Использование принципа обратной связи

Использование обратной связи — одна из главных технологий эффективного стратегического управления. Опытный руководитель знает, что информация о том, выполнено ли его распоряжение и как оно выполнено, какие результаты получены после его выполнения, — неотъемлемый элемент управления. На ее основании определяются изменения управленческой ситуации, анализируется ход выполнения работ, принимаются корректирующие решения, оценивается работа исполнителей и т. д.

Обратная связь может пониматься как реакция на сообщение, которая помогает отправителю — источнику информации — определить, воспринята ли отправленная им информация. Это определение обратной связи носит скорее технический характер. Если рассматривать обратную связь как одну из основных управленческих технологий, то обратная связь — это получение и анализ руководителем информации о результатах выполнения принятых им стратегических решений, используемой им при принятии последующих стратегических решений.

Умение использовать в своей управленческой практике технологию обратной связи относится к одному из главных умений профессионального управленца. Обратная связь позволяет руководителю более точно определить область, где требуется принятие первоочередных управленческих решений, которые могут реально повлиять на управленческую ситуацию. Обратная связь помогает руководителю определить эффективную стратегию и тактику управления организацией, а также вовремя их скорректировать.

Управленческий опыт, впрочем, как и любой другой, есть не что иное, как следствие многократного использование принципа обратной связи. Как известно, результат обратной связи может быть положительным, когда свидетельствует о достижении поставленных руководителем целей, и отрицательным — в противном случае. Информация об отрицательном результате принятою стратегического решения подчас не менее важна, чем о положительном.

Создание принципиально новых космических аппаратов, осуществленное С. П. Королевым, требовало многочисленных экспериментов. При этом не только экспериментов с положительным исходом. Потребовались и многочисленные неудачные запуски, взрывы дорогостоящих мощных ракет, потому что без таких промежуточных экспериментов и неудач невозможен был конечный успех.

В деятельности ОКБ-1, возглавляемого С. П. Королевым, анализ сделанного ранее, положительных и, что не менее важно, отрицательных результатов имел исключительно важное значение. Метод «проб и ошибок» широко использовался в практической работе ученого.

После первого испытательного пуска межконтинентальной баллистической ракеты Р-7 (она использовалась впоследствии при полетах в космос), который постигла неудача, на поиск обломков были направлены самолеты и вертолеты. После длительных поисков обломки были найдены и причина срыва установлена. На этот раз виновником оказался клапан. Каждый найденный дефект, каждый новый разгаданный секрет техники позволял нащупывать путь к верному решению.

Для того чтобы руководитель мог эффективно осуществлять управление в организации, он должен обладать необходимыми полномочиями и властью. Однако обладание властью еще недостаточно для достижения успеха. Руководитель должен уметь использовать ее для достижения целей, стоящих перед организацией. Он должен понимать реальную природу той власти, которой располагает, и реальные возможности, которые она дает для достижения поставленных целей.

Поскольку власть управленца распространяется на тех, для кого выполнение его приказов или распоряжений является обязательным, и в первую очередь на ту часть системы управления организацией, которая подчинена ему непосредственно, его первой задачей является формирование и организация эффективной работы системы управления, с помощью которой выполняются принятые управленческие решения.

Система управления организацией является, по существу, инструментом реализации власти руководителя. От эффективности ее работы зависит эффективность функционирование организации. Ли Якокка, возглавивший находившуюся на грани банкротства компанию Chrysler, не без основания причиной тяжелого положения, в котором оказалась корпорация, считал существовавшую в ней неэффективную систему управления. Ему пришлось создавать ее заново.

Власть дает возможность обеспечить выполнение работником принятых руководителем решений, поступивших от управленца, которому он непосредственно подчиняется, в виде приказа, распоряжения, утвержденного плана и т. д. Степень подчинения полученному распоряжению может быть различной. Многое зависит от культуры взаимоотношений в организации, принятого управленческого стиля, дисциплины, наконец от внутренней культуры организации.

Эксперимент по исследованию степени подчинения полученному распоряжению проводился в Йельском университете. В нем участвовали испытуемый, выступавший в роли «учителя», и его партнер — «ученик», который должен был выполнять задания «учителя». За неправильное выполнение задания «ученик» наказывался разрядом электрического тока, мощность которого постепенно возрастала до 450 В. Естественно, что крики подвергнутого наказанию «ученика» имитировала магнитофонная запись, но испытуемый об этом не знал. Он получал от проводившего эксперимент распоряжение в мягкой, но достаточно настойчивой форме наказывать «ученика», несмотря на его крики и, как правило, неохотно, но все-таки распоряжения выполнялись.

Более 50% испытуемых довели эксперимент до конца. Они следовали полученным распоряжениям и инструкциям, поступавшим от проводившего эксперимент, потому что воспринимали его, как законную власть.

Безусловно, в реальных ситуациях отдаются более разумные распоряжения, вызванные, как правило, производственной необходимостью. Хотя противоречие между поступившим распоряжением и собственной точкой зрения работника не такая уж редкость. Степень подчинения полученному распоряжению нередко определяется именно отсутствием или наличием такого противоречия и индивидуальным порогом, после превышения которого подчинение поступившему распоряжению прекращается.