Использование метода сбалансированной системе показателей для совершенстовоания корпоративного планирования

Корпоративная система обучения формирует у работников знания, умения и навыки, необходимые для претворения стратегии «Эконики» в жизнь. Система мотивации, построенная на основе ССП, стимулирует достижение высоких результатов труда каждым работником и в то же время является мощным стимулом для достижения стратегических целей.

Причинно-следственные связи, лежащие в основе ССП, позволяют, используя методы анализа, прогнозирования и моделирования, осуществлять стратегическую обратную связь (контроль) по принципу «двойной петли». ССП обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для принятия управленческих решений: подтвердить стратегию, видоизменить ее или полностью обновить.

ССП включает показатели, характеризующие результаты деятельности и факторы их достижения, выявляет причинно-следственные связи между показателями. Сбалансированная система показателей позволяет достичь баланса между желаемыми результатами и факторами их достижения, между долгосрочными и краткосрочными целями, между результатами прошлой деятельности и будущего роста.

Таблица 3

Система показателей ССП в компании Эконика Бизнес-процессы и объекты Стратегия Показатели Клиенты Качество обслуживания Количество рекламаций Количество закрытых рекламаций Стабильность рынка Количество постоянных клиентов Объем продаж /объем продаж пред. периода Финансы Стабильный рост прибыли Маржинальная прибыль Чистая прибыль Объем продаж Уровень расходов Оптимизация затрат Постоянные затраты Переменные затраты Контроль задолженности Кредиторская задолженность Дебиторская задолженность Внутрисистемная задолженность Закупка МР Оптимизация поставок Количество поставщиков Прайс цен поставщиков Количество рекламаций по поставщикам Удаленность поставщиков Время доставки от поставщиков Страховой запас в номенклатуре Продажи Увеличение объема продаж Объем продаж / объем продаж пред. периода Оборачиваемость товара Захват новых регионов Число филиалов Увеличение торговых площадей Число магазинов Площадь магазинов (кв.м.) Увеличение складских помещений Число складов Площадь складов (кв.м.) Четыре перспективы «Финансы», «Клиенты», «Закупка МР» и «Продажи» снабжены круговыми индикаторами, демонстрирующими интегральную степень выполнения соответствующих целей.

Рассмотрим цель — «Снизить уровень расходов».

Рис. 3 — Динамика изменения расходов в компании «Эконика».

Таблица 4

Снижение уровня расходов Показатель Значение Снижение уровня расходов (Владивосток) 26% Снижение уровня расходов (Екатеринбург) 15% Снижение уровня расходов (Москва) 14% Снижение уровня расходов (Санкт-Петербург) 16% В списке видно, что в критической зоне находится показатель города Москвы. Переходим к деталям этого показателя.

Рис. 4 — Детальная информация по показателю «Снижение уровня расходов (Москва)»

На гистограмме мы видим процент выполнения, падающий последние три месяца. Под диаграммой находится детальная информация по значениям показателя.

Таблица 5

Индикаторы сети, города, магазина Показатель Значение Количество покупателей 3657 чел Товарооборот с кВ. м 674 $ Выручка 129 221 $ Прибыль 35 122 $ Снижение уровня расходов 16.

74% Выручка на сотрудника 702 $ Рассмотрим «Магазин № 3», он имеет оценку хорошо. Переходим к деталям магазина.

Таблица 6

Индикаторы магазина Показатель Значение Минимальное плановое значение Отклонение Средняя наценка 9,78% 7% 39,71% Средний чек 2710 руб 4800 руб -43,54% Товарооборот с кВ. м 809 $ 625 $ 29,44% Выручка 40 111 $ 35 740 $ 12,23% Текучесть персонала 16,8% 15% 12,00% Снижение уровня расходов 16,23% 12.

4% 30,89% Выручка на сотрудника 890 $ 950 $ -6,32% Проходимость 1490 чел 1113 33,87% По данным таблицы мы видим, что показатель «Средний чек» не выполняется.

Рассмотрим ССП для каждого из сотрудников. Внедряемая в компании «Эконика» сбалансированная система показателей мотивации персонала в своей основе содержит систему премирования, построенную на следующих принципах:

1. Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда.

3. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

Таблица 7

Индикаторы директора филиала Показатель Значение Минимальное плановое значение Отклонение Текучесть персонала 15 7% 114,29% Удовлетворенность покупателя 7,3 6,4 14,06% Снижение уровня расходов 16,74 12,4 35,00% Выручка на сотрудника 702 650 8,00% Количество покупателей 3857 3600 7,14% Директор сможет быстро провести анализ текущей ситуации по выполнению планов. С помощью такой оценки можно рассчитывать мотивирующие премии и бонусы персонала.

Таблица 8

Индикаторы директора магазина Показатель План Факт % выполнения Товарооборот с кВ. М 808 $ 600 $ 70,6% Снижение уровня расходов 16.

15% 22,0% 129,4% Выручка на сотрудника 760 $ 540 $ 67,5% Средняя наценка 9.

5% 10% 81,0% Проходимость 1425 чел 1033 чел 68,9% Текучесть персонала 21.

0% 16% 125% Средний чек 2870 4800 руб 40% Сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Таким образом, в результате внедрения Сбалансированной Системы Показателей были получены следующие результаты:

Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставила руководству предприятия полную картину бизнеса.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволила упредить возникновение критических ситуаций.

Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

ССП позволила сосредоточить ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.

ССП повысила управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Результирующие показатели деятельности позволяют оценить достигнутые компанией результаты (прибыль, выручка, количество упоминаний компании в средствах массовой информации и др.), в то время как опережающие показатели (удовлетворенность клиентов качеством работ, количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности и т. п.) дают возможность определить, насколько деятельность компании соответствует ситуации на рынке. Благодаря внедрению сбалансированной системы показателей количество постоянных клиентов увеличилось на 40%.В результате менеджмент стал затрачивать меньше времени на постановку задач, а персонал — ощущать свою вовлеченность в процесс управления бизнесом.

В дальнейшем компании рекомендуется постоянно адаптировать систему показателей т.к. бизнес-среда постоянно меняется, то и система показателей должна находиться в постоянной доработке. Основной принцип эффективности ССП — это поддерживать ее актуальной для стратегии, которую желательно часто не менять.

Заключение

Система сбалансированных показателей устанавливает взаимосвязь показателей нефинансового характера (т.е. нематериальных активов) с финансово-экономическими показателями, когда последние могут быть достигнуты за счет первых.

Правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволит предприятиям:

сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям;

обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);

повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски;

помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Рассмотренный в курсовой работе пример внедрения СПП в компании Эконика подтверждает тот факт, что СПП способствует повышению эффективности работы компании.

Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели

Список литературы

Дворников А. От стратегических целей к организационному проектированию// Авант Партнер, 2008. № 19(76)

Ендягина Е.//

http://www.adme.ru/research/rebrending-ekoniki-ili-rozhdenie-novogo-magazinnogo-formata-brenda-/

Использование Сбалансированной системы показателей при оценке эффективности вложений Корпоративную систему управления проектами//

http://www.cti-technologies.ru/iskupr/proj/bal/

Кабанов В Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала промышленнойорганизации//Управление персоналом, 2008. — № 3. — С.49−51

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей .-М.: Олимп-Бизнес, 2004

Медведев М. Система сбалансированных показателей. Вечный поиск эффективности // Двойная запись. — 2006. — № 1.

Принципы и методы формирования сбалансированной системы показателей//

http://interes2009.nm.ru/texts/ssp/methods.htm

Рачек М.В. О разработке методического подхода к определению системы ключевых показателей // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 2. — С. 165−168

Сущева Н. В. Основы менеджмента. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 94 с.

http://www.advertology.ru/article2210.htm

http://www.econika-style.ru/

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей .-М.: Олимп-Бизнес, 2004

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей .-М.: Олимп-Бизнес, 2004

Использование Сбалансированной системы показателей при оценке эффективности вложений Корпоративную систему управления проектами//

http://www.cti-technologies.ru/iskupr/proj/bal/

Сущева Н. В. Основы менеджмента. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 94 с.

Рачек М.В. О разработке методического подхода к определению системы ключевых показателей // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 2. — С. 165−168.

Принципы и методы формирования сбалансированной системы показателей//

http://interes2009.nm.ru/texts/ssp/methods.htm

Ендягина Е.//

http://www.adme.ru/research/rebrending-ekoniki-ili-rozhdenie-novogo-magazinnogo-formata-brenda-43 948/

http://www.advertology.ru/article22410.htm

http://www.econika-style.ru/

Кабанов В Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала промышленнойорганизации//Управление персоналом, 2008. — № 3. — С.49−51