп. — М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА-М, 2007. — 432с. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (

Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 355с.

http://www.assessments.ru/ - Технологии управления, оценки и развития персонала.

http://www.personneltoday.com — Человеческий капитал: кадровое измерение. Приложение 1Таблица 1.1 — Факторы и критерии оценки персонала

Признаки факторов и критериев

Факторы, критерии, показатели

Назначение оценки (цель)Отбор персонала

Оплата труда

СтимулированиеАттестация

Подбор на должность

Обучение и повышение квалификации

Содержание оценки (на какие закономерности опирается оценка) Экономические

Социально-психологические

КвалиметрическиеОбъекты оценки (кого оценивают) Личность

ГруппаКоллектив

Предмет оценки (что оценивают) Качества

ТрудДеятельность

МотивацияВзаимодействия

Оценка по основным параметрам деятельности Комплексные Локальные

ПролонгированныеЭкспрессивные

Методы оценки

КачественныеКомбинированные

КоличественныеПрогностические

ПрактическиеВременная характеристика (ритм, периодичность) Единовременная

ПериодическаяПоказатели оценки (единицы измерения, выражения) Ранги

Денежная единица

БаллыОписательные

ЦветовыеГрафические

КоэффициентныеСубъект оценки (кто оценивает) Руководитель

КоллегиПодчиненные

Эксперты (консультанты)Самооценка

Приложение 2Анкета для определения стиля руководства трудовым коллективом1. а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. (40%)б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

(60%)в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие. 2. а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. (65%)б.

Приказывает так, что хочется выполнить. в. Приказывать не умеет. (35%)3. а.

Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. (100%)б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником. в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников. 4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу. (50%)б.

В работе не заинтересован, подходит к делу формально. в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми вколлективе. (50%)5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового. (55%)б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается. в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно. (

45%)6. а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней. (

40%)б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это. (40%)в.

Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает. (20%)7. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность. б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными. (

35%)в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их. (65%)8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

(70%)б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю. в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. (

30%)9. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными. (75%)б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. (

25%)в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных. 10. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. (

100%)б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие. в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым. 11. а.

В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями. б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства. (75%)в.

Критические ситуации не изменяют способа его руководства. (25%)12. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком. (65%) б.

Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим. (35%)в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13. а. Пожалуй, он не очень требовательный человек. б.

Он требователен, но одновременно и справедлив. (100%)в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым. 14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных. (100%)б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом. в. Контролирует работу от случая к случаю.

15. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок. (100%)б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры. в.

Не может влиять на дисциплину. 16. а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении. (30%)б. С руководителем работать интересно. (

70%)в. Подчиненные предоставлены самим себе. Интерпретация Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства. ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д. Ориентация на собственное мнение и оценки.

Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных. ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — ПСнисходительность к работникам.

Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений. КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — КТребовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения. Приложение 3 УТВЕРЖДАЮДиректор ООО «Торговый дом «Паллет

Трейд Санкт-Петербург"____________ Г. В. Кузнецов" ____" ___________ 2007 г. Положение о наставничестве В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

Наставничество — форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи. Наставник — опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество. Стажер — лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей. Оценка — это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений. Общие положения1.

1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества. Область применения Положения:

определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;

определяет цели осуществления наставничества;

устанавливает требования к организации наставничества; определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;

устанавливает порядок назначения наставника;

определяет формы работы наставника с сотрудником; устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества; определяет права и обязанности всех участников системы наставничества. Цели наставничества

Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности. Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании. Организация наставничества

Наставничество устанавливается на период прохождения стажером испытательного срока;

Оплата наставничества производится в соответствии с п.___ Доплаты и надбавки «Положения об оплате». Наставником может быть непосредственный руководитель или назначенный им сотрудник: обладающий высокими профессиональными качествами; имеющий стабильные показатели в работе; располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом; имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения; преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы; обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется Приказом, проект которого готовит помощник бухгалтера. Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником. За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).В первые 2−3 дня, в соответствии с планом введения в должность, наставник знакомит стажера с: функциональными обязанностями, технологией работы, работой и обслуживанием оборудования, рабочим местом сотрудника (стажера), регламентирующими инструкциями, правилами, принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля, возможными сложностями производственного процесса, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений Наставник в течение первого рабочего месяца обучает стажера методам и приемами работы. Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании. Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку в повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности. Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру). Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится за неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо. По завершению испытательного срока наставник и непосредственный руководитель стажера заполняют лист «Оценки деятельности работника в период испытательного срока», в котором каждый из них в колонке «Отметка» выбирает соответствующей его мнению ранг (от 1 до 5) по каждой категории. В конце руководитель и наставник выводят оценку выполненной работы сотрудника и рекомендации. Отчет предоставляется начальнику коммерческого отдела для последующей обработки, он выводит средний балл методом сложения оценок и деления их на 7. Основываясь на данных, полученных в отчете, начальник ком.

отдела принимает решение и сообщает о нем директору:

Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты (3,5- 5 баллов), то новый сотрудник считается успешно прошедшим испытательный срок в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;

по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты, сотрудник подлежит увольнению. Права и обязанности наставника

Наставник имеет право:

Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании. С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников. Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме. Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник. Наставник обязан:

Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности. Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей. Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу. Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора. Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) в форме оценочного листа по завершению срока наставничества. Права и обязанности сотрудника (стажера)Сотрудник (стажер) имеет право:

5.1. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время. Сотрудник (стажер) обязан:

5.2. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий 5.

3. Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.

5.6. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме. Начальник коммерческого отдела _______________ _________________Приложение 4Анкета1. Удовлетворены ли Вы своей деятельностью в Центре?2. Ищете ли Вы в данный момент работу? Возможные ответы

Количество ответивших (чел.)Удовлетворен, не ищу17Удовлетворен, осуществляю поиск5Не удовлетворен, не ищу7Не удовлетворен, нахожусь в активном поиске10Приложение 5Ключевые компетенции для сотрудников

ООО «Торговый дом «Паллет

Трейд Санкт-Петербург"Укажите, в какой мере важны перечисленные ниже компетенции для успешной работы сотрудника0 — не важны, 1 — желательны, 2 — важны, 3 — очень важны№ п/пКомпетенция

Характеристика1 231

Планирование и организация

Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий2. Качество работы

Выполнение работы в соответствии с требованиями предприятия (технология, сроки)

3.Взаимодействие и сотрудничество

Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей4. Приверженность организации

Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития предприятия5. Ориентация на результат

Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами6. Ответственность

Способность отвечать за результаты работы7. Лидерство

Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников8. Принятие решений

Готовность принимать решения и реализовывать их9. Коммуникабельность

Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение10. Активность и энергичность

Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность11. Работа с информацией

Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации Приложение 6Модель компетенций с уровнями

Компетенция210Планирование и организация1. Умеет эффективно организовать свою деятельность и распределять имеющиеся ресурсы.

2. Умеет при планировании работ расставлять приоритеты для выполнения поставленных задач.

3. Прогнозирует развитие событий и разрабатывает возможные решения для достижения поставленных целей.

1. Слабо организует свою деятельность, при распределении ресурсов нуждается в помощи.

2. Не может самостоятельно планировать работу, а также формулировать цели и ставить задачи, требуется помощь и контроль руководителя.

1.Не умеет организовать свою деятельность, не учитывает ресурсы.

2.Не способен прогнозировать развитие событий и самостоятельно планировать работу.

3.Не достигает поставленных целей

Качество работы1. Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.

2. Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки1. Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки.

2.При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки.

3.Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя1. Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям.

2.Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат. Взаимодействие и сотрудничество1. Способен эффективно взаимодействовать с коллегами для достижения общих целей.

2.Готов к совместному обсуждению поставленных целей и выработке общих решений1. Понимает значимость совместной деятельности, но не готов к сотрудничеству с коллегами.

2.Не склонен к выполнению командной работы.

1.Не видит необходимости сотрудничать с другими.

2.Четко разделяет цели на «свои» и «чужие». 3. Не готов принимать участие в совместных проектах. Приверженность организации1.Понимает ценность своей работы для компании.

2.Осознает значение принимаемых в компании решений.

3.Стремится к поиску и внедрению новых идей и технологий1. Осознает долю своего участия в работе компании.

2.Работает по разработанной схеме, не интересуется новыми технологиями.

3.Готов реализовывать принимаемые решения1. Пассивен в отношении поиска новых идей и технологий.

2.Не интересуется планами развития компании

Ориентация на результат1. Понимание конечного результата поставленной задачи.

2.Разработка плана действий для достижения результата.

3.Потребность достижения результата собственными силами1. Способен выполнить поставленную задачу, используя дополнительную помощь.

2.При выполнении задачи, совершенствует свои профессиональные навыки.

3.Не всегда достигает необходимого результата.

1.Не стремится к решению поставленной задачи собственными силами.

2.Не получает удовлетворения от выполнения поставленной задачи.

3.Отсутствие понимания важности результата

Ответственность1. Готов нести ответственность за результаты своего труда2. Умеет обеспечивать контроль над процессами, людьми и задачами.

3. Умеет делегировать полномочия (перераспределение зон ответственности).

1.Готов выполнять всю работу сам и нести ответственность за свой результат.

2.Берет на себя ответственность за процесс работы, а не за конечный результат1. Не готов взять на себя ответственность за полученный результат.

2.Делегирует полномочия, не контролируя процесс выполнения

Лидерство1.Эффективно использует межличностные стили и методы при управлении людьми для достижения поставленных целей.

2.Умеет видеть и использовать потенциал людей для их профессионального роста1. Умеет оказывать влияние на людей.

2.Способен рассмотреть потенциал сотрудника, но не знает, как его использовать1. Не способен руководить людьми.

2.Не заинтересован в поиске потенциала у сотрудников.

3.Отсутствует стремление к лидерству. Принятие решений1. С готовностью берет на себя решение проблем, высказывает свое мнение.

2. Способен приняв верное решение, реализовать его1. Готов принять решение под воздействием сложившейся ситуации.

2.Способен реализовать принятое решение, но не уверен в результате1. Избегает принятия решения.

2.Реализация принятого решения не дает желаемого результата. Коммуникабельность1.Стремится к пониманию других людей и поддержанию внешних и внутренних связей на должном уровне.

2.Готов делиться опытом и информацией.

3.Ведет себя в манере, соответствующей ситуации1. Пытается поддерживать необходимые связи.

2.Готов представлять обратную связь коллективу.

3.Стремится быть полноправным членом коллектива1. Не стремится выстраивать долгосрочные рабочие отношения.

2.Не считает нужным обмениваться информацией.

3.Не интересуется чувствами и потребностями других людей (подчиненных).Активность и энергичность1. Принимает активное участие в деятельности организации.

2. Имеет достаточные физические способности для обеспечения высокой работоспособности и желание их реализовать.

1.Принимает пассивное участие в деятельности организации.

2.Не стремится реализовать свою высокую работоспособность.

1.Не принимает участия в жизни организации.

2.Не имеет возможности показать высокую работоспособность.

3.Не имеет желания быть постоянно включенным в работу

Работа с информацией1. Способен эффективно собирать важную информацию, проявлять «активное» слушание.

2.Готов создавать информационное поле для коллег и получать обратную связь.

3.Умение собирать и использовать информацию для выполнения поставленных задач1. Готов получить информацию и донести до коллег.

2. Не стремится быть в курсе происходящего1. Не интересуется целями компании.

2.Не имеет потребности в обратной связи.

3.Не пытается собрать информацию для реализации поставленных задач.