Управление персоналом в предпринимательской деятельности

Ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри учреждения, а также состав сотрудников. Руководство всегда стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала. Мероприятие 4. Формализация элементов корпоративной культуры Общества. Работа по формализации элементов корпоративной культуры ЗАО должна начаться с определения базовых ценностей Общества. Проект базовых ценностей ЗАО, разработанный автором настоящей работы приведен в Приложении 7 Таким образом, в Обществе может быть решена задача установления баланса интересов различных групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Исходя из проделанной работы, можно получить три основные группы ценностей:

нынешние ценности, которые будут востребованы в будущем;

нынешние ценности, которые не будут востребованы в будущем;

ценности, отсутствующие в настоящее время, но которые будут востребованы в будущем. По результатам общения с руководством Общества были выявлены так называемые «отрицательные ценности», которые грозят благополучию ЗАО в будущем. К ним руководство Общества относит: боязнь руководителей среднего звена принимать решения, низкая инициатива и самоотдача сотрудников. Ценности, которые будут необходимы Обществу в будущем, предложены автором в Приложении 7. В процессе бесед с рядом руководителей ЗАО разного уровня они получили одобрение. Таким образом, данный этап можно считать успешно реализованным — сформированы и сформулированы только положительные ценности, которые необходимо поддерживать.

Второй этап формирования корпоративной культуры — разработка процедур по донесению базовых ценностей Общества персоналу. С вновь принимаемыми сотрудниками ситуация проще — они будут воспринимать базовые ценности как данность. Возможные инструменты информационного влияния — музей ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс», вводный курс для новых сотрудников, одним из разделов которого является знакомство с базовыми ценностями Общества. Для «старичков» инструменты информационного влияния более разнообразны. Следует применять корпоративные праздники, объединяющие сотрудников ЗАО, корпоративные СМИ, корпоративный портал, акции руководства, такие как встречи с рядовыми сотрудниками и т. д.Как известно, сотрудники практически всех без исключения организаций обращают серьезное внимание на декларации и намерения руководства только тогда, когда происходит их перерастание в конкретные дела.

Поэтому в поддержку инструментам информационного воздействия в Обществе должны быть разработаны определенные документы, поддерживающие те или иные ценности ЗАО. Чтобы облегчить знакомство сотрудников с ними, документы могут быть сведены в единые «Корпоративные правила» предоставляться персоналу, как в виде специальной брошюры, так и в электронном виде — на корпоративном портале. Пример корпоративных правил представлен в Приложении 8. В завершение данного раздела автор хотел бы сделать акцент на влиянии, которое оказывают на процесс формирования корпоративной культуры ежедневное поведение руководства Общества. Желая изменить корпоративную культуру ЗАО, руководство ГК должно начать работу с себя. Потому что, если в базовых ценностях Общества записано «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей», а руководитель общается с деловыми партнерами по-хамски, вряд ли можно надеяться на формирование необходимой корпоративной культуры. Когда же первые лица Общества начнут вести себя в строгом соответствии с декларируемыми ценностями, можно будет требовать того же от менеджмента ЗАО, а затем и от сотрудников Общества. Организационная практика показывает — обратный путь, от сотрудников к руководителям не работает. План внедрения предложенных мероприятий

План внедрения предложений представлен в виде таблицы мероприятий, предложенных автором настоящего проекта с указанием ответственных лиц, ориентировочных сроков исполнения, установленных Генеральным директором Общества (таблица 14) Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности

Огромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций Общества, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», Таблица 14План внедрения предложенных мероприятий№Мероприятие

ОтветственныйСрок исполнения1. Доработать программу обучения ключевых сотрудников ЗАО основам коучинга, представить на утверждение Генеральному директору

Директор по персоналу, преподаватель07.

12.20 122

Сформировать список сотрудников для обучения основам коучинга, график проведения занятий представить на утверждение Генеральному директору

Директор по персоналу07.

12.20 123

Организовать подготовку места проведения занятий, раздаточных материалов, необходимого инвентаря Директор по персоналу, преподаватель14.

12.20 124

Обеспечить проведение программы обучения Директор по персоналу, преподаватель19.

12.2012 — 15.

02.20 135

Сформировать рабочую группу по формированию системы мотивации и стимулирования, формализации элементов корпоративной культуры, предложения по ее руководителю, утвердить приказом Генерального директора

Генеральный директор, директор по персоналу19.

12.20 126

Организовать проведение первого собрания рабочей группы, обеспечить распределение ролей

Руководитель рабочей группы19.

12.20 127

Разработать систему мотивации и стимулирования, базовых ценностей ЗАО, инструментов информационного воздействия на персонал, представить их Генеральному директору

Руководитель рабочей группы28.

02.20 138

Организовать презентацию нововведений для сотрудников Общества

Руководитель рабочей группы12.

03.20 139

Организовать собрания персонала для обсуждения нововведений

Директор по персоналу19.

03.2013

Продолжение таблицы 14№Мероприятие

ОтветственныйСрок исполнения10. Доработать нововведения с учетом предложений персонала, представить их на утверждение Генеральному директору

Руководитель рабочей группы29.

03.201 311

Подготовить график введения новшеств в действие, представить на утверждение Генеральному директору

Руководитель рабочей группы29.

03.201 312

Организовать собрания персонала для окончательного информирования о нововведениях

Директор по персоналу05.

04.201 313

Провести оценку навыков сотрудников в области коучинга

Генеральный директор12.

04.201 314

Провести исследование эффективности системы мотивации и стимулирования, обработать итоги, представить Директору

Директор по персоналу19.

07.201 315

Провести опрос о движении к желаемому типу корпоративной культуры, обработать результаты, представить на рассмотрение Генеральному директору

Директор по персоналу19.

07.201 316

Принять решение об эффективности данного проекта, необходимости продолжения работ в данной области Генеральный директор31.

07.2013помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картинув целом. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства Общества, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс». С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке.

Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ЗАО к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:

организация личных бесед с руководством;

проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;

рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте. Главное в том, что сотрудники Общества смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.

3.3. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств Общества. Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ЗАО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат. Очевидно, что для руководства ЗАО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Общества. Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

в рамках проекта будет проведено обучение рабочей группы ЗАО основам коучинга;

проект разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования, формализации элементов корпоративной культуры завершится в июле 2013 года;

основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение руководящего состава и коучинг — во внерабочее время.

единовременные расходы:

раздаточные материалы для программы обучения — 2000 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 8 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив ЗАО. Таким образом, 10×200 = 2000 руб.;оплата преподавателя — 30 000 руб.;дополнительные расходы на электроэнергию — 500 руб.;временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала, элементов формализации корпоративной культуры приведены в таблице 15. Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы. Таблица 15Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Генеральный директор800 004 552 410 920

Финансовый директор70 000 398 249 552

Директор по развитию60 000 341 248 184

Директор по персоналу600 003 413 210 912

Начальник юридического отдела50 000 284 246 816

Ключевой сотрудник40 000 227 245 448

Ключевой сотрудник30 000 171 244 104

Ключевой сотрудник30 000 171 244 104ИТОГО60 040временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ЗАО в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ЗАО. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*1064=2 247 168 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 191,5 млн.

руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 191 500 000/2247168*3*1064= 272 046 руб.

постоянные расходы:

выплата инфляционной поправки. Предположим, что с мая 2013 года фиксированная часть заработной платы сотрудников ЗАО будет повышена на 10%. Затраты в 2013 году составят 191 500 000/12×8×0,1 =12,8 млн руб.

расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала ЗАО будет запущена с мая 2013 года и дополнительно потребует 30% ФЗП Общества. Затраты в 2013 году составят 191 500 000/12×8×0,3 = 38,4 млн руб.

дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 16 000 руб. Длительность проекта — 8 месяцев. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 51,6 млн руб. Руководство ЗАО считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс» должна повыситься не менее, чем на 1%, результаты приведены в таблице 16 на стр.

90Прибыль ЗАО в результате реализации данного проекта вырастет на 4%.Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта. PP=K/CF, где K — вложенный капитал;CF — годовой доход от внедрения проекта. Таблица 16Показатели эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс» до и после реализации проекта№Наименование показателя

Ед. изм.

Изменение+/-%1Объем оказанных услуг

Млн. руб11 338,111491,2153,11,42Издержки обращения

Млн. руб8816,88 868,451,60,63Численность работающих

Чел.10 641 064 004

Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Млн. руб2521,32 623 101,745Производительность труда (с.1/c.3)Млн.руб./чел.

10,710,80,11РР=51,6/101,7=0,5, т. е, приблизительно за 6 месяцев. Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Выводы:

В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности управления персоналом в ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс». В частности:

предложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ЗАО. Описаны этапы коуч-менеджмента, представлены примеры вопросов для коуч-сессии. Без сомнения, Обществу потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда ключевых сотрудников основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство Общества могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ЗАО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;предложены подходы к формализации элементов корпоративной культуры ЗАО. Разработан проект базовых ценностей ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс», процедуры по донесению базовых ценностей Общества персоналу, в частности «Корпоративные правила»; представлен план мероприятий;

обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. Заключение

Результаты проведенного исследования дают основание для вывода о том, что цель выпускной квалификационной работы — разработаны эффективные предложения по совершенствованию деятельности ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс» в области управления персоналом. В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:

рассмотрены теоретические основы управления персоналом в предпринимательской деятельности;

дана краткая характеристика деятельности ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс»; проанализирована деятельность ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс» в области управления персоналом, дана характеристика службы персонала ЗАО;разработаны предложения по совершенствованию управления персоналом в ЗАО «Группа «Грант-Моторс», проведена оценка их социально-экономической эффективности. Предпринимательство является принципиально новым типом хозяйствования, который базируется на инновационном поведении и владельцев предприятия, их умении искать, находить, использовать новые идеи, реализовывать их в конкретных предпринимательских проектах. Для удовлетворения потребителей предприниматели должны обеспечить занятость людей, которые производят товары и услуги и доводят их до потребителя. Иначе говоря, необходимо создать такие условия работы и стимулы, которые способны привлечь наемных работников. Понятие «управление персоналом» можно раскрыть с помощью таких понятий, как кадры, персонал компании, трудовые ресурсы. Наиболее распространенным является деление персонала на две основные части: рабочие и служащие

Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, представления о том, что рабочая сила — это даровое богатство, для освоения которого не требуются денежные средства и организационные усилия со стороны работодателя остаются в прошлом. Основная теоретическая посылка концепции — способность человеческих ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и эффективность. HR-служба создается, когда руководители компаний на определенном этапе развития организации ощущают потребность в специалисте по кадровому менеджменту, который определял бы, какие мероприятия в части подбора, обучения, оценки персонала должны быть проведены, чтобы цели компании были достигнуты. Как правило, развиваясь, HR-служба последовательно переживает три роли: поддерживающую, сервисную и партнерскую. Закрытое акционерное общество «Группа «ГРАНТ-Моторс» создано в 2004 году в городе Москва. Специализация ЗАО — оказание транспортных услуг. Организационную структуру управления ЗАО можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач. Деятельность ЗАО в исследуемом периоде (2009 — 2011 гг.) можно считать удовлетворительной.

Рос объем оказанных услуг, росла балансовая прибыль. Удельная рентабельность, допустив резкий спад в 2010 году, в 2011 году вернулась на уровень 2009 года. Функции управления персоналом в ЗАО выполняет административный отдел, который возглавляет директор по персоналу. Данный отдел занимается: подбором и наймом персонала; адаптацией новых сотрудников; оценкой персонала; обучением; формированием корпоративной культуры и кадровым делопроизводством. Однако, по результатам кадрового аудита ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс» позитивно можно оценить только работу по формированию ЛНА и кадровому делопроизводству. Результаты работы в области планирования, адаптации персонала, оценки персонала практически отсутствуют, есть недоработки в области подбора и обучения персонала. По результатам исследований в части мотивации и стимулирования персонала, проведенных в ЗАО, можно смело утверждать, что в Обществе присутствуют только отдельные элементы системы мотивации и стимулирования. Более того, в последнее время никаких мероприятий по совершенствованию данной системы и поиску внутриорганизационных резервов нематериального стимулирования не проводилось. На предприятии совсем мало уделяется внимания моральному стимулированию сотрудников. Основными слабыми сторонами существующей системы нематериального стимулирования труда работников Общества являются следующие аспекты:

в компании недостаточно развито моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства. При поощрениях и наказаниях совершенно не учитываются индивидуальные психологические особенности работников;

оперативное управление подразделениями осуществляют люди, не получившие специальное образование для занятия данным видом деятельности, но система обучения и оценки персонала в компании не разработана;

отсутствует проработанная система продвижения по службе и развития карьеры. Исходя из вышеизложенного, автором настоящей работыбыло сформулировано следующие задание на проект: разработать проектные решения по совершенствованию системы управления персоналом Общества, оформить их в виде плана мероприятий с указанием примерных сроков и ответственных за выполнение. Мероприятия, в первую очередь, должны быть направлены на: обучение руководства и ключевых специалистов Общества основам управления персоналом;

формирование системы материального и нематериального стимулирования работников ЗАО;формализацию элементов корпоративной культуры Общества. Вышеуказанный проект по совершенствованию системы управления персоналом Общества был разработан. В частности, представлены:

предложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ЗАО. Описаны этапы коуч-менеджмента, представлены примеры вопросов для коуч-сессии. Без сомнения, Обществу потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда ключевых сотрудников основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство Общества могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ЗАО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;предложены подходы к формализации элементов корпоративной культуры ЗАО. Разработан проект базовых ценностей ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс», процедуры по донесению базовых ценностей Общества персоналу, в частности «Корпоративные правила»; представлен план мероприятий;

обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. Внесенные автором проекта предложения рассмотрены руководством ЗАО. Предложения получили высокую оценку, в настоящее время прорабатываются бюджет и сроки реализации предложенных мероприятий в практическую деятельность компании. Внедрение проекта (примерная продолжительность — 8 месяцев) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ЗАО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс».

Список литературы

Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2012. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. -

М.: Эксмо, 2010. — 256 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. — СПб: БХВ-Петербург, 2012.

— 416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2010. — 344 с. Армстронг М.

Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. -

848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. -

432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2010. — 224 с. Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Основы предпринимательства. — М.: Центрполиграф, 2010, — 192 с. Веснин В. Р. Менеджмент. -

М.: Проспект, 2012. — 624 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. -

М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. -

688 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Дафт Р. Менеджмент. -

СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. -

256 с. Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с. Друкер П. Практика менеджмента. -

М.: Вильямс, 2010.- 400 с. Егоршин А. П. Основы менеджмента. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 320 с. Егоршин А. П. Управление персоналом.

— Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Иванова С. Искусство подбора персонала.

Как оценить человека за час. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 272 с. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием. — М.: КНОРУС, 2010.

— 222 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом. — М.: Кно

Рус, 2010. — 208 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. -

М.: Вершина, 2009. — 320 с. Лапуста М. Г. Предпринимательство. — М.: Инфра-М, 2009. -

608 с. Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина.

— М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. — 670 с. Лукичева Л. И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2011. -

368 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации.

— СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с. Переверзев М. П., Лунева А. М. Основы предпринимательства.

— М.: Инфра-М, 2009. — 176 с. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом.

№ 5. 2011. С. 10−11Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. -

М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри!

Выживание в эпоху убийственной конкуренции. — СПб.: Питер, 2010. — 304 с.www.aup.ruwww.cfin.ruwww.dist-cons.ruwww.grantmotors.ruwww.hr-portal.ruwww.kadrovik.ruПриложения

Приложение 1Заявка на проведение подбора персонала

ЗАО «ГК «ГРАНТ-Моторс» Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы

Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы

Требования к кандидату:

Возраст: от до

Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:

работы по специальности: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет

Дополнительные требования: семейное положение:

наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:

Причина открытия вакансии_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:

Подпись заказчика: ________________________ Приложение 2Анкета исследования мотивационной структуры персонала ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс"Уважаемый (ая) коллега! Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере.

При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет — напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете. Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 — 3 года3 — 5 летболее 5 лет 2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)

рядовой сотрудник 3. Ваша работа — интересна? дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:

работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке) Моменты работы

Да, удовлетворяет

Не совсем

Не удовлетворяет

ЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работы

Морально-психологический климат

Возможности развития и карьеры

Уровень социальной защищенности

Уровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки? дане полностьюнетнет, укажите причину___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию? данетнет, укажите причину___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас? с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен? да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т. д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 — менее значимый, и т. д.

Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)

условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.

корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе! Приложение 3Анкета исследования «Готовность к изменениям"Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах

АКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять"БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя"ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем

ГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя

ДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями

ЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы

ЖИное (впишите)

2. Объект изменений определяется так

АВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы

БВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования

ВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении

ГВ первую очередь сокращается персонал

ДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры

ЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них

ЖИное (впишите)

3. Цель изменений

АСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить

БОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям

ВРуководитель четко прорисовывает новую структуру — так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал

ГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления

ДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать

ЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения

ЖИное (впишите)

4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений

ААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять

БГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов

ВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании

ГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения

ДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату

ЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив

ЖИное (впишите)

5. Разработка программы внедрения изменений

АРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку

БСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений

ВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов

ГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения

ДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать

ЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен

ЖИное (впишите)

6. Осуществление изменений

АВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями

БВнедрение изменений — это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются

ВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата

ГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ

ДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению

ЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ

ЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)

7. Оценка достигнутого

АОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются

БОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается

ВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех"ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проекта

ДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив

ЕРуководитель оценивает лично — что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось

ЖИное (впишите)

8. Фиксация нового

АОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя"БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов

ВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним

ГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения

ДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен

ЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям"Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д — указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

7. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.

8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками

Приложение 4Перечень возможных вопросов для коуч-сессии

Расстановка целей

Что вы хотите получить в результате? Чего бы вы хотели достичь в будущем? Как вы видите свой успех? Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее? Можете ли вы определить этапы пути к своей цели? Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем? Когда бы вы хотели достичь своей цели? Ваша цель достижима, позитивна? Она бросает вам вызов? Каким образом вы будете добиваться этой цели? Осознание реальности

Что происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете? Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается? Как это отражается на остальных? Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию? Каких результатов вы достигли? Чего вам не хватало в этой ситуации? Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими? Что мешает вам двигаться вперед? Что происходит на самом деле (используйте интуицию)?Список возможностей

Какие у вас есть возможности? Что еще вы можете сделать? Что если (время, власть, деньги…)?Вы хотели бы предложить что-нибудь другое? Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас? Требуемые шаги (составление плана) Какую возможность вы выбираете? До какой степени это соответствует вашим стремлениям? По каким критериям вы оцениваете ваш успех? Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия? Что может помешать двигаться дальше? Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи? Кому необходимо знать про ваши планы? В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого? Что я могу сделать, чтобы поддержать вас? Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?Что мешает быть готовым на 10? Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов? Есть ли какиенибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу? Приложение 5Схема построения системы базовых окладов

Приложение 6Алгоритм формирования системы KPIПриложение 7Проект базовых ценностей ЗАО «Группа «ГРАНТ-Моторс"отношение к организации. «Стремиться достичь высочайшего уровня мастерства работников и качества во всех сферах нашей деятельности. Предела совершенству нет, поэтому нет места самодовольству и успокоенности.

Основным нашим конкурентным преимуществом должно стать качество предлагаемых изделий. Главный критерий оценки решений — их влияние на благополучие и результаты деятельности Общества. Главная цель деятельности — развитие и рост Общества в долгосрочной перспективе". отношение к клиентам Общества. «

Источник благополучия Общества — не кошелек Клиента, а его удовлетворенность нашей продукцией и услугами". отношение к конкурентам Общества. «

Относиться к своим Конкурентам так же, как хотели бы, чтобы наши Конкуренты относились к нам. Конкуренты — наш стимул к совершенствованию и источник знаний". отношение к партнерам Общества. «

Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей. Долгосрочные взаимовыгодные отношения — основа стабильности бизнеса". отношение к сотрудникам Общества. «Компанию делают люди. Необходимо создать обстановку, которая помогла бы сотрудникам проявить свои способности и развивать их.

Это единственный источник роста и развития Общества. Главный критерий оценки сотрудника — профессиональная компетентность, выраженная в практических результатах работы и вкладе в результат Общества. Основа и источник благополучия сотрудников Общества — результаты ее деятельности и удовлетворенность Клиентов. Каждый должен принимать решения и быть готовым отвечать за них в соответствии со своей ролью в организации и должностными обязанностями. Оправданный риск, принятие нестандартных решений не только право, но и обязанность, которые должны сочетаться с осознанием ответственности перед Обществом за достигаемые результаты. Каждое подразделение Общества и поставляет и потребляет услуги смежных подразделений. Деловые отношения между подразделениями Общества должны строиться с позиций «внутреннего клиента», взаимной ответственности и поддержки. Результаты работы команды важнее личных и оцениваются выше". отношение к владельцам Общества. «

Владельцы Компании создали бизнес и имеют предоставленное им Законом право влиять на деятельность Общества и определять его политику. Деятельность всех сотрудников должна быть направлена на повышение ценности Общества для ее Владельцев и общества. Удовлетворенность Владельцев определяется удовлетворенностью доходами Общества и его рыночной позицией, основой чего, в свою очередь, является удовлетворенность Клиентов Общества". Приложение 8Пример корпоративных правил1. Организация1.

1.Ведение бизнеса Общества1.

2.Организация работ в области стратегического планирования1.

3.Базовые ценности Общества2. Сотрудничество и управление2.

1.Внесение предложений2.

2.Рассмотрение жалоб2.

3.Конфликт интересов2.

4.Деловая этика3. Отбор и найм персонала3.

1.Возможности найма3.

2.Трудовой договор3.

3.Испытательный срок3.

4.Ориентация на рабочем месте и введение в должность новых работников3.

5.Кадровая информационная система4. Оплата труда4.

1.Установление окладов / часовых тарифных ставок4.

2.Учет рабочего времени5. Гарантии и компенсации5.

1.Мотивирующие мероприятия5.

4.Возмещение затрат на обучение5.

5.Подготовка и повышение квалификации5.

6. Формирование бюджета расходов на персонал6. Посещаемость6.

1.Установление рабочего времени6.

2.Опоздания и различные причины отсутствия на работе6.

3.Особые причины отсутствия на работе:

7.Охрана труда и здоровья сотрудников.

7.1. Охрана труда и техника безопасности7.

3.Психологическая поддержка сотрудников.

8.Внутрифирменное информирование сотрудников.

8.1. Информирование работников Общества8.

2.Справочники работника и руководителя Общества9. Передвижение работников9.

1.Командировки (расходы)

10.Личный комфорт сотрудников.

10.1. Корпоративные мероприятия10.

2.Курение на территории Общества11. Трудовая деятельность11.

1.Правила поведения на работе (неприемлемые действия, дисциплинарные меры)

11.

2.Качество труда11.

3.Оценка труда11.

4.Продвижение по службе11.

5.Устав одежды и внешний вид11.

6.Политика в области алкоголя и использования наркотиков на рабочем месте11.

7.Возмещение служебных расходов11.

8.Использование собственности Общества в личных целях11.

9.Использование служебного транспорта11.

10Использование личного транспорта в служебных целях.

11.11. Использование ИНТЕРНЕТа и ИНТРАНЕТа11.

12.Телефонный этикет, правила пользования телефоном11.

13.Связь со СМИ11.

14.Личные звонки и посетители12. Охрана и безопасность12.

1.Имущество Общества12.

2.Личное имущество12.

3.Пожар12.

4.Террористические акты12.

5.Конфиденциальность13.Прекращение трудового договора13.

1.Основания для увольнения13.

2.Предупреждение об увольнении13.

3.Проведение увольнения13.

4.Запросы на предоставление информации после увольнения14. Ответственность за нарушение правил, установленных данными документами15. Внесение изменений