Производство проф. 
настила

Таблица 17 — Смета затрат№ п/пНаименование экономических элементов

Величина затрат, руб.

123ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ1Материальные затраты1.

1Прямые материальные затраты862 501.

2Энергия432 001.

3Услуги связи288 001.

4Обслуживание ККМ86 402

Фонд оплаты труда менеджеров по продаже и складских работников15 120 003

Единый социальный налог (26%)393120ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ1Материальные затраты1.

1Охрана1 390 001.

2Стоянка автомобиля ГАЗель-330 210 144 001.

3Санитарная эпидемиологическая станция 61 921.

4Государственная ветеринарная служба30 242

Фонд оплаты труда АУП3 883 003

Единый социальный налог (26%)127554,84Амортизационные отчисления1 009 585

Прочие затраты5.

1Ремонтный фонд43 225,55.2Уборка территории216 005.

3Уборка помещения168 005.

4Прочие прямые расходы300 000

Итого затрат:

3 233 064,3 В том числе, переменных затрат:

2 072 010 постоянных затрат:

1 161 054,3 В соответствии с таблицей 17, смета затрат на осуществление проекта составляет 1161,05 тыс. руб. Затраты на охрану включают затраты на услуги охранного предприятия ООО «Драккар» (стационарные «тревожные» кнопки в офисных помещениях), а также затраты на охранников в магазинах в ночное время. Амортизационные отчисления включают амортизационные отчисления основных производственных фондов и износ нематериальных активов. Ремонтный фонд включает в себя затраты на ремонт и обслуживание основных производственных фондов и программного обеспечения. План доходов от реализации продукции (товарооборота) представлен в таблице 17. Данный прогноз был сделан с учетом долгосрочной тенденции роста объемов продаж в связи с развитием предприятия, а также с учетом сезонных колебаний (зима-лето и праздничные дни). Летом выручка несколько ниже, чем зимой. Таблица 18 — План выручки планируемого предприятия

Выручка предприятия (2010 г.), тыс. руб. Июль

АвгустСентябрь Октябрь

НоябрьДекабрь1 234 567

Итого954 846 064 265 412 632 117 248

Нарастающим итогом95 481 415 418 419 232 578 912 387 072

План выручки предприятия составлен с учетом сезонности продаж, установленной на основе анализа доходов предприятия за многолетний период. Часть 5. Финансовый план

В таблице 19 представлен расчет финансовых результатов предприятия. Таблица 19- Финансовые результаты работы предприятия№ п/пПоказатель

Вычисление показателя

Сумма, тыс.

руб.12 341

Товарооборот оптовый (включая НДС) Товарооборот входной + оптовая наценка (включая НДС)48807,362Товарооборот оптовый (без НДС) Товарооборот входной + оптовая наценка (без НДС)40022,033Товарооборот входной 432 004

Валовый доход

Оптовая наценка47 525

Расходы

Смета затрат3233,0646

Прибыль валовая

Валовый доход за минусом сметы затрат1518,947Налог на прибыль24% от прибыли налогооблагаемой364,548Прибыль чистая

Прибыль налогооблагаемая за минусом налога на прибыль1154,359Единый социальный налог-520,67 410

Налог на добавленную стоимость

НДС от входного товарооборота 855,3611

Инвестиции в проект-2132,412Срок окупаемости затрат-1,85 В таблице 19 представлены финансовые результаты работы предприятия за первый год реализации проекта. Если учитывать затраты, которые понесет предприятие и прибыль, которую предприятие стремится получить, величина оптовой наценки составит 11%.Таким образом, товарооборот оптовый без НДС составит:

43 200 тыс. руб. х 1,11 = 47 952 тыс. руб. Величина оптовой надбавки: 47 952 — 43 200 = 4752 тыс. руб.

НДС, начисляемый на оптовую надбавку:(47 952 — 43 200) х 0,18 = 855,36 тыс. руб. Общая величина оптового товарооборота, включая НДС, составит: 43 200 + 4752+855,36 = 48 807,36 тыс. руб. В соответствии с расчетами чистая прибыль составит 1154,35 тыс.

руб.Оценка эффективности проекта:

Рентабельность продаж определяется по формуле: Rпр = П / В * 100%, где П — чистая прибыль, В — выручка от реализации продукции. Таким образом, рентабельность продаж по результатам финансовой деятельности за 1-ый год составит:

1154,35 / 1518,89 * 100% = 75,9%Коэффициент дисконтирования 15%Дисконтированный доход = 1154,35/(1+0,15) + 1154,35/(1+0,15)2 = = 1003,78 + 2007,56 = 3011,34 тыс. руб. Таблица 20 — Расчёт срока окупаемости

Годы012Поступления1154,351 154,35Дисконтированный доход1003,782 007,56Затраты3233,064NPV-2229,2 841 518,004Доля от года = 2229,284 / 2007,56 = 1,1Таким образом, срок окупаемости проекта равен 2 года1 месяц. Соотношение потребности в средствах и способы ее покрытия представлены в таблице 21. Таблица 21 — Источники финансирования проекта

Потребности в инвестициях, в том числе:

1231.

1Основные производственные фонды1209,291.

2Нематериальные активы71,1511.

3Оборотные средства11,9981.

4Норматив по товарообороту840,01.

5.Общие издержки (затраты)

2132,4Итого:

2132,42Финансирование проекта, в том числе2.

1Вклады индивидуального предпринимателя8,02.2Банковский кредит под 16% годовых15 002.

3Беспроцентный займ от ООО «Компания «БАОС-ГРУПП"120,02.

4.Займ от других компаний и физических лиц (по средней ставке 12%)504,4Итого:

2132,4Оборудование для производства профнастила предлагается взять на условиях лизинга. Наиболее распространенным видом лизинга, используемым на практике, является финансовый лизинг, когда имущество, переданное по данному договору, полностью амортизируется за время действия данного договора, либо по окончании срока договора лизингополучатель выкупает предмет лизинга по остаточной стоимости. Эта схема лизинга рекомендуется применить на планируемом предприятии. Достаточно часто возникает ситуация, когда компания имеет всю сумму или часть средств для покупки предмета лизинга, но в целях оптимизации налогов, предпочитает работать по лизинговой схеме. Именно эта ситуация и характерна на данной стадии развития для планируемого предприятия. Рассмотрим эффективность лизинговой схемы в ситуации, когда планируемое предприятие приобретает производственное оборудование (таблица 22). Таблица 22 — Эффективность лизинговой схемы при аренде производственного оборудования (руб.)№ п/пПоказатель

ЛизингКредит

Собственные средства1Стоимость оборудования1 000 0001 000 0001 000 0002

Аванс — 30%300 300 3

Сумма кредита700 700 4

Процентная ставка-16,50%0,00%5Период, мес.

Аннуитет (ежемесячный взнос (% и основной долг)) / Ежемесячная выплата процентов по кредиту77 1329 62 507

Итого сумма лизинговых платежей, после уплаты аванса / Итого сумма процентов и погашение основной суммы займа925 592 815 50 008НДС к возмещению—152 542−152 5429

Налог на прибыль при покупке «за свои"—24 000 010НДС к возмещению с ежемесячных лизинговых платежей-15 579—11ежемесячные лизинговые платежи без НДС65 366—12ежемесячная амортизация -229 042 290 413себестоимость за весь срок лизинга1 038 637 374 951 274 85 114НДС к возмещению за весь срок лизинга-186 954−152 542−152 54 215налог на имущество125 841 258 416экономия налога на прибыль-228 500−93 008−6 898 417

Денежные выплаты (17)=(2)+(7)+(9)+(14)+(15)+(16)810 137 882 5331 031 057Итак, из таблицы 22 видно, что лизинговая схема финансирования наиболее эффективна. Таким образом, предприятию выгоднее всего приобретать оборудование и недвижимость, используя лизинговые операции. Поэтому планируемому предприятиюнеобходимо рассмотреть именно этот вариант. Часть 6. Расчёт экономической эффективности проекта6.

1. Внутренние источники финансирования планируемого предприятия

Инвестиции — это процесс вложения капитала в денежной, материальной и нематериальной формах в объекты предпринимательской деятельности или финансовые инструменты. Для реализации инвестиционной политики предприятия разрабатывается инвестиционная программа, которая представляет собой совокупность реальных инвестиционных проектов. В 2010 год инвестиционная политика планируемого предприятия направлена на следующие приоритеты:

1. Более 400 000,00 рублей вложено в основные средства, а именно: проведение технических работ по реконструкции помещения и его расширения -необходимого для повышения объёма реализации готовой продукции планируемого предприятия (20%); приобретение современного печатающего устройства для производства более сложных индивидуальных заказов (40%); приобретение ещё более качественного пластика (30%); покупка нового оборудования для комплектации изделий (10%).

2. Более 1000 000,00 рублей вложено в сырье и материалы, это связано планами отдела продаж при проведении маркетингового исследования и планируемой активной рекламной политики.

3. 200 000,00 рублей вложено в проведение рекламной компании планируемого предприятия.

4. Около 50 000 рублей вложено в расходы будущих периодов, а именно:

приобретение лицензии для осуществления деятельности компанииOOO «Золото — бриллианты» (10%); приобретение программного обеспечения для проведения оценки качества изготовляемой продукции (90%);5. 40 000 рублей вложено на увеличение заработной платы и обучение производственного персонала. Основные направления инвестиционной политики планируемого предприятия представлены на рисунке 2. Рисунок 2 — Основные направления инвестиционной политики планируемого предприятия за 2010 год

Однако, финансовые ресурсы планируемого предприятия ограничены. Поэтому реализовать все инвестиционные проекты, представляющие потенциальный интерес для предприятия практически невозможно. Наращивание производственных мощностей обычно сопровождается значительными расходами, поэтому в планируемом предприятии разработан чёткий бюджетный план для осуществления инвестиционных проектов. В деятельности по управлению инвестициями участвуют практически все подразделения организации — это финансовый отдел, бухгалтерия, отдел договоров, производственный отдел. Изучив инвестиционную политику планируемого предприятия, можно сделать вывод, что предприятие ведет активную инвестиционную политику. Одной из основ высокой эффективности инвестиционной политики планируемого предприятия является управление сбалансированностью инвестиционной, производственной и финансовой деятельностью предприятия. На 2010 год руководством планируемого предприятия были определены инвестиционные проекты, удовлетворяющие критерию финансовой реализуемости. Таким образом, анализ внутренней среды организации показал, что в планируемом предприятии сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень себестоимость услуг, эффективность системы реализации услуг, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально. Разработка производственной политики предприятия должна представлять собой комплексный процесс моделирования, при котором проводится анализ денежных потоков от начисления амортизации различными методами, динамика ввода-выбытия основных фондов, налогообложение и моделируются различные варианты состояния предприятия в зависимости применения тех или иных мер. В качестве критерия может использоваться несколько показателей: снижение себестоимости и, соответственно, рост рентабельности или снижение налогообложения, увеличение амортизационного фонда. Могут также использоваться и другие показатели, например доля увеличения текущей стоимости суммарного денежного потока по отношению к текущей стоимости денежного потока неускоренной амортизации имущества

Часть 7. Планирование рисков

Любой проект подвержен риску, который заключается в угрозе финансовых потерь, ведущей к краху проекта или разорению предприятия в целом. Анализ рисков осуществляется на основе качественного и количественного подходов. Следует выявить набор простых рисков, которые могут возникнуть при выполнении проектов. Перечень возможных простых рисков представлен в таблице23. Кроме того, необходимо определить вероятность каждого риска. Таблица 23 — Простые рискипланируемого предприятия

Вид риска

Компенсирующее воздействие12Уникальность преимущества нового предприятия

Поиск нового уникального преимущества

Поддержка местных органов власти и общественных организаций

Затраты на приобретение лицензий, разрешений, доступ к информации

Географическое положение

Затраты на решение транспортных проблем, экологических проблем, климатических проблем

Удаленность от транспортных развязок и маршрутов общественного транспорта

Затраты на создание подъездных путей, повышенные эксплуатационные расходы, создание службы перевозки работников предприятия

Удаленность от инженерных сетей или недоступность инженерных сетей

Затраты на подводку инженерных коммуникаций, превышающих обычное подключение (электроэнергия, вода, тепло, линии связи) Собственная платежеспособность

Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплат процентов

Неустойчивость спроса

Снижение цен, затраты на поиск новых сегментов рынка, разработка нового продукта, покупка лицензии на производство более совершенного продукта

Снижение цен конкурентами на основе увеличения объема производства или эффективной политики в области затрат

Изменение политики управления затратами, снижение цен, уменьшение объема продаж при сохранении цен

Рост налогов

Изменение структуры затрат, лоббирование проекта

Снижение платежеспособности потребителей

Переориентация на другой сегмент рынка, снижение затрат, выпуск альтернативных более дешевых продуктов, модернизация при сохранении цен

Рост цен на сырье и материалы

Снижение чистой прибыли, рост цен на собственную продукцию

Недостаток оборотных средств

Изменение финансового управления, увеличение кредитов

Отсутствие квалифицированной рабочей силы

Затраты на обучение, затраты на приобретение технологий, не требующих привлечения рабочих высокой квалификации

Уровень оплаты труда

Затраты на более высокую заработную плату, текучесть кадров, снижение производительности труда

Социальная инфраструктура

Затраты на содержание социальной инфраструктуры

Состояние машин и оборудования

Затраты на организацию ремонта

Производственная мощность

Затраты на создание дополнительных производственных мощностей или привлечение субподрядчиков при росте рынка

Экологическая обстановка

Резервы средств на компенсацию экологических катастроф, затраты на экологические проекты

Вредность производства

Рост эксплуатационных затрат

Складирование отходов

Увеличение себестоимости

ПрочиеРезерв средств на компенсацию прочих расходов

Ниже в таблице24 представлены риски, распределенные по стадиям осуществления проекта. Таблица 24 — Риски по стадиям осуществления проекта

Риски Веса Wi12Подготовительная стадия

Удаленность от инженерных сетей1/5Отношение местных властей1/5Непредвиденные затраты1/5Недобросовестность подрядчиков1/5Несвоевременная поставка оборудования1/5Стадия функционирования. Экономические риски

Неустойчивость спроса1/5Снижение цен конкурентами1/5Появление новых конкурентов1/5Порча или потеря товара1/5Невыполнение договоров поставки товаров1/5Стадия функционирования. Финансовые риски

Рост налогов. Изменение налогообложения¼Повышение оптовых цен на товары¼Инфляция¼Непредвиденные затраты¼Стадия функционирования. Технические риски

Изношенность оборудования1/3Непредвиденные затраты на ремонт1/3Ограниченность площадей (торговых и складских)

1/3Стадия функционирования. Социальные риски

Трудности с набором квалифицированного персонала¼Недостаточный уровень зарплаты¼Квалификация кадров¼Текучесть кадров¼Стадия функционирования. Экологические риски

Твердые отходы¼Близость домов¼Вредные условия труда¼Складирование отходов¼Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок: — 0 — риск рассматривается как несущественный;

— 25 — риск, скорее всего, не реализуется;

— 50 — о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

— 75 — риск, скорее всего, проявится;

— 100 — очень большая вероятность реализации риска. Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике. Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах. В таблице 23 приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов также было выполнено разработчиками проекта. После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования — финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий. Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т. д.;все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0. Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет. Риск, связанный с невыполнением договора поставки, имеет очень маленькую вероятность, так как предприятие работает с надежными и проверенными поставщиками. Поставки товаров четко спланированы. Риск, связанный с неустойчивостью спроса. Если, например, падение спроса произойдет по качественным причинам (несоответствие запросам потребителей по качеству и цене товаров), то в этом случае имеет смысл работать с другими поставщиками, а также более тщательно подходить к планированию собственных затрат с целью уменьшения оптовой надбавки. Риск, связанный с порчей или потерей товара. Данный риск сокращен, так как, во-первых, большинство поставщиков сами доставляют продукцию в оптимальные сроки, во-вторых, у предприятия имеется штатный водитель и автомобиль для перевозки товаров. Риск, связанный с действиями конкурентами, достаточно велик, так как их действия могут быть непредсказуемыми, поэтому политика предприятия направлена на внимательное изучение и оценку конкурентов не только в процессе подготовки данного проекта, но и в течение всей деятельности фирмы. Риск, связанный с износом и ремонтом оборудования, сокращен за счет тщательного подхода к выбору оборудования на подготовительной стадии, а также за счет заключения гарантийных договоров с поставщиками данного оборудования. Риск, связанный с низкой квалификацией кадров, сокращен за счет тщательного отбора персонала и обучения персонала при приеме на работу. Риск, связанный с текучестью кадров, сокращен за счет использования предприятием материального и социального стимулирования работников. Экологические риски сокращены за счет заключения договоров на вывоз мусора, соблюдения санитарно-гигиенических норм на объектах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заданием данной работы было:

1. Проанализировать теорию бизнес-планирования;

2. Разработать бизнес-план проекта компании по продаже мяса и мясопродуктов.

3. Выполнить оценку эффективности проекта. Все данные задачи выполнены и раскрыты каждая в своем разделе курсовой работы. Анализ теории бизнес-планирования был необходим для определения важности и целесообразности бизнес-плана, как отправной точки для любого бизнес-проекта. Были рассмотрены важнейшие составляющие бизнес-плана, и их содержание, определена последовательность написания курсовой работы. Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно планирование в коммерческой деятельности, где требуются предвидение в долгосрочной перспективе и предварительные разработки, предшествующие первым шагам предприятия. Планирование — определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик. Важной задачей руководства фирмы является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия.

Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план. В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы.

Хорошо разработанный бизнес-план помогает, фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития. Степень детализации бизнес-плана зависит от цели, поставленной его создателями. В некоторых случаях бизнес-план не требует подробной проработки, часть разделов может отсутствовать. В других случаях бизнес-план следует разрабатывать в полном объеме, проводя трудоемкие маркетинговые исследования. Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма. Бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей. В подавляющем большинстве случаев, так уж сложилось в нашей стране, бизнес-план начинают составлять, когда необходимо привлечь инвестиции. Но дело в том, что это только одна сторона дела, на самом деле он составляется не только для внешних целей. Каждый инвестор захочет оценить выгодность инвестирования в предлагаемый инвестиционный проект и оценить соотношение возможной отдачи от проекта и рискованности вложений, а лучший способ для этого — изучить и проанализировать бизнес-план инвестиционного проекта. Бизнес-план, по сути — визитная карточка инвестиционного проекта.

Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективен при допустимой для инвестора степени риска и верности допущений сделанных разработчиком инвестиционного проекта. Разработка бизнес-плана велась с учетом следующих факторов:

потребители;

конкуренция, прибыль, срок окупаемости. В организационно-производственном плане, сформировано штатное расписание предприятия, определены основные должностные обязанности сотрудников, запланировано бесперебойное снабжение предприятия всеми необходимыми товарами. В разделе финансового плана сведены все ранее определенные затраты, выплаты и прибыль от работы предприятия, что привело к определению срока окупаемости проекта он составляет -1 год и 8 месяцев. Итог данной работы — проект создания компании занимающейся производством профнастила в г. Новосибирске, который является отличным предложением для инвесторов, т.к. он окупается в кратчайшие сроки — 1 год и 8 месяцев.

Список литературы

Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий / под ред. В. Я. Позднякова. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 617 с. Баканов М. И., Шеремет А. Д. — Теория экономического анализа.

— М.: Финансы и статистика, 2005. — 536 с. Галенко В. П., Самарина Г. П., Страхова О. А. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. — М.: Академия, 2005. ;

283 с. Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учёт, 2002. — 408 с. Зайцева, Н. А. Финансовый менеджмент.

Основные понятия: учебное пособие/ Н. А. Зайцева. — 2-е изд., переработанное МГУС. — М.: Ити

Г, 2002. — 135 с. Конев, И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации/ И. Конев //Проблемы теории и практики управления.- 2005. № 3. с.86−95.Липсиц, И.В. Бизнес-план — основа успеха/ И. В. Липсиц. -М.: Машиностроение, 1993

Маслова Т.Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. — СПб: Питер, 2008. — 456 с. Мордовин С. К. Управление персоналом: Современная российская практика. -

СПб: Питер, 2007. — 304 с. Орлова Е. Р. Бизнес-план: Методика составления и анализ типовых ошибок. — М.: Омега-Л, 2006.

— 159 с. Попов В. М., Захаров А.А.Бизнес-план. S tep by step: Практическое пособие. -

М.: Бизнес-Пресса, 2005. — 234 с. Попов В. М., Ляпунов С. И., Млодик С. Г. Бизнес-планирование. — М.: Финансы и статистика, 2006. ;

815 с. Савельева Н. А., Бринк Ю. И. Бизнес — план предприятия. Теория и практика. — Ростов — н/Д.: Феникс, 2007. — 385 с. Приложение А. Рентабельность проекта