Психология управления персоналом фармацевтической организации

Основные положения".

В этих нормативных документах определена роль уполномоченного по качеству в фармацевтической организации. Во многих фармацевтических организациях такие должности введены, есть специалисты, занимающие эти должности. Но, во-первых, это сделано далеко не во всех организациях; во-вторых, в некоторых организациях эта «операция» осуществлена формально (для проверяющих); в-третьих, некоторые руководители считают, что такие должности и специалисты лишнее звено в организации.

Нами было исследовано мнение провизоров и фармацевтов по вопросу психологии управления персоналом фармацевтической организации. Мы установили, что довольно большая часть специалистов не представляет, чем должен заниматься уполномоченный по качеству в организации. О чем свидетельствуют ответы респондентов, полученные в результате анкетирования: 20−22% специалистов, участвующих в опросе, считают, что эти специалисты должны организовывать условия труда работающих, контролировать документооборот, проводить консультации по экономике, менеджменту и др. вопросам; 30−39% - организовывать повышение квалификации специалистов, устранять выявленные недостатки; 70% - контролировать все виды деятельности в соответствии с нормативными документами. В результате исследования было установлено, что должности уполномоченных по качеству введены в 40% организаций. В этих организациях в 39% случаев уполномоченные по качеству выполняют полно свои функции, 59% - выполняют часть функций, 5% - не выполняют свои функции. И, тем не менее, 61% респондентов отметили улучшение деятельности организации с введением должности уполномоченного по качеству. В то же время 42% специалистов считают, что контроль качества товаров и услуг должен осуществляться независимой аудиторской организацией.

Безусловно, качество фармацевтической помощи зависит не столько от службы качества или уполномоченного по качеству, сколько от профессионального уровня и компетентности специалистов. Нами была сделана попытка проанализировать оценку своего профессионального уровня самими специалистами. Более 60% оценили свой профессиональный уровень ниже максимальной оценки. Причины этому — недостаток знаний (22%) и малый опыт (24%). Это позволяет нам сделать вывод о неиспользовании в фармацевтических организациях существующих источников получения знаний специалистами. Такими источниками, по нашему мнению, являются курсы повышения квалификации, научно-практические конференции, семинары, участие в управлении проектами, стратегия развития организации, стандарты фармацевтических услуг, персональные программы обучения и др.

Еще одним источником могут рассматриваться должностные инструкции (функциональные обязанности). При том, что 91% респондентов имеют должностные инструкции, выполняют обязанности в соответствии с должностной инструкцией лишь 58%, 37% выполняют функций больше, чем указано в должностной инструкции, 5% - плохо ознакомлены с должностной инструкцией.

Заключение

В заключении следует отметить, что в этическом кодексе российского фармацевта есть очень емкое и чрезвычайно верное определение цели деятельности фармацевта: «главная цель профессиональной деятельности фармацевта — всегда помнить об обязанности сохранять человеческую жизнь».

Но реализовать эту цель возможно, только оказывая людям качественную фармацевтическую помощь, включающую фармацевтические услуги, фармацевтические товары, фармацевтическую информацию. При этом качество зависит не только от фармацевтов, но и от всех специалистов и неспециалистов, занятых в системе лекарственного обращения, в том числе в товаропроводящей сети. В связи с этим мы можем сделать вывод о том, что сохранение человеческой жизни — это цель деятельности всех работающих в фармацевтических организациях, оказывающих услуги по продвижению и реализации лекарственных средств и других товаров, доведению их до потребителя в необходимом объеме и соответствующего качества, отвечающим запросам потребителя (пациента или врача). Такой подход, безусловно, требует решения целого комплекса стратегических задач по управлению фармацевтической помощью, которые условно можно разделить на 4 группы:

1 группа — предоставление фармацевтической помощи высокого качества путем поиска и анализа недостатков, проведения сравнений с лучшими достижениями, проведения консультаций с экспертами соответствующего уровня, повышения конкурентоспособности услуг;

2 группа — поддержка непрерывного развития системы качества фармацевтической помощи, позволяющей обеспечить ее большую привлекательность, возможность прогнозировать долгосрочные последствия принимаемых решений, баланс решений между социальными и экономическими изменениями;

3 группа — обеспечение партнерского взаимодействия с потребителями фармацевтических услуг, что возможно через изучение отзывов, пожеланий, жалоб и заявлений потребителей, организацию встреч с потребителями, горячих телефонных линий для них;

4 группа — введение корпоративного подхода к повышению эффективности затрат на фармацевтическую помощь. Качество фармацевтической помощи обеспечивается при системном подходе и при объективной оценке каждого элемента, составляющих эту систему: политика качества; ответственность руководителя, персонала, уполномоченных по качеству; накопленный опыт; уровень экономического развития; документирование процессов; управление документооборотом; управление информацией по качеству; профессиональный рост кадров; внутренний аудит и др. Исключение хотя бы одного из элементов разрушает комплекс и не позволяет системно им управлять и лишает его жизненности. Управление качеством (менеджмент качества) фармацевтических товаров и услуг зависит от трех составляющих:

производственно-технологической;

организационной;

социальной.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1) Управление является древнейшей областью человеческой деятельности. Оно существует столько, сколько люди живут и трудятся сообществами. Только благодаря скоординированным действиям люди могли развиваться и создавать материальные и социальные ценности.

2) Понятие «управление» широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам. Существует огромное количество определений этого понятия. В самом общем виде под управлением понимается элемент, функция, обеспечивающая сохранение определенной структуры, организованных систем, поддержание режима их деятельности, реализацию их программы и целей.

3) В коллективах, характерных для попустительского (либерального) стиля руководства опрошенные подчиненные наибольшее значение отдают преобладанию подавленного настроения, пессимистического тона в 74% ответов; успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство — в 65% ответов. В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения в 63% ответов; достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей в 72% ответов; к похвалам и поощрениям коллектива относятся равнодушно, согласно результатам исследования в 51% ответов.

В целом психологический климат в данном коллективе следует расценить как неблагоприятный.

4) В коллективах, характерных для коллегиального (демократического) стиля руководства опрошенные подчиненные наибольшее значение отдают преобладанию доброжелательности во взаимоотношениях, взаимных симпатиях в 94% ответов; отношениям между группировками внутри коллектива, взаимному расположению и пониманию в 72% ответов. В 54% ответов отмечено, что членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время. В 84% ответов члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга; в трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение по принципу «один за всех, все за одного» отмечено в 72% ответов; коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться отмечено в 53% ответов, а также коллектив активен, полон энергии отмечено в 64% ответов. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту отмечено в 56% ответов. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители отмечено в 91% ответов. Таким образом, психологический климат, сложившийся при коллегиальном (демократическом) стиле управления, можно охарактеризовать как наиболее благоприятный для отношений внутри коллектива и в целом благоприятный возможностей профессиональной деятельности.

5) В коллективах, характерных для директивного (авторитарного) стиля руководства опрошенные подчиненные наибольшее значение отдают преобладанию подавленное настроение, пессимистический тон — 54% ответов; подчеркивают, что члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга в 63% ответов. О коллективе пассивном и инертном говорят 69% ответов, коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах отмечено в 58% ответов; к похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно, отмечено в 98% ответов. Следует отметить большое количество ответов равных — 0 это «ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени». Данное обстоятельство можно предположительно интерпретировать как не желание или заведомое скрытие истинного отношения в коллективах в силу директивного отношения к подчиненным руководителя (начальника), и как следствие нежелание попадать в затруднительное положение.

Таким образом, можно сделать заключение о директивном (авторитарном) стиле руководства, как о наиболее неблагоприятном для отношений внутри коллектива, и в целом, неблагоприятно сказывающимся на профессиональной деятельности.

6) Оценка качества — это еще одно направление деятельности службы качества или уполномоченного по качеству, и является одним из элементов системы менеджмента качества, которая может рассматриваться как динамично развивающаяся система. На ее развитие влияют изменения государственных целей и задач по охране здоровья населения, в том числе лекарственному обеспечению; региональных целей и задач; стандартов медицинской и фармацевтической деятельности; количественных аспектов целей, организационных стратегических целей, оценок фармацевтических услуг. До внедрения системы менеджмента качества в фармацевтических промышленных и торговых организациях существовали структуры (ОТК) и специалисты (провизоры-аналитики), которые осуществляли и осуществляют контроль качества продукции. Но они имеют функциональные цели, отличающиеся от целей менеджмента качества. Если в первом случае в большей степени цели имели характер запрета и принуждения, то во втором случае цели носят побудительный, стимулирующий характер.

По нашему мнению, в фармацевтических организациях для разработки и внедрения системы менеджмента качества необходимо:

провести анализ существующего качества фармацевтических товаров и услуг;

провести ситуационный анализ и диагностику проблем управления качеством;

определить задачи и ответственность;

определить ресурсные возможности и потребность в ресурсах;

заинтересовать сотрудников организации;

разработать программу внедрения и реализации системы менеджмента качества;

построить систему обучения персонала по целевому принципу.

Полученные результаты позволяют нам сделать вывод о необходимости введения в организации совета по управлению качеством, службы управления качеством или уполномоченного по качеству в зависимости от объема оказываемых услуг (реализации товаров), организационной структуры фармацевтической организации с обеспечением исполнения необходимого набора функций. Служба качества реализует свои функции в соответствии со стандартами качества и их корректировкой с учетом особенностей организации, обеспечивает информационную открытость для потребителя, проводит постоянные консультации с потребителями, выявляя, что необходимо для улучшения фармацевтической помощи, оказывает помощь потребителю, что в конечном итоге направлено на улучшение качества фармацевтических товаров и услуг. Деятельность службы качества планируется по таким показателям, как абсолютные затраты, сравнение затрат (относительные затраты), результаты, информация на входе (ресурсы), информация на выходе (продукт).

Теоретическая и практическая значимость. Учитывая большое социально-экономическое значение социально-психологического климата для жизнедеятельности трудового коллектива, можно утверждать, что создание благоприятного климата является важнейшей задачей не только руководителя, но и всего коллектива. Со стороны руководителя важно показать личный пример в установлении нормальных взаимоотношений с подчиненными, в уважении достоинства личности работника, его профессионального мастерства и личностных качеств, в соблюдении нравственных норм и требований законов. Большое значение в этом плане имеют справедливость в материальном и моральном стимулировании труда, участие руководителя в общественных делах коллектива, целенаправленная воспитательная работа среди сотрудников, неформальное общение с ними на работе и вне организации, проведение собраний, совещаний и дискуссий, участие в организации и проведении разных мероприятий, не связанных с производством (спортивных состязаний, праздников, игр, посещение театральных и концертных залов, коллективный выезд на природу и т. д.).

Таким образом, тема работы влияния стиля руководства на социально-психологический климат в трудовом коллективе сложна и многоаспектна. Она охватывает экономическую, управленческую, организационно-техническую, социально-психологическую, нравственную и другие сферы жизнедеятельности сотрудников и является одной из наиболее актуальных для изучения на сегодняшний день.

Список литературных источников Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2004. № 6.

Артюхов, И. П. Организация и управление фармацевтической деятельностью / И. П. Артюхов, Л. А. Лунева, В. В. Богданов. — Красноярск: типография Крас.

ГМУ, 2010. — 184 с.

Авдулова Т. П. Психологические основы менеджмента. М.: ЛИБЕРЕЯ-БИБИИНФОРМ, 2005. — 154 с.

Архипова Н.И., Кульба В. В., Косяченко С. А. Организационное управление. М.: НОРМА-ИНФА, 2007. — 733 с.

Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М.: ПЕР СЭ, 2001. — 511 с.

Белоусов Ю.Б., Моисеев В. С., Лепахин В. К. Клиническая фармакология. М.: Медицина, 2004. — 264 с.

Беспальчук П.И., Прохоров А. В. Основы учения об антибиотиках. СПб.: Речь, 2002. — 131 с.

Гаевый М.Д., Петров В. И., Гаевая Л. М., Давыдов В. С. Фармакология с рецептурой. М.: Фармакология, 2009. — 174 с.

Глущенко Н.Н., Плетенева Т. В., Попков В. А. Фармацевтическая химия. М.: Академия, 2004. — 312 с.

Дроговоз С. М. Фармакология на ладонях. М.: Фармакологія, 2004. — 117 с.

Замковский А. Н. Организационная психология. М.: Флинта: МПСИ. 2003. — 648 с.

Кабаченко Т. С. Психология управления. М.: Педагогическое общество России, 2004. — 384 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА-ИНФА, 2002. — 528 с.

Катцунг Б. Г. Базисная и клиническая фармакология. М.: Медицина, 2001. — 215 с.

Клиническая фармакология по Гудману и Гилману. СПб.: Речь, 2006. — 3146 с.

Кафидов В. В. Исследование систем управления. М.: Академический проспект, 2003. — 160 с.

Кунц Г. и С. О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Апрель, 2001. — 456 с.

Мананникова Е. Н. Психология управления. М.: Дашков и К, 2007. — 320 с.

Маркова И.В., Михайлов И. Б., Неженцев М. Фармакология. М.: Медицина, 2001. — 253 с.

Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента. М.: Флинта, 1992. — 412 с.

Мучински П. Психология. Профессия. Карьера. СПБ.: Питер, 2004. — 539 с.

Маркова А. К. Психология профессионализма. М., ЭКСМО-Пресс, 2004 — 336 с.

Организационная психология. Под редакцией Суходольского Г. В., Скрипка И. И. Харьков: Гуманитарный центр, 2004. — 256 с.

Организационная психология. Хрестоматия. Под редакцией Винокурова Л. В., Скрипка И. И. СПб.: Питер, 2004. — 512 с.

Основы социально-психологических исследований. М.: Гардарики, 2007. — 334 с.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках успешного управления. М.: НОРМА-ИНФА, 2004. — 323 с.

Психология делового преуспевания. Под редакцией Колесникова А. Н. М.: Владос-Пресс, 2003. — 304 с.

Рябченюк Ю. В. Совершенствование государственного управления. М.: Сфера, 2005. — 415 с.

Удальцова М. В. Социология управления. Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. — 144 с.

Энтони Патриция К. Секреты фармакологии. М.: Фармакология, 2003. — 142 с.

Приложение Приложение 1.

Инструкция.

«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком „+“ под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника.

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

КЛЮЧ.

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Оценивает (ют)ся: 1. а б в 9. а б в 2. а б в.

10. а б в 3. а б в 11.

а б в 4. а б в 12. а б в 5. а б в.

13. а б в 6. а б в.

14. а б в 7. а б в 15. а б в 8.

а б в 16. а б в КЛЮЧ.

№ а б в № а б в 1 д к п 9 д к п 2 д к п 10 к п д 3 к п д 11 п д к 4 д п к 12 д к п 5 п д к 13 п к д 6 к д п 14 к д п 7 п к д 15 к д п 8 к п д 16 д к п Обработка результатов Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д, Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П, Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К, Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Приложение 2.

Здесь в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой — качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определяются с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).

Инструкция Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.

Следует иметь в виду, что оценки означают:

+3 — качество, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;

+2 — качество проявляется в большинстве случаев;

+1 — качество проявляется достаточно часто;

0 — ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;

— 1 -достаточно часто проявляется противоположное качество (указанное справа);

— 2 — качество проявляется в большинстве случаев;

— 3 — качество проявляется всегда.

Интерпретация Чтобы представить общую картину психологического климата коллектива, необходимо сложить все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.

Бланк ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ГРУППЫ Бланк тестируемого______________________.

Положительные особенности +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Отрицательные особенности 1. Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон 2. Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии Преобладают конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии 3. В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание Группировки конфликтуют между собой 4.

Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности 5. Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство 6. Преобладают одобрение и поддержка, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов 7. Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей 8. В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение по принципу «один за всех, все за одного» В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения 9.

Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей 10. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность 11. Коллектив активен, полон энергии Коллектив пассивен, инертен 12. Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах 13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту Коллектив подразделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их 14. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно.

Приложение 3.

Испытуемый Результат 1 Директивный 2 Коллегиальный 3 Попустительский 4 Коллегиальный 5 Коллегиальный 6 Попустительский 7 Директивный 8 Коллегиальный 9 Попустительский 10 Директивный 11 Коллегиальный 12 Попустительский 13 Коллегиальный 14 Коллегиальный 15 Попустительский 16 Директивный 17 Коллегиальный 18 Попустительский 19 Директивный 20 Коллегиальный 21 Попустительский 22 Коллегиальный 23 Коллегиальный 24 Попустительский 25 Директивный 26 Коллегиальный 27 Попустительский 28 Директивный 29 Коллегиальный 30 Попустительский.

Организационная психология. Под редакцией Суходольского Г. В., Скрипка И. И. Харьков: Гуманитарный центр, 2004. с. 74.

Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М.: ПЕР СЭ, 2001. с. 121.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках успешного управления. М.: НОРМА-ИНФА, 2004. с. 63.

Организационная психология. Под редакцией Суходольского Г. В., Скрипка И. И. Харьков: Гуманитарный центр, 2004. с. 76.

Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М.: ПЕР СЭ, 2001. с. 123.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках успешного управления. М.: НОРМА-ИНФА, 2004. с. 69.

Энтони Патриция К. Секреты фармакологии. М.: Фармакология, 2003. с. 45.

Артюхов, И. П. Организация и управление фармацевтической деятельностью / И. П. Артюхов, Л. А. Лунева, В. В. Богданов. — Красноярск: типография Крас.

ГМУ, 2010. с. 36.

Энтони Патриция К. Секреты фармакологии. М.: Фармакология, 2003. с. 49.

Там же, с. 51.

Артюхов, И. П. Организация и управление фармацевтической деятельностью / И. П. Артюхов, Л. А. Лунева, В. В. Богданов. — Красноярск: типография Крас.

ГМУ, 2010. с. 39.

Дроговоз С. М. Фармакология на ладонях. М.: Фармакологія, 2004. с. 12.

Артюхов, И. П. Организация и управление фармацевтической деятельностью / И. П. Артюхов, Л. А. Лунева, В. В. Богданов. — Красноярск: типография Крас.

ГМУ, 2010. с. 41.

Энтони Патриция К. Секреты фармакологии. М.: Фармакология, 2003. с. 53.

Дроговоз С. М. Фармакология на ладонях. М.: Фармакологія, 2004. с. 14.

Артюхов, И. П. Организация и управление фармацевтической деятельностью / И. П. Артюхов, Л. А. Лунева, В. В. Богданов. — Красноярск: типография Крас.

ГМУ, 2010. с. 43.

Дроговоз С. М. Фармакология на ладонях. М.: Фармакологія, 2004. с.

51.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА-ИНФА, 2002. с. 47.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА-ИНФА, 2002. с. 49.

Мананникова Е. Н. Психология управления. М.: Дашков и К, 2007. с. 64.

Организационная психология. Хрестоматия. Под редакцией Винокурова Л. В., Скрипка И. И. СПб.: Питер, 2004. с. 124.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА-ИНФА, 2002. с. 42.

Мананникова Е. Н. Психология управления. М.: Дашков и К, 2007. с. 66.

Организационная психология. Хрестоматия. Под редакцией Винокурова Л. В., Скрипка И. И. СПб.: Питер, 2004. с. 126.

Организационная психология. Хрестоматия. Под редакцией Винокурова Л. В., Скрипка И. И. СПб.: Питер, 2004. с. 129.

Замковский А. Н. Организационная психология. М.: Флинта: МПСИ. 2003. с. 147.

Там же, с. 149.

Кабаченко Т. С. Психология управления. М.: Педагогическое общество России, 2004. с. 223.

Архипова Н.И., Кульба В. В., Косяченко С. А. Организационное управление. М.: НОРМА-ИНФА, 2007. с. 246.

Кабаченко Т. С. Психология управления. М.: Педагогическое общество России, 2004. с. 225.