Мировые стандарты обслуживания в ресторане

• Введение
• 1. Теоретические основы мировых стандартов обслуживания в ресторане
• 1.1 История стандартизации обслуживания
• 1.2 Международные методы разработки стандартов обслуживания, обучение персонала, контроль над выполнением стандартов
• 1.3 Процесс обслуживания клиентов на примере США
• 2. Проблемы внедрения стандартов обслуживания в ресторанах РК
• 2.1 Процесс внедрения стандартов обслуживания в ресторанах РК
• 2.2 Выявление проблем при внедрении стандартов обслуживания в ресторанах РК
• 3. Пути решения по внедрению стандартов обслуживания в ресторанах РК
• 3.1 Анализ системы стандартов обслуживания на примере ресторана «The Old Pub»
• Заключение

Стандарты обслуживания в ресторане — один из самых популярных и востребованных тренингов на предприятиях индустрии гостеприимства. Низкая квалификация персонала, постоянная текучка кадров, отсутствие современной системы обучения — все это приводит к возникновению острых проблем в организации ресторанного обслуживания. Цель стандартов обслуживания в ресторане — помочь рестораторам в их эффективном решении. Изучив стандарты обслуживания в ресторане можно ответить на все вопросы, связанные с повседневной деятельностью персонала зала: от резервирования столиков по телефону до проводов гостей.

Стандарты обслуживания — это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей.

Актуальность данной темы в том, что стандарты обслуживания в ресторане категория уникальная — каждый ресторан должен иметь свой стандарт, ориентируясь на ожидание клиента. Поэтому нужно тщательно поработать над выработкой единого стандарта для всех работников ресторана. Цель курсовой работы — выявление необходимости внедрения стандартов обслуживания в ресторанном бизнесе. Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1) Ознакомиться с историей стандартизации обслуживания;

2) Рассмотреть международные методы разработки стандартов обслуживания, обучение персонала, контроль над выполнением стандартов;

3) Ознакомиться с процессом обслуживания клиентов на примере США;

4) Ознакомиться с процесс внедрения стандартов обслуживания в ресторанах РК;

5) Выявить проблемы при внедрении стандартов обслуживания в ресторанах РК;

6) Проанализировать систему стандартов обслуживания на примере ресторана «The Old Pub» ;

7) Рассмотреть методы разработки мероприятий по внедрению стандартов обслуживания на примере ресторана «The Old Pub» .

Суть высокого уровня культуры обслуживания состоит в том, что это должно быть обслуживание с «первого предъявления», установление тесных связей с клиентурой, где просьба и умение предупредить желание клиента становятся высшим приоритетом в работе. Стандарты должны четко определять, что и как должен делать персонал в процессе обслуживания клиента и между собой во взаимодействии. Однако ошибочно считать, что стандарты обслуживания — это некая догма: шаг вправо, шаг влево — расстрел. Они лишь задают направление: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре и т. д.

Объектом исследования является деятельность ресторана «The Old Pub» в области применения стандартов обслуживания. Предметом является способность внедрения стандартов обслуживания в ресторанах Республики Казахстан.

При написании курсовой работы использовались труды: Ю. П. Платонова, Исмагилова Ф. С., Кабушкин Н. И., Федцов В. Г. и др.

Курсовая работа написано объемом ____ листов, содержит 3 главы и 7 параграфов.

обслуживание стандарт международный ресторан

1. Теоретические основы мировых стандартов обслуживания в ресторане

1.1 История стандартизации обслуживания

Стандартизация обслуживания клиентов в ресторане является инструментом создания конкурентных преимуществ предприятия. Ещё в древнем Египте при строительстве пользовались кирпичами постоянного, «стандартного» размера; при этом специальные чиновники занимались контролем размеров кирпичей. Замечательные памятники греческой архитектуры — знаменитые храмы, их колонны, портики собраны из сравнительно небольшого числа «стандартных» деталей. Древние римляне применяли принципы стандартизации при строительстве водопроводов — трубы этих водопроводов были постоянного размера [1, 24c.].

В средние века с развитием ремесел методы стандартизации стали применяться все чаще и чаще. Так, были установлены единые размеры ширины тканей, единое количество нитей в ее основе, даже единые требования к сырью, используемому в ткацком производстве.

В 1785 году французский инженер Леблан изготовил партию ружейных замков — 50 штук, каждый из которых обладал важным качеством — взаимозаменяемостью, и его можно было использовать в любом из ружей без предварительной подгонки. Во второй половине XIX века работы по стандартизации проводились почти на всех промышленных предприятиях. Благодаря внутризаводской стандартизации изготовляемых изделий стала возможной рационализация процессов производства; основная цель, которую при этом преследовали предприниматели, — получение более высоких прибылей. Стандартизация развивалась, прежде всего, внутри отдельных фирм, отдельных предприятий. Однако в дальнейшем, по мере развития общественного разделения труда, все большее значение начинала приобретать стандартизация национальная и даже международная.

В 1891 году в Англии, а затем и в других странах была введена стандартная резьба Витворта (с дюймовыми размерами), впоследствии замененная в большинстве стран резьбой метрической. В 1846 году в Германии были унифицированы ширина железнодорожной колеи и сцепные устройства для вагонов; в 1869 году там же был впервые издан справочник, содержащий размеры стандартных профилей катаного железа. В 1870 году в ряде стран Европы были установлены стандартные размеры кирпичей. Эти первые результаты национальной и международной стандартизации имели огромное практическое значение для развития производительных сил. Однако это были лишь первые шаги. В одной только Германии из-за наличия на её территории большого числа маленьких государств имелось, как отмечал Энгельс, столько типов мер и весов, сколько дней в году.

На исходе XIX века и в начале XX века были достигнуты большие успехи в развитии техники, промышленности и концентрации производства. В связи с этим в наиболее развитых странах появилось стремление к организованной национальной стандартизации, в большинстве случаев завершившееся созданием национальных организаций по стандартизации. Так, в 1901 году в Англии был создан Комитет стандартов, главной задачей которого было содействие усилению экономического могущества Британской империи путем разработки и внедрения стандартов на сырье, промышленные изделия, военную технику.

Усиленная милитаризация многих стран в начале XX столетия требовала производства большого количества вооружений при обязательном соблюдении принципа взаимозаменяемости; эту задачу можно было решить только с помощью стандартизации. Поэтому не удивительно, что во время первой мировой войны и сразу после нее было основано несколько национальных организаций по стандартизации, например в Голландии (1916 г.), в Германии (1917 г.), во Франции, Швейцарии и США (1918 г.).

С развитием монополистического капитализма стандартизация начала развиваться также и в международном масштабе. Постоянное расширение международного товарообмена и необходимость более тесного сотрудничества в области науки и техники привели к основанию Международной ассоциации по стандартизации (ИСА). В 1939 году работа ИСА была прервана второй мировой войной [1, 5c.].

Сегодня качественное обслуживание является одной из основных причин, по которой клиенты выбирают то или иное заведение. Сейчас человек может найти похожие услуги в разных ресторанах и при выборе заведения решающим фактором является не блюдо, не цена, а качество сервиса. Чтобы удивлять гостя, обслуживающий персонал должен владеть необходимыми умениями и навыками в частности, стандартами обслуживания, знанием продукта, умением его порекомендовать и продать.

Стандарт — документ, устанавливающий комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации, в котором в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики процессов производства, эксплуатации, хранения, реализации, выполнения работ или оказания услуг.

Стандарты обслуживания — это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей [2, 33−34c.].

1.2 Международные методы разработки стандартов обслуживания, обучение персонала, контроль над выполнением стандартов

Разработка стандартов обслуживания различается в зависимости от формата и концепции заведения ресторанного бизнеса. Одним предприятиям питания соответствует демократичный стиль, другим — традиционный для стран, на кухне которых они специализируются, в третьих — покажется органичным лишь чинное следование канонам сервиса. Несмотря на непохожесть форм, стандарты обслуживания должны разрабатываться для всех без исключения кафе, ресторанов и прочих заведений общепита, потому что, несмотря на эту непохожесть, гостей внутри одного заведения (и покупателей — если речь идет о предприятиях быстрого питания, в т. ч. передвижных), нужно обслуживать одинаково.

Порядок проведения работ для разработки стандартов:

1) Сбор информации, необходимой для создания стандартов обслуживания:

пожелания клиентов и руководителей по поводу действий сотрудников,

изучение наиболее частых нареканий клиентов,

индивидуальные особенности, концепция, стиль и принципы

2) Адаптация уже существующих шаблонов стандартов обслуживания с учётом полученной информации. Подготовка индивидуализированных стандартов для ресторана.

3) Обсуждение адаптированных стандартов с руководством Компании, доработка при необходимости, [3, 57c.].

Основа системы сервис — менеджмента — это четкие, понятные, прозрачные стандарты обслуживания. В идеале они должны создаваться на этапе планирования деятельности ресторана, присутствовать как в сетевых, так и самостоятельных заведениях. В основном мы сталкиваемся с тем, что стандарты обслуживания возникают тогда, когда уже создана сеть ресторанов. Причем для компаний это скорее способ совершенствования, либо же инструмент контроля франчайзера над франчайзи. На большинстве предприятий общественного питания стандарты обслуживания, к сожалению, вообще не прописаны. А ведь если следовать стандартной схеме создания ресторана, это должно быть сделано еще на этапе планирования. То есть после разработки концепции и бизнес-плана должны быть описаны так называемые бизнес-процессы, в которых содержатся и стандарты обслуживания персонала. Если выполнить это заранее, работа намного упростится [4, 46c.].

Обучить стандартам сотрудников еще сложнее, чем их разработать. Сопротивление заложено в природе работника. То, что внедряется «сверху» имеет мало отношения к действительности — так думает большинство сотрудников первой линии, т. е те, кто непосредственно общается с клиентами. Гораздо проще разработать уникальную концепцию меню или внутреннего дизайна ресторана, чем обеспечивать каждодневное выполнение стандартов сервиса в конкретном ресторане.

С чего начать построение системы обучения? Наилучший вариант — создание документа «Стандарт обслуживания клиентов в ресторане». Этот документ определяет как специалист должен выполнять свои обязанности. В метафоре театра Стандарт — это сценарий, включающий описание поведения — слова, жесты, мимика — в соответствии с профессиональной ролью. Стандарт призван дать всему персоналу четкое понимание того, что от них требуется с точки зрения обслуживания гостей [2, 84−86c.].

Актуальным аспектом в обучении является объяснение важности и настрой специалистов на эмоциональный труд в процессе обслуживания. Поскольку качественное обслуживание в ресторанном бизнесе включает не только физические, интеллектуальные, творческие, но и эмоциональные усилия. Эмоциональный труд — это выражение социально желаемых эмоций в процессе обслуживания клиента. Иногда клиенту необходимо дружелюбие специалиста, иногда сочувствие, иногда подчеркнутое уважение. Понять, что ощущает клиент, подобрать нужную эмоцию и выразить ее — вот задача профессионального специалиста в бизнесе. Отсутствие у специалиста нужных клиенту эмоций воспринимается как безразличие.

Кому доверить и как организовать обучение персонала ресторана? Грамотным управленческим решением будет делегирование задачи обучения персонала специалисту по разработке и проведению бизнес — тренингов. Бизнес-тренинг представляет собой особую форму обучения, направленную на передачу и отработку деловых навыков и бизнес — технологий. Технологии в данном случае — это четкие алгоритмы действия, тщательно продуманная последовательность шагов в процессе обслуживания клиентов и продаж в салоне красоты. Бизнес-тренер — это специалист по интерактивному обучению, которое проводится в режиме интенсивного взаимодействия тренера и участников обучения. Участники получают возможность опробовать новые модели поведения в ситуациях, приближенных к ситуациям в реальном времени, и получить индивидуальную обратную связь. Бизнес-тренер решает следующие задачи:

— Изменение отношения Ваших сотрудников к обслуживанию гостей

— Формирование у них активной позиции и изменение делового поведения

— Усиление командного духа и формирование корпоративной культуры

— Отработка передовых бизнес — технологий и бизнес — навыков.

В любом обучении существуют два основных аспекта: теоретический (что делать?) и практический (как делать?) Бизнес-тренинг отвечает на вопрос — как делать? Например, как установить и поддерживать контакт с гостем, как вести себя с разными типами клиентов [5, 47−49c.].

Бизнес-тренинги, в отличие от лекций и семинаров, включают 30% теории и 70% практики. Таким образом, в ходе тренинга Ваши специалисты будут не только слушать о том, как надо обслуживать клиентов и продавать, но и активно практиковаться в обслуживании и продажах. Активность участников обучения достигается с помощью интерактивных сообщений тренера, групповых дискуссий, выполнения упражнений, видеосъемки и видеоанализа, разбора конкретных ситуаций из повседневной практики обслуживания гостей в ресторане [6, 135c.].

Для того чтобы стандарты не исчезали через месяц после внедрения, необходимо не только контролировать их исполнение, но и заинтересовать в этом менеджеров. Лучше всего разрабатывать стандарты совместно с теми, кто их будет выполнять и контролировать. Это можно сделать на тренинге или в процессе любой другой коллективной формы взаимодействия. Для поддержания стандартов предлагается ежедневно проводить с официантами, администраторами или менеджерами зала шеф — митинги, разбирать ошибки предыдущего дня и делать выводы на будущее. Кроме того, каждый день стоит выделять 5−10 минут на краткий тренинг по сервису. А также нужно обязательно проводить анкетирование посетителей ресторана и внеплановые проверки. Персонал будет настороженно относиться к стандартам обслуживания до тех пор, пока сотрудникам не объяснят, для чего все это нужно. Тогда все подходят с пониманием. Стандарты являются технологией, объясняющей, как действовать в тех или иных ситуациях, как гарантированно добиваться высокого результата. А профессионализм делает эту технологию эффективной.

Следовательно, внедрения стандартов обслуживания увеличивает: рост объемов продаж, рост количества постоянных гостей, снижение конфликтных ситуаций, рост профессионального уровня персонала, формирование узнаваемого и положительного образа ресторана. Поэтому любое предприятие общественного питания должно иметь стандарты обслуживания и постоянно стремиться к их улучшению [1, 37−39c.].

1.3 Процесс обслуживания клиентов на примере США

Стандартизация обслуживания активно развита в США. Здесь существуют свои стандарты обслуживания клиента в ресторанном бизнесе. И так рассмотрим эти стандарты. Встреча посетителей ресторана начинается у входной двери, где их любезно приветствует швейцар в униформе — ливрее, фуражке и белых перчатках. В вестибюле навстречу гостям выходят гардеробщики и, принимая от гостей верхнюю одежду, дают им фирменные номерки. У входа в зал ресторана гостей встречает метрдотель, также приветствуя их, и провожает до свободного стола. Если по какой-либо причине метрдотель отсутствует, то эти функции выполняет бригадир официантов. Предлагая посетителям занять места за столом, следует иметь в виду, что женщина должна сесть с правой стороны от мужчины, а при обслуживании ей нужно подавать блюда в первую очередь [3, 72c.].

Официант, подходя к столику, должен приветствовать гостей в зависимости от времени посещения словами «Доброе утро», «Добрый день» или «Добрый вечер». При приеме заказа официант должен стоять возле гостя по возможности с правой стороны от него, не касаясь при этом стола, стула (кресла), не наклоняясь близко к гостям. Меню предлагается в раскрытом виде на первой странице слева левой рукой. Если за столом одной компанией сидят несколько человек, меню подается старшему из них.

При встрече посетителей, приеме заказа и обслуживании официант должен соблюдать принятые правила этикета. Так, если среди гостей есть женщина, следует помочь ей занять место за столиком, подставить кресло.

Если гость спросит официанта: «Что у вас сегодня вкусное?» — никогда не следует отвечать: «У нас все вкусно». Рекомендуя посетителю то или иное блюдо, официант должен со знанием дела рассказать о его вкусовых качествах и особенностях приготовления.

После приема заказа на кулинарные блюда официант принимает заказ на винно-водочную продукцию, но при этом должен быть готов помочь гостям в выборе вин и к холодным закускам, и к первым и вторым блюдам и т. д.

Официанту необходимо досконально знать не только ассортимент вин в буфете (баре), но и их качество, особенности и, в частности, умело рекомендовать те или иные вина в сочетании с заказанными блюдами.

Заказ от посетителя может принимать официант, бригадир звена официантов, а от больших компаний или групп — метрдотель. Заказ вписывается в блокнот счетов в двух экземплярах, под копирку. Принимать заказы следует очень внимательно, чтобы предупредить возникновение недоразумений. После принятия заказа его надо повторить гостю для проверки, уточнить время подачи блюда и т. д. Если за столом сидят отдельно несколько посетителей, официант должен подойти к каждому из них и открыть отдельный счет.

По окончании приема заказа следует, помимо вина, предложить фруктовую или минеральную воду. Приняв заказ, официант получает в сервизной посуду для холодных закусок и делает заказ. Затем он идет в горячий цех и заказывает горячие блюда. И только после этого пробивает чеки на кассовой машине для получения буфетной продукции. Обычно при заказе вторых блюд (горячих) официант делает заказ и на десертные блюда, для того чтобы повара подготовили необходимые продукты или полуфабрикаты. Тогда в нужный для подачи момент приготовление их займет значительно меньше времени.

Получая заказные блюда из кухни, официант обязан обратить внимание на их оформление, температуру и т. д. Если при отпуске ему одинаковых блюд он увидит, что одно хорошо, а другое плохо оформлено или одно из блюд покажется меньше по объему или весу, официант не должен принимать их.

Запрещается принимать от раздатчика небрежно оформленные, подгоревшие или остывшие блюда. Винно-водочные изделия отпускаются из буфета в бутылках или в разлив в графинах, при индивидуальном заказе — 50−100 г напитка в рюмке. При получении алкогольных и безалкогольных напитков официант должен обратить внимание на температуру их подачи. Полученную в буфете продукцию переносят в зал на подносе, застеленном салфеткой. Официант в первую очередь подает минеральную и фруктовую воду, для чего откупоривает бутылки на подсобном столике (серванте), протирает горлышко салфеткой и с разрешения гостей разливает напиток в фужеры (первым обслуживает женщин).

Официант должен стоять с правой стороны от гостя, держа в правой руке бутылку так, чтобы ее этикетка была обращена к гостю. После напитков официант получает и подает последовательно холодные закуски, горячие закуски, супы, вторые горячие блюда, а затем десерт.

При получении горячих закусок официант обращает внимание на чистоту посуды, наличие папильоток на кучках кокотниц и салфеток, на ручках кокильниц или ручках порционных сковород, сложенных треугольником. Это необходимо для предохранения левой руки гостя от ожогов, которой он во время еды придерживает посуду за ручку. Вторые горячие блюда отпускают с производства в металлической посуде на одно порционном или много порционных блюдах, в баранчиках, сковородах, а также фарфоровой и керамической посуде. Гарниры и соусы можно отпускать отдельно от основного продукта, горячие гарниры — в металлической посуде, а холодные — в фарфоровой. Поставить блюда с помощью ручника на поднос и доставить в зал на подсобный стол. При получении сладких блюд особое внимание обращают на блюда, отпускаемые в стеклянной, хрустальной посуде, чтобы на ней не было сколов, трещин.

При повседневном обслуживании все холодные блюда, подаваемые с гарниром, и салаты ставят с левой стороны от гостя, а холодные блюда без гарнира (сыр, колбаса) или с небольшим количеством гарнира (сельдь или килька с луком), заливные или фаршированные блюда, малосольную рыбу и рыбную гастрономию — справа. Все блюда, которые ставят с левой стороны от гостя, официант подает левой рукой, а с правой стороны от гостя — правой рукой. Холодные закуски приносят на подносе вместе с приборами, которыми следует пользоваться, и ставят на подсобный стол. Если заказана рыба, полагается закусочный нож и вилка, а не рыбный нож и вилка. В блюда с закусками официант кладет приборы для раскладки. Затем с разрешения гостей подает закуски на обеденный стол. При этом нужно помнить, что закуски в высокой посуде ставят ближе к центру стола, а в более низкой (например, на лотках) — ближе к краю стола.

Салатники, икорницы, соусники ставят на пирожковую тарелку. Если заказано несколько видов закусок, то их ставят на стол в той же посуде, в которой они принесены. При заказе большого количества разнообразных закусок на стол ставят два-три вида, а остальные раскладывают на закусочные тарелки и подают посетителям в процессе обслуживания.

Перед наймом подачи закусок в ресторанах на стол в хлебницах ставят хлеб. При обслуживании иностранных туристов — только что поджаренные госты кладут завернутыми в салфетку, чтобы они не остыли, на специальной тарелке.

Существует установившийся порядок последовательности подачи закусок. Вначале подают икруи рыбные закуски (рыбу малосольную, отварную, заливную, под маринадом и др.). Затем рыбные салаты и, наконец, мясные закуски — ветчину, язык, паштет, птицу, мясные и овощные салаты и др. При подаче горячих закусок (в порционных сковородах) их ставят на подогретые закусочные тарелки, покрытые бумажными салфетками, чтобы сковороды не скользили. Если в меню заказа имеются рыбные и мясные закуски, то после рыбных закусок официант обязан заменить закусочную тарелку и прибор. Супы бывают горячие и холодные. По способу приготовления различают супы прозрачные (бульоны), заправочные (щи, борщи, солянки и др.), и пюре образные (суп-пюре из цветной капусты, из кур, дичи и др.). Отдельную группу составляют фруктово-ягодные супы. Горячими подают все супы, кроме супов на хлебном квасе, свекольных отварах и т. д. Принесенные в зал супы в мисках официант разливает на подсобном столе с помощью разливательной ложки в фарфоровые тарелки, бульоны, супы-пюре — в бульонные чашки.

Глубокие тарелки и чашки должны быть подогретыми до температуры 65 — 70° С. Супы разливают в следующем порядке. Официант ручником снимает крышку с суповой миски и кладет ее наружной стороной вниз, чтобы не испачкать салфетку или специально подготовленную заранее мелкую столовую тарелку. Затем берет подогретую глубокую тарелку (столовую) и ставит ее на мелкую столовую. Бульоны и прозрачные супы подают в бульонных чашках, которые, как правило, наполняют на производстве. Чашка должна быть поставлена на блюдце ручкой влево. Ложку кладут на блюдце или на стол справа от гостя. К бульону подают гренки, пирожок или профит роли на пирожковой тарелке, которую ставят слева от чашки с бульоном. Можно предложить яйцо (сваренное вкрутую или в «мешочек») или омлет.

Приступая к работе с заказом, официант должен соблюдать общие правила техники обслуживания, а также принятую последовательность подачи холодных и горячих закусок, блюд и напитков.

1) Гостей следует обслуживать быстро, без шума и суеты. Время ожидания обслуживания должно составлять не более 15−20 минут (до момента подачи холодных блюд).

2) Официант должен уметь ставить посуду и раскладывать столовые приборы перед гостем без шума, плавными движениями и в определенном порядке.

Способы подачи закусок и блюд:

В ресторане используют три способа подачи закусок и блюд:

· " в обнос" (французский способ) — с перекладыванием заказного блюда на тарелки гостю с помощью специальных приборов;

· «в стол» — русский способ — с расстановкой заказных блюд (несколько порций в одной посуде) на обеденном столе;

· предварительное перекладывание закусок и блюд на тарелки гостей на подсобном или приставном столе (английский способ).

Подача блюд «в обнос» применяется при каждодневном обычном обслуживании или, например, на банкете с полным обслуживанием. Техника обслуживания «в обнос» включает следующие операции:

на принесенные из кухни блюда официант кладет приборы для перекладывания (столовые ложки, вилки, лопатки, щипцы), при этом ручки приборов должны выступать за борт блюда — ложка несколько больше, чем вилка, и углублением вниз;

свертывает ручник вчетверо и кладет его на ладонь левой руки (прикрывая концом ручника манжету рукава); ручки приборов должны быть обращены в сторону гостя;

правой рукой ставит наверх ручника блюдо с холодной закуской и приборами;

при подаче горячего блюда пальцами правой руки берет через ручник металлическое овальное блюдо и устанавливает его на левую руку, предварительно расстелив на ней салфетку, пальцы левой руки при этом должны поддерживать блюдо снизу;

подходит к гостю с левой стороны, выдвинув левую ногу несколько вперед;

слегка наклонив блюдо, приближает его к тарелке гостя так, чтобы край блюда находился над краем тарелки, не касаясь его;

если гость сам перекладывает себе на тарелку кушанье, то свободную правую руку официант отводит назад, согнув в локте за спиной.

При замене использованных тарелок и приборов одному гостю, например, после рыбной закуски перед мясной, официант на подсобном столе ставит чистую закусочную тарелку и кладет на нее в скрещенном виде закусочные нож и вилку. Подготовив чистую тарелку и прибор, официант убеждается, что гость закончил есть рыбную закуску, после чего берет правой рукой тарелку с прибором, подходит к гостю с левой стороны и левой рукой убирает использованные тарелку и приборы, потом сразу же подходит с правой стороны и правой рукой ставит чистую тарелку с приборами перед гостем так, чтобы нож был обращен ручкой вправо, а вилка влево.

Ручки приборов находятся на борту тарелки, а не лежат на ней. Сначала официант ставит тарелку на стол перед гостем. Приборы перекладывает сам гость на стол. При подаче тарелки с одним прибором (вилкой, ножом или ложкой) перекладывает прибор с тарелки на стол официант.

При подаче тарелок без приборов официант берет их через ручник на левую руку стопкой и расставляет на столе с правой стороны от гостя. Если необходимо пронести чистую тарелку между гостями, то лучше держать ее под углом «на ребре», а затем развернуть в горизонтальное положение. Большой палец, удерживающий тарелку в руке, должен находиться на ее кромке. Собрав использованную посуду и приборы, официант на подсобном столе очищает ее от остатков пищи, собирая их в отдельную тарелку. Рассортировывает приборы, складывая их на другую тарелку (нож к ножу, вилку к вилке, ложку к ложке), после чего уносит сразу же на мойку. При обслуживании группы гостей официант может убирать 8−10 тарелок и приборов за один прием, используя при этом один из способов сбора посуды «в обнос» .

Официант подходит к гостю с правой стороны, правой рукой берет у него использованную тарелку вместе с прибором и переносит в левую руку. Дно тарелки должно лежать на ребре ладони и вытянутого, повернутого вправо указательного пальца, а верхний край бортика тарелки должен упираться в основание большого пальца. После этого официант подходит справа к другому гостю, правой рукой берет у него тарелку с прибором и переносит ее в левую руку так, чтобы она располагалась ниже первой тарелки, упиралась в ладонь и поддерживалась средним, безымянным пальцем и мизинцем. Правой рукой официант перекладывает столовые приборы из верхней тарелки во вторую и сдвигает туда же ножом или вилкой остатки пищи.

Вилки и ложки складывают параллельно, ручками вправо. Лезвия ножей укладывают под вилки и ложки перпендикулярно к ним, ручками к себе. Следующую тарелку официант ставит на большой палец и противоположный борт первой тарелки, перекладывает приборы и сдвигает остатки пищи на нижнюю вторую тарелку так же, как и с предыдущей тарелки. Затем переходит к следующим гостям, повторяет те же операции, что и с предыдущей тарелкой и приборами. Стопку собранных тарелок следует переносить, поддерживая ее правой рукой.

Использованную посуду и приборы можно убрать, используя передвижную тележку. На ней легче (надежнее) очищать тарелки от остатков пищи, сортировать и раскладывать приборы. При замене бульонных чашек официант берет блюдце с чашкой и десертной ложкой правой рукой (с правой стороны) и перекладывает в левую руку. Вторую чашку с блюдцем и ложкой, он ставит на первую. Третью чашку официант берет в правую руку и уносит, держа две чашки в левой руке, а одну в правой. При уборке четырех и более чашек официант ставит отдельно чашки и блюдца стопками на подносе на серванте и в левой руке уносит его. Использованные фужеры, стаканы официант ставит на поднос, покрытый салфеткой, и уносит в левой руке. Если необходимо убрать большое количество фужеров, те удобнее выполнить эту работу вдвоем: один официант держит поднос, а другой ставит на него фужеры, рюмки, держа их за середину ножки.

После подачи десерта официант должен узнать у посетителя, не нужно ли ему что-нибудь дополнительно. Если гость ответит отрицательно, официант подготавливает на полученных перед началом рабочего дня от кассира или метрдотеля пронумерованных бланках счет. Счет пишется разборчиво в двух экземплярах с указанием фамилии официанта, даты, суммы (с перечислением всех заказанных блюд и напитков и их цен) и подается в перевернутом виде на маленьком подносе или блюдце слева левой рукой.

2. Проблемы внедрения стандартов обслуживания в ресторанах РК

2.1 Процесс внедрения стандартов обслуживания в ресторанах РК

В современных рыночных условиях конкуренция постепенно сглаживает различия в ценах, ассортименте и качестве товаров и услуг. Все чаще выбор клиента зависит от качества сервиса в той или иной компании. И от того, насколько компания способна учесть индивидуальные потребности своих клиентов, насколько эффективно она способна выстроить долгосрочные отношения с ними, сформировать команду обученного и лояльного персонала, во многом зависит коммерческий результат ее деятельности.

Стандарты должны четко определять, что и как должен делать персонал в процессе обслуживания клиента и между собой во взаимодействии. Однако ошибочно считать, что стандарты обслуживания — это некая догма: шаг вправо, шаг влево — расстрел. Они лишь задают направление: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре и т. д. [8, 67−68c.].

Один из важных аспектов корпоративного сервиса — это принятые в компании стандарты обслуживания клиентов. Здесь описываются стандарты обслуживания, должны быть закреплены все нормы и правила, так или иначе связанные с процессом обслуживания: внешний вид обслуживающего персонала, желаемая модель поведения и принципы работы сотрудников, вступающих во взаимодействие с клиентами, подготовка торгового зала/салона к открытию/закрытию, выкладка товара, презентация товара, процедура примерки и т. п. Если в компании грамотно разработаны и четко соблюдаются корпоративные стандарты обслуживания — это залог того, что в любой торговой точке розничной сети клиент получит одинаковый сервис, соответствующий представлениям компании об идеальном обслуживании. По данным исследований, на разработку, внедрение и поддержание таких стандартов западные розничные сети тратят от 2% до 5% своего годового оборота [8, 72c.].

Компания ELSEagency предлагает комплексный подход к разработке стандартов обслуживания (см. Схему 1). Важно, чтобы принятые корпоративные стандарты отвечали не столько представлениям самой компании об идеальном обслуживании, сколько требованиям и желаниям реального потребителя. Именно поэтому мы рекомендуем начинать работу со стандартами обслуживания маркетинговых исследований, в результате которых ресторан получит информацию о восприятии сервиса потребителем и о сравнительной важности для него тех или иных точек контакта.

Схема 1. Стандарты обслуживания: этапы разработки и внедрения [1, 91c.].

Следующий важный шаг — аудит существующих в компании правил, норм, стандартов. Возможно, причиной возникновения конкретной проблемы является не отсутствие стандартов обслуживания, а невыполнение этих предписаний сотрудниками компании.

После аудита, когда понятно, где конкретно возникла проблема, а также имея в распоряжении результаты маркетинговых исследований, будет подготовлена база для устранения проблем «узких мест» в обслуживании. Этой цели отвечает 2-й этап «Разработка и оптимизация». На выходе этого этапа Компания-заказчик получает готовый документ, описывающий новые стандарты обслуживания, которые будут учитывать, во-первых, ожидания клиентов, а во-вторых, особенности самой компании. И в заключение всего цикла наступает самый ответственный и важный этап — внедрение всех разработок, полученных на предыдущих этапах. Для того чтобы внедренные стандарты постоянно работали, необходимо выстроить процесс регулярного контроля. Компания ELSEagency разрабатывает и передает Компании-заказчику описание процедуры контроля выполнения принятых корпоративных стандартов обслуживания. В результате данного проекта ресторан получает:

· Документ «Стандарты обслуживания клиентов», учитывающий требования и желания реальных клиентов, а также все особенности Компании-заказчика (документ разрабатывается «с нуля» или на основе уже существующего в Компании);

· Рекомендации по внедрению новых/скорректированных стандартов обслуживания;

· Полное сопровождение бизнеса на этапе внедрения новых/скорректированных стандартов;

· Описание процедуры контроля за соблюдение принятых стандартов [1, 93−95c.].

Услуга по разработке и внедрению стандартов обслуживания рекомендуется компаниям, имеющим розничную сеть: автосалоны, магазины, банки, фитнес-центры, страховые компании, рестораны, салоны красоты, пенсионные фонды, агентства недвижимости и т. д.

2.2 Выявление проблем при внедрении стандартов обслуживания в ресторанах РК

В ресторанном бизнес существует довольно много недостатков в управлении качеством обслуживания и некоторые из них наблюдаются наиболее часто. Причины этого в основном кроются в сфере отношений между руководством, служащими и клиентами при консервативном стиле управления и культуре деловых отношений, наблюдаемых во многих ресторанах.

Как внешние, так и внутренние неудачи являются прямым следствием наличия консервативных элементов культуры производства. Они же являются главными источниками возникновения незапланированных затрат. Внешние неудачи производства включают в себя такие обстоятельства, как неудовлетворение клиентов, отрицательное общественное мнение, проблемы недоверия к качеству продукта. Внутренние неудачи порождают расходы на оплату оказавшихся ненужными трудовых затрат, возможных аварий, повреждений оборудования, неэффективного производства, которое не приведет к предоставлению «с первого предъявления» качественного обслуживания в соответствии с ожидаемыми стандартами. Затраты на исправление недостатков обычно включают в себя потери рабочего времени на проведение инспекций, ознакомление с отчетами различных служб и т. д. Затраты на предохранительные мероприятия являются минимальными. Когда предотвращению недостатков уделяется главное внимание, качество носит постоянный характер и удовлетворяет ожидания клиентов. Предохранительные меры включают затраты труда на достижение общего понимания стандартов, обучение работников методам контроля, проведение совещаний в цепочках качества, оценку индивидуальной и коллективной эффективности. Очевидно, что если качество носит постоянный характер и проблемы предотвращаются, цена внутренних и внешних неудач будет значительно снижена. На предприятиях с радикальной стратегией такие затраты будут самыми высокими, так как культура производства требует постоянного стремления к высококачественному обслуживанию [9, 38c.].

Нужно четко понимать, что к увеличению доходов вследствие предотвращения недостатков в обслуживании и предъявления претензий, повышения уровня удовлетворенности гостей, служащих и повышения уровня эффективности управления и деятельности предприятия в целом приводит именно вкладывание капиталов в управление качеством. Там, где владельцы и администрация обладают радикальным мышлением в вопросах менеджмента, реинвестирование доходов от деятельности предприятия, дает свои плоды в первую очередь в изменениях, затрагивающих сам характер выполнения обязанностей и руководством, и обслуживающим персоналом.

Доходы увеличиваются благодаря таким факторам, как:

предотвращение проблем качества и появления претензий;

повышение уровня удовлетворенности гостей;

повышение уровня удовлетворенности служащих;

повышение уровня эффективности управления и эффективности работы предприятия в целом;

снижение количества внутренних и внешних неудач [9, 45c.].

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. По мнению казахстанских экономистов содействия обучению и развитию, в 90-е годы 20 столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества. Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех основных субъектах данного процесса: преподавателя, обучаемого и заказчика программы обучения. У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Ч преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения;

Ч участник программы, как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствию конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты;

Ч заказчик оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем [8, 67c.].

Можно выделить 2 группы показателей (экономические и социальные), которые определяют степень влияния различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты деятельности предприятия, В число экономических показателей входят: прибыль, себестоимость, уровень рентабельности, рост производительности труда, средняя заработная плата на 1 работника, культура производства, качество продукции и т. д. К социальным можно отнести внутренний «климат» коллектива, командная работа, самореализация и др.

Также очень полезны для качественной оценки эффективности процесса обучения такие методы, как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие методы, которые можно определить как косвенные. Следует обозначить целый ряд переменных, которые можно включить в оценку:

— Применение полученных знаний в ежедневной работе;

— Соответствие полученных знаний выполняемой работе;

— Востребованность полученных знаний в ресторане;

— Конкретные преимущества, например, лучшее владение данными;

— Определение соответствующих требований к обучению;

— Необходимость проведения в будущем курса повышения квалификации;

— Другие факторы, влияющие на результаты труда или требования к навыкам, которые определяются лишь после проведения учебного курса.

При оптимальном использовании всех имеющихся ресурсов качественно выработанная система управления позволяет структурировать процесс воздействия на все уровни управления в целях повышения эффективности, совершенствования качества обслуживания, увеличения доходности и обеспечения устойчивого экономического роста гостиничного предприятия.

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразие критериев и показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы [10, 112c.].

Работа ресторана имеет свою специфику. Доход предприятия, прибыль зависят от загрузки номерного фонда гостиницы. Загрузка же номерного фонда, в свою очередь, сильно зависит от культуры и качества обслуживания гостей. Культура и качество обслуживания зависят от подготовки персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. Поэтому следует выделить основные проблемы качества обслуживания, которые необходимо решить:

1) Проблема неудовлетворения клиентов, которое формирует отрицательное общественное мнение, и порождает проблемы недоверия к качеству предлагаемых услуг. Эту проблему можно решить путем повышения квалификации персонала и разработкой рекламных мероприятий.

2) Проблема удовлетворенности служащих, которая негативно сказывается на качестве выполняемой ими работы и влечет за собой конфликты внутри отдела, снижение работоспособности. Для этого можно разработать мероприятия поощрения сотрудников, наладить их корпоративную культуру, стабилизировать график работы.

3) Проблема контроля качества предоставляемых услуг, так как в гостинице этот контроль никто не осуществляет, и каждый сотрудник считает выполняемую им работу высокого качества.

Самым распространенной оплошностью при внедрении и разработке стандартов обслуживания клиентов являются:

— Общие, не четкие формулировки стандартов при работы с клиентами;

— Неверные стандарты не совпали с ожиданиями покупателя;

— Стандарты вошли «для галочки», без четкого понимания их необходимости;

— Отсутствие контроля при выполнении стандартов;

— Неэффективная система внедрения стандартов обслуживания.

Стандарты вводятся с целью увеличения качества обслуживания, унификации этических и профессиональных норм, что применяется сотрудниками компании для формирования нужных алгоритмов деятельности, которые направлены на оказание услуг наивысшего качества [11, 83−84c.].

3. Пути решения по внедрению стандартов обслуживания в ресторанах РК

3.1 Анализ системы стандартов обслуживания на примере ресторана «The Old Pub»

Рассмотрим систему стандартов обслуживания на примере ресторана «The Old Pub». В этом ресторане существует алгоритм обслуживания в виде схемы указывающий порядок действий:

1) Встреча гостя;

2) Помочь снять верхнюю одежду;

3) Предложить столик и пр.

При встречи гостя в данном ресторане существует следующий алгоритм:

1) Контакт глазами;

2) Улыбка и пр. Основные правила при встречи гостя:

— Перед входом в зал приведите вашу внешность в порядок.

— В зале, около входа, должен стоять как минимум один официант.

— Сразу идите на встречу прибывшему гостю и первым поприветствуйте его.

— Здоровайтесь как можно вежливее в соответствии с временем дня («Добрый день», «Добрый вечер»).

— Улыбайтесь спокойно, естественно, доброжелательно.

— Дайте гостю понять, что ему здесь рады.

— Не делайте никаких различий!!! Все гости имеют равные права на вежливый прием.

— Всегда приветствуйте любого входящего гостя (кивком, улыбкой, фразой), если он находиться в зоне видимости.

Помощь гостю в снятии верхней одежды. В ресторане нет гардероба и соответственно гардеробщика, поэтому эти функции выполняете вы — работники зала:

— Верхняя одежда гостей (шуба, куртка, пиджак и т. д.) вешается обязательно на плечики.

— Верхняя одежда с одного стала должна висеть на одном крючке.

— Нужно вешать на крючок сначала мужскую одежду, а потом женскую.

Алгоритм размещения гостя:

1) Уточнить количество гостей;

2) Узнать резервировали ли гости стол и т. д. Основные правила:

— Количество гостей уточняется стандартными фразами. Такими как: «Вы будете ужинать (обедать) вдвоем (втроем и т. д.) или к вам кто-то присоединиться?», «Сколько вас будет человек?» .

— Если в ресторане есть зарезервированные столики и время прихода этих гостей близко, то обязательно нужно уточнить у вновь пришедших гостей заказывали ли они стол. Использовать следующие фразы: «Вы заказывали стол?», «Вы предварительно резервировали стол?» .

— Если гости предварительно заказали стол, то обязательно уточняется фамилия гостя, на которую был сделан заказ, затем они провожаются за стол, который заказывали.

— В случае, если гости предварительно не заказывали стол, посетителю необходимо по возможности предложить на выбор несколько удобных для него столиков, учитывая количество человек.

— После того как гостей проводили к столу, им следует помочь занять свои места и обязательно задвинуть свободные стулья, для удобства дальнейшего обслуживания.

Иногда бывает такая проблема, как нехватка свободных столиков в ресторане. В этом случае:

— Пригласить менеджера.

— Быстро сориентироваться через какой промежуток времени освободиться стол и проинформировать об этом гостя.

— Предложить присесть за барную стойку с последующем переходом за освободившийся стол.

— В случае, когда не один из вариантов гостя не устраивает предложить поблизости другой ресторан.

Следующий шаг подача меню, это очень важно! Основные правила при подачи меню:

— Меню гостю подается открытым на первой странице.

— Меню гостю подается руководствуясь правилом «дальней руки» .

— Меню гостю подается исходя из правил: Маленькие дети — Женщины — Мужчины по-старшенству. Если компания состоит только из женщин, не следует выделять дам по возрасту. Меню можно подать, например, по часовой стрелки.

— Если вы увидели у гостей на столе пачку сигарет или зажигалку, то с меню необходимо вынести пепельницу.

Алгоритм принятие заказа:

— Смотреть на гостя.

— Улыбаться гостю.

— Спрашивать гостя.

— Предлагать гостю.

— Благодарить гостя.

— Быть активным и внимательным.

Успех общения с гостем при заказе по меню может кратко определяться следующими факторами:

1) Знание: потребностей гостя; психологии человека; секретов своей профессии; имеющихся в наличии продуктов; своих служебных обязанностей.

2) Умение: применить на деле свои знания; квалифицированно принять заказ; изучить психологию гостя при оформлении заказа.

3) Желание: убедить гостя; сохранить свой имидж при приеме заказа.

3.2 Разработка мероприятий по внедрению стандартов обслуживания на примере ресторана «The Old Pub»

В практической части своей курсовой работы я рассматривала разработку книги стандартов для повышения качества обслуживания в ресторане «The Old Pub». Ведь по-настоящему хороший ресторан подразумевает не только хорошую кухню, но и высочайший уровень обслуживания. В условиях современного рынка несоблюдение любого из двух этих условий может обернуться для заведения если не полным провалом, то значительными финансовыми потерями.

Внешняя атрибутика, разумеется, тоже важна, но она чаще всего отходит на второй план, в то время как высокие стандарты обслуживания в ресторане играют огромную роль, обеспечивая увеличение прибыли заведения. Именно на повышение этих стандартов и нужно делать ставку всем, кто хочет добиться успеха в ресторанном бизнесе. В основу стандарта внешнего вида сотрудников моего ресторана входят следующие характеристики:

— в рабочие часы в ресторане и других помещениях гостиницы следует носить полный комплект униформы, выданной рестораном;

— униформа должна быть чистой и отглаженной, без дополнительных предметов и украшений. Все пуговицы на пиджаках и рубашках должны быть застегнуты;

— запрещается выходить из здания ресторана в униформе, если у вас нет на это разрешения руководителя службы;

— ювелирные украшения должны быть в ограниченном количестве и простые по дизайну:

Ч у женщин — по одному кольцу на руке;

Ч цепочки должны носиться под блузой и не должны быть видны;

Ч на лодыжке ношение цепочек не разрешается;

Ч число сережек ограничивается 1 серьгой на ухо, длиной не более 1 см;

Ч мужчинам ношение серег запрещено;