Разработка стратегии развития ОАО «.... .»

В феврале 2010 г. введен в эксплуатацию агрегат полимерных покрытий, в апреле 2010 года — агрегат горячего цинкования, а также принят в эксплуатацию порт в г. Искендерун, который является крупнейшим частным портом в Турции.

Организационная стратегия компании осуществляется через планирование в области трудовых ресурсов — процесс оценки потребности в трудовых ресурсах и осуществления действий по пополнению их.

Главными целями в стратегии являются гарантированность труда и равные возможности.

Гарантированность труда важна для занятых всех квалификаций и является ключевым фактором для привлечения высококлассных специалистов. Но она требует долговременных обязательств и оказывает существенное влияние на ведение бизнеса.

Разумные гарантии работы для персонала делают любую компанию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.

На начало 2009 г на комбинате были заняты 60 тыс. человек.

Анализ организационной структуры фирмы выявил, что фирмой используется смешанная система управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Основным минусом применения данной системы является чрезвычайно усложненная работа линейного руководителя при наличии большого разнообразия вопросов, большинство из которых должны быть решены в кратчайшие сроки. В Обществе, для более эффективного функционирования организационной структуры управления, часть полномочий линейного руководителя, связанных с функционированием конкретных подразделений, делегированы непосредственным руководителям.

Системность подхода к формированию организационной структуры компании проявляется в следующем:

не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

выявлять и взаимосвязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка;

исследовать и организационно оформлять все связи и отношения о горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных задач;

обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управление.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Для удержания и усиления конкурентных позиций на рынке особое внимание ММК необходимо уделить стратегии роста организации, формирование которой включает в себя:

установление конкретного объема работ, которыми организации желательно было бы обзавестись в будущем;

определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трем уровням.

На первом уровне выявляются возможности, которыми предприятие может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста).

На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

О конкретных возможностях роста предприятия в каждом из трех направлений дает представление таблица 2.

Таблица 2.

Основные направления возможностей роста фирмы Направления возможностей роста по его уровням интенсивный интеграционный диверсификационный 1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок 1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики с поставщиками 1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами 2. Расширение границ рынка со старым товаром 2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров 2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами 3. Совершенствование товаров для старых рынков 3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами 3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров В случае положительного решения из выбранных для реализации вариантов формируется план работы со сроками, оценкой трудоёмкости, требуемыми дополнительными ресурсами и формой представления результатов.

Заключение

Подводя итоги проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.

Стратегический менеджмент — это общее руководство компанией, позволяющее ей работать более эффективно.

Все стратегические решения взаимосвязаны и всякое изменение внешней среды требует, как минимум, корректировки ранее принятых стратегических решений, а порой принятия новых стратегических решений. Такая реакция на изменяющиеся внешние условия адекватна компетентности, конкурентоспособности и ресурсам предприятия.

Проблема компаний заключается не только в умении разработать стратегию развития бизнеса, но и в умении реализовать эту стратегию на практике, при непрерывном корректировании ее в зависимости от изменений внешней деловой среды.

Эффективность развития фирмы зависит от способности ее менеджеров построить и применить системную модель ее развития, определить наиболее эффективную стратегию и обеспечить противостояние потоку проблем, угроз и вызовов.

Развитие организации в рамках любой стадии приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления предприятием должна перейти на новое качество.

Анализируя систему менеджмента в ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» можно сказать, что он справился с кризисом собственными силами.

Стратегический анализ предприятия представляет собой комплексный процесс изучения влияния всех факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия.

Стратегия развития компании включает все основные структурные элементы: корпоративный, функциональный, финансовый, инвестиционный и организационный элементы.

С помощью удачно разработанной стратегии менеджерам удалось полностью перестроить работу комбината и превратить его из убыточного, почти неработающего предприятия в лидеры.

Список источников.

Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2007 г. — 281 стр.

Буров В. Н. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 128 с;

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2006. -241стр.;.

Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2008 г., — 326 стр.;

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 224с;

Мильнер Б.З., Теория организации: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2008 г., — 558 стр.;

Орехов В.И., Балдин К. В., Гапоненко Н. П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 544 с;

Основы предпринимательского дела. Под ред. Ю. М. Осипова. — М.: Изд. БЕК, 2007. — 476с;

Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. — М.: Высш. шк., 2008. — 271с.;

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес-Букс, 2008. — 428 с;

Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с;

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2006. — 319с;

Скворцов И.А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2008 г., — 198 стр.

Стратегический менеджмент организации: Курс лекций/ Бандурин А. В., Чуб Б. А. — М.; ЮНИТИ, 2007. — 218с;

Шишкин А.С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2006 г., — 326 стр.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 284 с;

http://ru.wikipedia.org/.

http://www.piter-consult.ru/home/Articles/strategic-management-articles/BSC-strategy-realization-tool.html.

http://www.piter-consult.ru/services/overcoming-the-crisis-of.

Приложения Рис. 1. Схема процесса разработки стратегии Рис. 2 Структура перспектив и показателей системы стратегического планирования (ССП).

Таблица 1.

Характеристика методов анализа внешней и внутренней среды.

Метод Достоинства Недостатки SWOT — анализ Является средством обобщения стратегических факторов фирмы. Позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды SWON — матрица иллюстрирует, как внешние благоприятные возможности и угрозы, с которыми предстоит столкнуться компании, могут быть сопоставлены с ее внутренними силами и слабостями, и на основе этого сгенерированы стратегические альтернативы. Может проводиться как индивидуально, так и группами. Имеет разновидности: матрица возможностей и матрица угроз. Может использоваться для оценки реалистичности продуктового портфеля, при разработке продуктово-маркетинговой стратегии Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент. Профиль среды Применяется для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды С помощью данного метода удается оценить значимость для организации отдельных факторов среды. По интегральной оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и.

Следовательно заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Реализуется на уже существующей исходной информации о среде организации. Отсутствие алгоритма SNW — анализ Является стратегическим анализом внутренней среды организации Обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций. Позволяет оценить позиции внутренних ресурсов предприятия: анализ отдельных бизнесов, функциональных подсистем, структурных подразделений, бизнеспроцессов организации. При CNW — подходе сохраняется SWподход, но при этом добавляется особая N — нейтральная позиция. Т. е. фиксируется среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Может использоваться для оценки продуктового портфеля, при разработке продуктово-маркетинговой стратегии Изучает только внутреннюю среды организации. PEST — анализ Анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации Позволяет сделать глубокий анализ макроокружения по следующим направлениям: политика, экономика, общество (социум), технология Улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее. Изучает только факторы внешней среды и только макроокружение, не затрагивая непосредственное окружение предприятия: поставщиков, конкурентов, потребителей, посредников. Метод «5×5» Является методом анализа внешней среды организации. Дает прогнозы будущего состояния организации.

Основывается на собранной информации об внешней среде организации. Метод С. Болотова Является анализом непосредственного окружения и факторов общего окружения организации. Позволяет проанализировать торговую нишу, схему предпринимательства, оценить действия конкурентов, Отсутствует алгоритм использования полученной информации для выработки дальнейших действий.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — с. 24;

Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2008 г., — с. 47.;

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес-Букс, 2008. — с. 118;

Стратегический менеджмент организации: Курс лекций/ Бандурин А. В., Чуб Б. А. — М.; ЮНИТИ, 2007. — с. 62;

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 59;

http://ru.wikipedia.org/.

http://www.piter-consult.ru/home/Articles/strategic-management-articles/BSC-strategy.

Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из всех возможных.

Оценка всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды.

Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды.

Ресурсы компании Собственные ресурсы компании Мобилизационные ресурсы (внутренние) Доступные ресурсы (внешние).

Рыночные возможности компании и угрозы.

Совокупность факторов макрои микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на ее развитие.

Характеристика внутренней среды компании.

Сильные и слабые стороны компании с точки зрения ее управленческих, функциональных, организационных, финансовых, кадровых и т. д. возможностей.

Характеристика внешней среды компании Политические факторы Экономические факторы Социальные факторы Технологические факторы Демографические факторы Правовые факторы Природные факторы Культурные факторы.