Управление мотивацией на предприятии

Несмотря на возможное негативное отношение рабочих к модели компетенций, у нее есть безусловные плюсы.

Данная модель поможет оценить, насколько сотрудник принадлежит к корпоративной культуре ОАО «Уралтрансмаш», какие компетенции у него развиты, а какие необходимо развивать для более эффективной деятельности.

Разработанная модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц.

Стоит воспользоваться моделью компетенций для формирования кадрового резерва, а также для определения направлений обучения сотрудников, чьи компетенции требуют развития.

Для рабочих, особенно сдельщиков, стоит ввести премирование, основывающееся на качестве выполнения продукции, а не только на выполнения объема.

Для этого, компетенцию «качество работы» стоит разложить на уровни, в соответствии с которыми и проводить оценку.

Качество работы

(выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия)

(2 уровень) Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.

Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки.

(1 уровень) Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки.

При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки.

Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя.

(0 уровень) Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям.

Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат.

В соответствии с уровнем использовать премиальный коэффициент от 1,5% до 2,5%. Данный коэффициент умножается на произведение единиц продукции на сдельную расценку. Таким образом, используется не вся модель, а только одна компетенция, позволяющая реально увеличивать заработную плату рабочих-сдельщиков. При чем, на данную компетенцию рабочие оказывают непосредственное влияние.

Для рабочих-повременщиков такой вариант не подходит, так как у них система оплаты за отработанное время и влиять на данный параметр они не могут.

Возможно, в данной категории оценка по компетенциям эффективна только для молодых сотрудников, потому что она позволяет определить имеющийся потенциал работника, особенно по компетенции «лидерство». Это даст шанс работнику попасть в кадровый резерв предприятия, а значит, возможность спланировать деловую карьеру.

3.

2. Экономическая эффективность предложенного проекта по оптимизации процесса управления мотивацией персонала.

Для того чтобы разработанное предложение было принято руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, необходимо разработать план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (таблица 21).

Таблица 21 — План внедрения проекта по разработке моделей компетенций для персонала ОАО «Уралтрансмаш»

Этапы внедрения проекта Цель этапа Продолжи-тельность этапа, дни Ответственный исполнитель Руководитель 1) Анализ существующей системы оплаты труда и потенциала персонала Поиск решений для совершенствования системы оплаты труда 10−12 Начальник отдела персонала Директор по персоналу 2) Определение необходимости использования бестарифной системы оплаты и модели компетенций для премирования

Принятие решения разработке бестарифной системы оплаты и разработке моделей компетенций для введения премирования по результатам оценки по компетенциям

5 Начальник отдела персонала Директор по персоналу 3) Создание группы экспертов для определения квалификационных разрядов и разработки модели:

— поиск и найм внешнего консультанта;

— привлечение определенных должностных лиц для участия в проектепривлечение специалиста по разработке модели

— определение факторов подлежащих оценке и разработка критериев

Менеджер по персоналу

Начальник отдела персонала 4) Создание квалификационных разрядов, списка компетенций и утверждение их характеристик Разработка, бестарифных «вилок», модели компетенций 2 Внешний консультант, бухгалтер Начальник отдела персонала 5) Согласование «вилок» и модели с руководством Утверждение созданной модели для дальнейшего использования, утверждение бестарифной системы

5 Начальник отдела персонала, главный бухгалтер Директор по персоналу 6) Разработка на основании общей модели компетенций и должностных инструкций, должностных профилей Создание должностных профилей 2 Начальник отдела персонала, начальник ОК Директор по персоналу 7) Разработка уровней модели компетенций для рабочих Подготовка к созданию профиля 4 Внешний консультант Начальник отдела персонала 8) Согласование профилей с руководством Разрешение применения профиля для оценки и последующего премирования 5 Начальник отдела персонала Директор по персоналу 9) Обучение менеджера по персоналу применению модели компетенций и ее профиля 4 Внешний консультант Начальник отдела персонала 10) Использование профилей компетенций для оценки персонала Оценка деятельности сотрудников, для дальнейшего премирования 10 Начальник отдела персонала Директор по персоналу Итого: 60 дней Как видно из плана мероприятий, время необходимое для внедрения модели компетенций и соответственно внедрения новой системы оплаты труда составляет 3 месяца (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, новая система оплаты и премирования начнет функционировать через 3 месяца.

Чтобы оценить экономическую эффективность разработанных предложений, необходимо составить бюджет на данные мероприятия, в который войдут предполагаемые затраты. Для этого нужно узнать рыночную стоимость разработанных мероприятий. Обзвонив организации, которые предлагают подобные услуги, выведем среднюю стоимость данных услуг, с целью включения в бюджет ориентировочных затрат на предлагаемые мероприятия.

Для того, чтобы обосновать целесообразность внедрения предложенных мероприятий составим таблицу предположительных затрат (таблица 22). На основании проведенного опроса организаций выведем среднюю рыночную стоимость мероприятий, именно данные показатели явятся отправной точкой для расчета предполагаемого дохода от реализации разработанных мероприятий.

Таблица 22 — Мероприятия и затраты на оптимизацию управления мотивацией Мероприятия Стоимость

(руб.) Разработка модели компетенций и бестарифной системы оплаты труда, в том числе:

Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий Текущие затраты при оценке персонала

Проведение обучения менеджера по персоналу работе с моделью компетенций 13 000

Всего 221 501

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1) Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 221 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2) Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб.

Чистая прибыль предыдущего периода составила 385 244 000 рублей (таблица 1), предположим ожидаемый рост прибыли от внедрения разработанного проекта +0,5%, за счет повышения качества деятельности персонала и повышения удовлетворенности трудом.

Экономический результат будет равен 387 702 220 рублей.

Отсюда вычислим ЧДД = (387 702 220 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 344 186 591,19.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3) Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/197 769) * (387 702 220 — 221 501) * 0,89 = 1744

Индекс доходности является 1744

Капиталовложения в совершенствование системы оплаты труда в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4) Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5) Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (387 702 220 — 221 501) * 0,89 = 344 857 840 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 769 рублей.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (387 702 220 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 1744

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Справедливое вознаграждение по результатам индивидуального труда, объективная оценка потенциала, возможный профессиональный рост, внимание руководства, все это способствует повышению производительности труда персонала.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на повышение оплаты труда сотрудников за счет дополнительных премий, более гибкой системы оплаты труда («вилка» квалификационного разряда), стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа предприятия и увеличение его доходности.

Все предложенные мероприятия должны сопровождаться разъяснительной работой среди сотрудников компании. Необходимо подробно разъяснить принципы и механизм новой системы оплаты труда в организации. Внедрение новой технологии оплаты не получит отторжения коллектива лишь в том случае, если будет признана справедливой и отвечающей настоящему моменту развития организации.

Таким образом, разработка новой системы оплаты труда и модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников. На основании полученных результатов оценки также возможно разработать систему обучения персонала, направленную на развитие определенных компетенций, что позволит сократить расходы на «общие» (включающие ненужную информацию) программы обучения. Также на основании оценки «лидерских» компетенций есть возможность формирования кадрового резерва организации.

В целом, предложенные мероприятия будут способствовать повышению профессионального уровня персонала, совершенствованию системы оплаты труда персонала и повышению производительности труда.

Рассчитав экономическую эффективность данного проекта по следующим факторам: единовременные и текущие затраты; ЧДД (чистый дисконтный доход); индекс доходности; срок окупаемости; внутренняя норма доходности;

получили положительные результаты, все цифры говорят о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.

Хотелось бы предупредить, что существует проблема (как у всего нового), которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к данному предложению. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях внедрения изменений, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Модель компетенций для ОАО «Уралтрансмаш»

Укажите, в какой мере важны перечисленные ниже компетенции для успешной работы в ОАО «Уралтрансмаш»

0 — не важны

1 — желательны

2 — важны

3 — очень важны

№ п/п Компетенция Характеристика 0 1 2 3 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия 5.

Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11.

Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации