Исследование научно-теоретических работ ученых (Серегина А.Н., Гайворонюк В. А., Сергеев А. и др.), посвященных изучению трудовой активности, показало, что в современное время практически не разработана система количественной оценки уровня трудовой активности работников организации, а даются только теоретические описания характеристик проявления активности по уровням. Опорой для разработки методики оценки уровня трудовой активности молодых специалистов в организации послужило научное исследование Ефанова Л. А., разработавшего в 1984 г. систему, подлежащую эмпирическому изучению (однако содержащую показатели трудовой активности и их элементы, сильно акцентированные на социалистических ценностях). В результате критического анализа, логического осмысления и приведения предложенных Ефановым Л. А. показателей и их интерпретаций к современным реалиям, в работе сформирован перечень показателей трудовой активности работников и критериев, позволяющих определить в каком из показателей субъект проявляет активность (приложение 8). В целях оценки трудовой активности молодых специалистов в динамике и в сравнении с другими группами персонала организации мы выделили несколько значимых градаций (уровней) трудовой активности. Исследование подходов ученых (Ефанова Л.А., Серегина А. Н. и др.) показало, что наиболее оптимальной является градация уровней трудовой активности на три ступени (таблица 3.4): высокий, низкий и пассивность (как отсутствие признаков активности). Эти уровни дифференцированы в соответствии с коэффициентом трудовой активности:, (2) гдеKта — коэффициент трудовой активности, Na — количество показателей, характеризующихся полным проявлением трудовой активности молодыми специалистами, Nch — количество показателей, характеризующихся частичным проявлением трудовой активности молодыми специалистами. Таблица 3.4 — Градация уровней трудовой активности специалистов
УровеньтрудовойактивностиОписание уровня
ЗначениекоэффициентаВысокая трудовая активностьвыполнение трудовых обязанностей в полную меру сил, положительное отношением к труду, систематическое проявлением инициативы в трудовой деятельности и полная реализация трудового потенциала субъектаK ≥ 0,7Низкая трудовая активностьзаинтересованность индивида в трудовой деятельности, стремление к самореализации субъекта посредством труда, несистематическое, хаотичное проявление инициативы в трудовой деятельности и частичная реализация трудового потенциала субъекта0,3 < K < 0,7Трудовая пассивность (отсутствие активности)
безразличное или негативное отношение субъекта к трудовой деятельности, отсутствие инициативы, неприятие на себя ответственности, низкая реализация трудового потенциала и низкие темпы развитияK ≤ 0,3Таким образом, предложенная технология позволяет оценить уровень трудовой активности сотрудников в ООО «Техноград» и определить результативность мер стимулирования в динамике на основе изменения/ неизменности этого уровня. Следующим этапом совершенствования технологий по управлению персоналом является — внедрение системы мотивации (рис.
3.1).Рис. 3.
1. Уровни системы мотивации сотрудников
Нами были разработаны методические рекомендации по организации нематериальной мотивации работников. Руководству ООО «Техноград» целесообразно обратить внимание на выявленные доминантные проблемы в системе управления немонетарной мотивацией: их решение позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников, лояльность сотрудников к организации, конкурентоспособность и клиентоориентированность организации. Для оценки эффективности действия системы нематериальной мотивации работников нами рекомендуется использовать две группы показателей:
1. Эффективность управления персоналом; 2. Приверженность персонала организации (рис. 3.2).Рис. 3.
2. Оценка эффективности системы управления нематериальной мотивацией работников
Такая оценка не только поможет скорректировать деятельность по управлению системой нематериальной мотивации, но также и: — выявить проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, нацеленных на совершенствование системы нематериальной мотивации;
— определить направления изменений, которые будут происходить в результате внедрения рекомендаций, выявляя наиболее важные способы стимулирования персонала к трудовой деятельности;
— принять своевременные решения об изменении и спрогнозировать их воздействие на ключевые составляющие системы;
— спланировать дальнейшее совершенствование системы нематериальной мотивации. Проведенная нами оценка эффективности управления персонала в ООО «Техноград», внедривших и использующих методические рекомендации по управлению немонетарной мотивацией, показала рост всех трех контролируемых индикаторов. Как следует из результатов исследования, предлагаемый оценочный аппарат позволяет выявить причины недостаточно высоких показателей эффективности системы управления немонетарной мотивацией по итогам анализа отдельных контролируемых индикаторов, что, в свою очередь, является ориентиром для развития приоритетных направлений совершенствования мотивационной среды организации. Следовательно, это дает возможность руководству экономически взвешенно планировать кадровую политику организации и оперативно и обоснованно осуществлять эффективное воздействие на систему управления персоналом организации. Учитывая методические рекомендации по организации нематериальной мотивации и внедряя их в практическую деятельность, руководство сможет управлять мотивационной системой организации в качестве целостного комплексного подхода в системе управления персоналом, направленной на повышение трудовой активности и как следствие: — повышение эффективности и качества трудовой деятельности; повышение качества обслуживания и помощи клиентам;
— повышение лояльности покупателей к организации в целом;
уровня удовлетворенности сотрудников работой в организации.
3.2. Разработка и совершенствование существующих комплексных мер стимулирования труда персонала ООО «Техноград"Нематериальная мотивация — это моральное стимулирование деятельности сотрудников. Такая мотивация предполагает реализацию потребностей человека, которые связанны с его системой ценностей, самосознанием и самоутверждением. Данному виду мотивации уделяется в последнее время много внимания, так как по мере развития общества и повышения уровня благосостояния потребности биологического отходят на второй план. При этом главенствующую роль в мотивации трудовой деятельности человека начинают играть нематериальные факторы, которые отражают понимание человека, какой должна быть его работа и какие условия труда он считает для себя наиболее приемлемыми. Проанализировав деятельность компании ООО «Техноград», мы можем заключить, что в данной компании в настоящий момент учтены следующие аспекты нематериальной мотивации:
Интеллектуально стимулирующая атмосфера на рабочем месте. Уверенность в завтрашнем дне. Высокая степень самостоятельности. Возможность широких прямых контактов с клиентами. Все четыре фактора в разной степени учтены в системе построения кадровой политики. С содержательной точки зрения данные факторы включают в себя:
интеллектуально стимулирующая атмосфера на рабочем месте: система пересмотра ступени мастерства;
— уверенность в завтрашнем дне: оформление по ТК РФ, стабильность и масштабность компании;
— высокая степень самостоятельности: решение многофункциональных задач самостоятельно на рабочем месте;
— возможность широких прямых контактов с клиентами: функциональные обязанности сотрудников. Рассмотрим более детально каждый из данных видов мотивации и его особенности в ООО «Техноград». Созданная система пересмотра ступени мастерства не приносит желаемого результата. Ступени мастерства — это показатель уровня знаний и вклада в развитие компании ООО «Техноград». Пересмотр ступени осуществляется два раза в год: в марте и в августе. Чтобы перейти наследующую ступень необходимо набрать достаточно баллов по критериям:
Оценка уровня знаний (КТЗ — Контрольное тестирование знаний);Бланки обратной связи (далее БОС)/оценочный бланк работы сотрудника; Оценка личных результатов работы (средний % выполнения планов, счастье клиента на салон, чек-лист) за оцениваемый период. При подготовке к тесту сотруднику необходимо повторить материал попродукту, бизнес — процессам, процедурам и телефонам. На разных точках разная специфика работы тоже разная. Где преобладают продажи сотового оборудования, там сотрудники лучше разбираются в телефонах, а там где преобладает абонентское обслуживание, там сотрудники больше разбираются в процедурах. Помимо этого существуют популярные тарифные опции, а существуют тарифные опции, имеющие редкий спрос. Знания, которыми сотрудник пользуется ежедневно, не требуют дополнительного повторения. Но в тестах, где на первой ступени мастерства предполагается 85 вопросов, проверяется полный объем знаний. Таким образом, получается, что объем знаний, который необходимо повторить к написанию теста очень трудоемкий. На торговой точке у сотрудника есть ряд задач на рабочий день.
И, как правило, на точке либо не хватает времени из-за большого потока людей, либо приоритетность подготовки к КТЗ очень низкая. По замыслу, заложенному, в программу пересмотра ступени мастерства, сотрудник, движимый желанием повысить свою квалификацию и статус в компании, будет более ответственно подходить к подготовке. Но на практике, рассматривая динамику, мы видим, что уровень знаний с каждым отчетным периодом снижается. Из этого можно сделать вывод, что мотивационная система не работает. При опросе сотрудников компании выяснилось, что все, без исключения хотят повысить себе ступень. Но так как, для повышения ступени, необходимо набрать достаточный процент не только по результатам теста, но и процент выполнения планов, который за последние полгода не должен быть ниже 95-ти %. Таким образом, мы получаем, что сотрудники заведомо не видят доступность возможности повышения ступени мастерства, и именно поэтому не тратят силы на подготовку к тесту. В связи с вышеизложенными проблемами в программу пересмотра ступени мастерства необходимо внести изменения, которые побудят всюрозницу ООО «Техноград» к 1 августа 2012 подготовится к сдаче теста для повышения своей ступени мастерства. Самым сложным параметром для достижения поставленной задачи необходимо, чтобы возможность перехода на следующую ступень мастерства стала более доступной для сотрудников розницы. Сейчас вторым условием для перехода, является выполнение планов точки на не менее чем 95%.Именно этот параметр в компании выполняется очень редко. Получается, из-за зависимости уровня продаж от сезонов. Например, месяцы с января по апрель считаются сезонами малого спроса.
И после предновогодних продаж план на торговые точки ставятся завышенные, и, как правило, в эти месяцы они не выполняются. Каждый следующий месяц, при выполнении планов за предыдущий месяц, планы завышены в среднем на 10−15%. Таким образом, среднее выполнение плана вывести на 95% почти невозможно. Так же, этот параметр показывает работу всей точки в общем, а не работу одного конкретного сотрудника. Именно по этим причинам более эффективно заменить второй пункт условия повышения ступени на показатели, которые могут являться показателями эффективности работы конкретного сотрудника. Каждый день, по закрытию смены сотрудники заполняют файл «Учет по продажам». Заполняется он в формате Exеl, где в первой вкладке заполняются данные по всему салону, а во второй данные по продажам каждого сотрудника по отдельности. В следующих вкладках на основе предыдущих, приводятся статистические данные по эффективности. Параметрами эффективности считаются соотношения:
Телефонов к аксессуарам;
Дополнительные услуги к сим картам;
Коэффициент по каждому показателю должен быть не менее 2. Т. е. на один проданный телефон должно приходиться от двух аксессуаров, а на две «сим-карты» не менее одной услуги. Норма коэффициента определяется на каждый салон в индивидуальном порядке. В соответствии с поставленной задачей по увеличению настроек ВТУ (Высокотехнологичные устройства) к имеющимся параметрам можно добавить еще один пункт:
Соотношение проданных смартфонов к настройкам ВТУ, которое в свою очередь. Должно быть не менее 0,5.В соответствии с этими показателями наглядно видно эффективность работы продавца — консультанта. При введении этих параметров как второе условие для перехода на следующую ступень, сотрудник реально оценивает именно свои возможности, и переход на следующую ступень становится более доступной, что влечет за собой мотив к написанию теста на высокий процент. Для перехода на третью ступень мастерства дополнительным необходимым условием должно стать наличие у сотрудника диплома о законченном высшем образовании. Данное действие не только стимулирует молодых сотрудников к получению высшего образования, но и дает, получающим диплом сотрудникам, стимул продолжать трудовую деятельность в компании, т.к. обеспечивает им возможность карьерного роста. А профессиональный и должностной рост является одним из факторов, повышающих трудовую мотивацию. Далее от отдела персонала должна быть выпущена методическая инструкция по подготовке сотрудников розницы к КТЗ. В связи с тем, что объем знаний по продукту, бизнес процессам, процедурам и телефонам невероятно велик, незнание продавца — консультанта с чего начать повторение или же изучение необходимого материала, или просто даже незнание какой материал необходимо изучить для теста так же негативно влияет на мотивацию сотрудника к самообучению. Но если организовать работу так, что методическая инструкция будет высылаться на все торговые точки в первый раз за два месяца до начала тестирования, а во второй раз за месяц, то сотрудникам будет проще организовать процесс самообучения и самоподготовки к тесту. К самой инструкции необходимо выставить ряд требований: Инструкция должна быть актуальной. Т. е. если круг вопросов меняется, то инструкция редактируется; При изменении опций в инструкции должны быть указаны даты последнего изменения;
Инструкция должна быть структурированной. Т. е. инструкции не должно быть содержание ответа. В инструкции должен быть подробный список затрагиваемых тем, расположенных в тематическом порядке; Инструкция должна быть своевременной. Т. е. инструкция присланная за более чем два месяца или сразу после проведения тестирования не принесет пользы. Ступени мастерства — символы служебного статуса. В программе нематериальной мотивации это моральный рычаг, стимулирующий деятельность сотрудников. Создание благоприятных условий для личностного и карьерного роста, даст кампании увеличение производительности труда и снизит издержки. Поскольку физический вклад сотрудников в деятельность компании завит от состояния их здоровья, то в соответствии с умственными нагрузками, переживаемых в процессе рабочей деятельности, уместно предложить корпоративные абонементы в фитнес центр. В городе есть фитнес — центр, предоставляющий корпоративное обслуживание — ООО «Багира». Преимущества корпоративного обслуживания:
Формирование благоприятного психологического климата в коллективе. Развитие и укрепление командного духа. Совместное занятие, которое сплачивает и приносит массу положительных эмоций. Повышение работоспособности и эффективности труда сотрудников. Снижение риска заболеваний связанных с сидячим образом работы, и, как результат уменьшение количества больничных листов. Повышение стрессоустойчивости и выносливости организма. Сегодня корпоративный фитнес- это модно, престижно, а главное полезнее, чем вечерние посиделки в баре или кафе — общение получается более здоровым, и отличное самочувствие на следующий день гарантировано. Совместные занятия спортом сплачивают коллектив больше обязательных собраний, так как проходят в неформальной обстановке. Гафик работы у большинства сотрудников 2/2, что позволяет уделять личным делам в среднем четыре дня в неделю. Для женщин более интересны групповые занятия. В студии «Багира» выбор достаточно широк — это танцевальные классы, фитнес классы, велнесс классы. Многие хотели бы заниматься фитнесом, но стесняются приходить в незнакомый клуб или студию. Корпоративный фитнес другое дело. В группе все знакомы друг с другом и психологический барьер преодолевается легче.
Немаловажным фактором в пользу корпоративного фитнеса является получение скидки на занятия. Для компании фитнес студия «Багира» предлагает скидку до 40% для групповых занятий от 5-ти человек. Групповые занятия обеспечат положительный психологический климат в коллективе, поможет сплотить людей и поддержать каждого сотрудника. В такой атмосфере человек может полностью раскрыть свои способности и употребить их на общее благо. Помимо указанных мероприятий, в ООО «Техноград» в качестве немонетарной мотивации необходимо внедрить доску «Лучший продавец» по итогам за квартал. Данный аспект позволит повысить мотивацию сотрудников и их желание стать лидером и лучшим в продажах за квартал. О таких сотрудниках необходимо сообщать всему коллективу компании, а подобные доски должны висеть во всех салонах, где будут отражены лучшие продавцы по городу. Точно подсчитать экономический эффект от проведенных мероприятий в краткосрочном периоде сложно. Напрямую эффект от проведенных мероприятий найдет свое отражение в той или иной мере во всех показателях эффективности деятельностикомпании. Затронет и показатель «Счастье клиента», и эффективность деятельности отдельного сотрудника, и всей точки в целом. Так же создание таких лояльных условий даст компании уникальное конкурентное преимущество на рынке труда.
И, конечно же, данные изменения в системе повышения ступени мастерства и заключение договора с фитнес — центром «Багира» затронут и кадровый отдел. Поскольку продуктивные изменения в кадровой политике привели к плодотворным результатам всей компании, данный факт должен стимулировать кадровую службу к еще более продуктивной работе. Таким образом, обобщив вышеизложенное, можно выделить следующие пути повышения нематериальной мотивации сотрудников:
1. Совершенствование системы пересмотра ступени мастерства:
изменить процедуру подготовки к тестовым заданиям, разработав Инструкцию по подготовке к КТЗ;
— изменить параметры объемов продаж, добавив критерий по проданным смартфонам к настройкам ВТУ;
— включение в качестве критерия перехода на более высокую ступень — наличие диплома о высшем образовании.
2. Предоставление сотрудникам абонемента в фитнесс центр «Багира». 3. Разработка и внедрение «доски «Лучшего продавца» по итогам за квартал.
заключение
Таким образом, проведенное нами исследование позволяет сделать выводы: для повышения эффективности персонала, необходимо, прежде всего, обеспечить комфортные условия труда. Достаточное личное пространство, удобная офисная мебель, возможность общаться, отсутствие большого количества ненужных ритуалов во время рабочего дня, переработок, неоправданных штрафов, позволит работнику чувствовать себя комфортно и ощущать себя полноправным членом рабочего коллектива. Важным аспектом повышения лояльности сотрудников к компании является забота о них со стороны руководства. Обеспечение возможности обучения является сильным мотивирующим фактором для большой части коллектива предприятия. Получение дополнительных знаний и навыков за счет фирмы и как следствие более высокооплачиваемой работы на «родном» предприятия является одним из наиболее сильных стимулов для персонала к эффективной работе. Проведенная нами оценка эффективности управления персонала в ООО «Техноград», внедривших и использующих методические рекомендации по управлению немонетарной мотивацией, показала рост всех трех контролируемых индикаторов. Как следует из результатов исследования, предлагаемый оценочный аппарат позволяет выявить причины недостаточно высоких показателей эффективности системы управления немонетарной мотивацией по итогам анализа отдельных контролируемых индикаторов, что, в свою очередь, является ориентиром для развития приоритетных направлений совершенствования мотивационной среды организации. Следовательно, это дает возможность руководству экономически взвешенно планировать кадровую политику организации и оперативно и обоснованно осуществлять эффективное воздействие на систему управления персоналом организации. Учитывая методические рекомендации по организации нематериальной мотивации и внедряя их в практическую деятельность, руководство сможет управлять мотивационной системой организации в качестве целостного комплексного подхода в системе управления персоналом, направленной на повышение трудовой активности и как следствие: — повышение эффективности и качества трудовой деятельности; повышение качества обслуживания и помощи клиентам;
— повышение лояльности покупателей к организации в целом;
уровня удовлетворенности сотрудников работой в организации.
библиография
Авдеев, В. В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. -
958с.Аширов Д. А. Управление персоналом / Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2007. — 245с. Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка.
— М.: Экономика, 2008. — 205с. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). ;
М.: Экономика, 2009. — 368 с. Бухалков, М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М., 2005. — 191с. Виханский, О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.
— 3 е изд. доп. и перераб. — М.: Гардарики, 2006. -
528с.Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. — М.: Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688с. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.
— М.: Юристъ, 2007. — 498 с. Виханский, О.С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А. И. Наумова.
— М.: Гардарики, 2006. — 288с. Волгин, А.П., Матирко В. И., Модин А. А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). ;
М.: Дело, 2007. — 178 с. Генкин, Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник / Б. М. Генкин. — 5-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2008. 480с. Генкин, Б. М. Основания экономической теории и методы организации эффективной работы / Б. М. Генкин. -
М.: Норма, 2007. — 400с. Генкин, Б. М. Основы организации труда: Учебное пособие / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. — М.: Норма, 2008. — 400с. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. -
М.: ИНФРА-М., 2008. 282с. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007. -
499 с. Голубкова, О.А., Сатикова С. В. Практикум по организационному поведению: Учебное пособие. — СПб.: ГУ-ВШЭ СПб.Ф., 2005. — 160с. Десслер, Гари Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 2009. ;
432 с. Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 6-е изд., перераб. и доп. -
Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — 1100с. Желнина, Е. В. Профессиональная подготовка персонала в системе управления зарубежными и отечественными компаниями // Бизнес-команда и её лидер. — 2006. — № 12.
— С. 3 — 13. Желнина, Е. В. Система непрерывного обучения персонала как форма управления развитием экономической системы // Материалы международной конференции «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики». Гуманитарные науки и образование. — Тольятти: Волжский университет им.
В.Н. Татищева, 2006. — 246с. Желнина, Е. В. Социальная значимость непрерывного обучения персонала // Современные гуманитарные исследования. — 2006.
— № 3 (10). — С. 83 — 90. Калекина А. В. О взаимосвязи уровня профессиональной культуры и эффективности труда персонала предприятий Вестник ИНЖЭКОНа: Серия экономика, 2007. №-5 — С.382−384.
Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент. — М.: ЭКСМО, 2006. — 245с. Кондратенко, Е. С. Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики. Воспроизводство кадрового потенциала // Вестник университета.
Теоретический и научно-методологический журнал. № 4/2011 г. / Под общ.
ред. А. М. Лялина. — М.: Изд-во ГОУВПО «Государственный университет управления», 2011.
— стр. 192−194. Князева О. В. Предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях // Российское предпринимательство. 2010. №
1. С. 60−64. Козырев А.
А. Информационные технологии в экономике и управлении: учебник / А. А Козырев. -
4-е изд., перераб. и доп. — СПб.: изд-во Михайлова В. А., 2005.- 448 с. Костин, В. А. Теория управления. Учебное пособие для вузов / В. А. Костин. — М.: Гардарика, 2007. ;
222 с. Кротова Н. В. Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 318с. Кузьмина А. Потенциал рабочей силы и рынок образовательных услуг //Вопросы экономики. — 2007.
-№ 1. — с.144−146.Ляшенко, А. Ю. Политика повышения квалификации руководителей и менеджеров по персоналу в условиях кризиса [Текст] / А. Ю. Ляшенко // Восьмая студенческая научно-практическая конференция, посвященная памяти В. А. Квартальнова: Сборник научных статей. — Екатеринбург: Банк культурной информации, 2009. — С.3−8.Ляшенко, А. Ю. Роль и значение кадровой службы корпорации в организации образовательного процесса [Текст] / А. Ю. Ляшенко // Восьмая студенческая научно-практическая конференция, посвященная памяти В. А. Квартальнова: Сборник научных статей. — Екатеринбург: Банк культурной информации, 2010.
— С. 9−15.Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В.
В. Лукашевич. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — 240 с. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2007. ;
312 с. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005. -
302с.Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 222с. Официальный сайт компании ООО «АВС-Карго», mail@abc-cargo.spb.ru,
http://www.rusfreight.com/Практикум по теории управления / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И.
Ушвицкого. — 2-е изд., доп. -
М.: Финансы и статистика, 2007. — 305с. Прохорова Т. А. Применение информационных технологий в управлении персоналом // МАК-2007: материалы десятой региональной конференции по математике. — Барнаул: Изд-во Алт. ун-та,
2007. — С. 82−83.Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник для студентов вузов по спец.: Менеджмент орг. / С.
Д. Резник; под общ.
ред. С. Д. Резника; Пензенский гос. ун-т архитектуры и стр-ва. -
2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 206с. Сардарян А. Р. Мизинцева М.Ф. Проблемы использования современных методик оценки персонала // Вестник Российского университета дружбы нардов, серия «Экономика».
2009. № 2. С.6−11Сардарян, А. Р. Оценка персонала в современных российских компаниях [Текст] // Управление персоналом. — 2007. — № 15 (169).
С.5−9Самыгин С. И. Менеджмент персонала. / Учеб.
пособ. для ВУЗов. Р-н/Д. 2009. — 321с. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Питер, 2008 — 156с. Трудовой кодекс Российской Федерации (в редакции Федерального закона от 30.
06.2006 № 90-ФЗ) — М.: «Изд-во ЭЛИТ», 2006. — 208с. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. -
2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М., 2008. -
365с.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд.
доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М., 2008. — 638с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. -
2-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ, 2005. — 554с. Устав Общества с ограниченной ответственностью «АВС-Карго» (новая редакция) Филимонова С. Г. Карьера одаренного менеджера / Учебное пособие. — М.: «Логос», 2007.
— 176с. Хабарина Т. В., Хабарин Е. В. Понимание информации как фактора эффективности производства // Становление информационной экономики. Сб. научн. трудов /
Под ред. д.э.н. Б. В. Корнейчука. — СПб.: Нестор, 2006. — с. 158−161.
Хайруллина Ю. Р. Трудовое поведение личности в современных условиях // Вестник ТИСБИ, 2009. № 1. С. 37. Хасси Д.
Стратегия и планирование / Пер. с англ. Под ред. Л. А. Трофимовой. — СПб.: Питер, 2001. -
378 с. Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель // 2-е изд. — М., 2008. -
403с. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, перераб. и доп. ;
М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 352 с. приложения
