Медиа-стратегия продвижения на рынок оператора сотовой связи «Икстел»

Это те, кто понимает, что платить лишнее за минуту разговора — глупо. «Икстел» предлагает выгодные альтернативы предложениям других операторов. «Икстел» заостряет внимание потребителей на том, что на рынке предлагается более низкая цена за минуту соединения.

На настоящий момент, оценивая зону покрытия сети и качество услуг связи можно сделать вывод что «Икстел» занимает последнее место по данным показателям (это же видно и по доли рынка), но ненамного уступает своему ближайшему конкуренту МТС. Интересным моментом является, что абоненты пользующиеся «Икстел» длительное время высказывают высокий уровень приверженности к этой торговой марке. В Московской области больше других тратят на сотовую связь абоненты «Мегафона» (10,4 евро в месяц), МТС — в среднем по 9,3 евро в месяц, БиЛайн — 8,9 евро в месяц, самые экономные абоненты «Икстел» (8,1 евро в месяц).

Снижение тарифов быстрее, чем конкуренты, самый простой способ привлечь новых абонентов, однако с падением цен на связь обычно уменьшается и доход с одного абонента. В начале развития российского рынка сотовой связи этот показатель составлял 70−80 долларов и за 10 лет снизился в почти в 6 раз. Согласно оценкам Министерства информационных технологий и связи, ARPU, ниже которого операторы не смогут развиваться и обеспечивать доходность, составляет 6−8 евро в месяц [47]. Одним из путей увеличения дохода является рост абонентской базы, другой путь заработка — доходы за счет дополнительных услуг. Абонент платит не только за разговоры, но и за неголосовые услуги: отправку SMSи MMS-сообщений, передачу данных по протоколу GPRS (при подключении этой услуги обладатель телефона может выходить в Интернет через обычный компьютер), WAP. Доля дополнительных услуг в общей выручке операторов растет год от года, но на данный момент составляет лишь 5−10% [19].

Рассмотрим тарифные планы операторов ростовской области. Ситуация с тарифными планами на рынке сотовой связи Московской области схожа с общероссийской. Абсолютное большинство абонентов выбирают тарифные планы типа pre-paid (без абонентской платы). Поэтому в этой работе будут рассмотрены только тарифные планы pre-paid. Также представлены по одному из самых популярных тарифному плану каждого из операторов GSM в Московской области. Чего и следовало ожидать самые низкие цены на услуги у «Икстел», для этой компании это необходимый элемент стратегии [47].

Основываясь на анализе рынка услуг сотовой связи Московской области, были построены позиционные карты для этого рынка. (См. Приложение № 4).

Для того чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ. (См. Приложение 5).

SWOT-анализ представляет определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности:

Определяем основное направление развития предприятия;

Взвешиваем силы и оцениваем рыночную ситуацию, чтобы понять, сможем ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Ставим цели, учитывая реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

После проведения SWOT-анализа будет более четко представлены преимущества и недостатки компании, а также ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать [47].

Рыночные угрозы — события, которые могут оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.

Определение сильных и слабых сторон предприятия. Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволит вам определить, каковы сильные стороны и недостатки вашего предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому можно оценить предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой.

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Обратимся к примеру данной методики, воспользуемся следующим списком параметров:

организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т. п.);

производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования) финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т. п.);

инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т. п.);

маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала) [47].

Второй шаг — определение возможностей и угроз.

Определение рыночных возможностей и угроз. Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться и заранее к ним подготовиться [47]. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

cоставление перечня параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

определите из перечня, что является возможностью, а что угрозой для предприятия;

выбор наиболее важных возможностей и угроз и занесение их в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на услуги предприятия и т. п.);

факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. п.);

факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т. п.);

экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т. п.);

политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т. п.);

научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т. п.);

социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т. п.);

социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т. п.)

природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т. п.);

международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т. п.)

Каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выберем события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5−10 возможностей и примерно столько же угроз необходимо занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, составлен полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед бизнесом перспективы и грозящие ему опасности [47].

Далее необходимо сделать последний шаг и сопоставить имеющиеся у предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется Матрица SWOT-анализа. Заполнив эту матрицу, можно увидеть, что: определены основные направления развития предприятия (ячейка 1, показывающая, можно воспользоваться открывающимися возможностями); сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса [47].

Теперь можно переходить к постановке целей и задач компании.

Для анализа позиции компании «Икстел» на рынке сотовой связи московской области, был проведен SWOT-анализ на основе представленной ниже методики. (См. Приложение 6).

Методику можно условно разбить на следующие шаги:

Формулирование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз.

Оценка экспертами.

Обработка полученных оценок.

Анализ полученных результатов.

Выявление сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз.

При проведении SWOT анализа первым пунктом необходимо определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании, это делалось с помощью экспертных оценок. Было опрошено 10 экспертов, определено по 5 сильных и слабых сторон, и по 8 благоприятных возможностей и угроз.

Сильные стороны. При анализе компании «Икстел» был определен следующий перечень сильных сторон.

Лидер рынка. Компания «Икстел» определенно является лидером рынка сотовой связи Московской области. Абонентская база этого оператора составляет 854 тысячи абонентов (доля рынка 56%).

Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам: А). Качество (Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории московской области т. е. полностью реализована мобильность). Б). Географический. (Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей. Во многих населенных пунктах Московской области «Икстел» является лишь одной доступной сотовой связью и у потребителей просто нет выбора) [47].

Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.

Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.

Имидж марки «Икстел» можно назвать в какой-то степени престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь.

В качестве слабых сторон «Икстел» могут выступать следующие. (См. Приложение 7).

Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа — информацию оценках и дополнительных условиях.

Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций.

Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше, чем у конкурентов.

Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.

Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания, которые не могут предоставить дилеры.

Были определены следующие события, которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании «Икстел» [47].

Благоприятные демографические изменения. Миграция населения в Московскую область, увеличит объем рынка (количество потенциальных покупателей растет), также сюда можно отнести повышение рождаемости, но только в далёкой перспективе.

Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги.

Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи.

Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.

Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.

Получение лицензии на строительство сетей третьего поколения (UMTS). В Европе, где проникновение мобильной связи местами уже превышает 100%, внедрение 3G-сетей актуально, так как потенциал GSM практически полностью исчерпан. В России же, где большинство абонентов пока не продвинулись в освоении мобильной связи дальше голосовых услуг, попытка предложить рынку нечто еще более совершенное может закончиться тем, что часть абонентов, решив, что мобильная связь слишком сложна для них, попросту откажутся от услуг сотовых операторов [47].

Исчезновение с рынка связи услуг заменителей. Таксофоны уже практически дожили свой век в России, однако как показывает опыт некоторых европейских стран, проводные телефоны могут также исчезнуть.

Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5−10% доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится [22].

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть. Российские абоненты сотовой связи смогут сохранять свой номер при смене оператора уже осенью. Такая услуга появится у операторов не только мобильной, но и фиксированной связи, которые используют цифровые сети. Предоставление соответствующих гарантий будет отнесено к «дополнительным средствам по защите прав абонентов», подобная практика существует во многих странах и стимулирует конкуренцию между операторами. Между тем, как отмечает Интернет-издание mobile-review.com, услуга сохранения номера требует от оператора дополнительных затрат, которые перекладываются на абонента. Существуют две основные модели расчетов: либо пользователь ежемесячно оплачивает стоимость аренды номера, либо расстается с фиксированной суммой при переходе к другому оператору. Размеры выплат и модель «отключения», по всей видимости, будут определять сами компании, а координацией предоставления этой услуги займется Федеральное агентство связи [23].

Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия, доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.

Утверждение о том, что мобильная связь, — бизнес из перспективных, пожалуй, ни у кого не вызывает сомнений. За 2009 год количество абонентов сотовой связи в России увеличилось с 3,45 млн. до 7,41 млн.

По крайней мере, сами операторы сотового рынка уверены, что 2010 год станет поворотным. По прогнозам аналитиков, в текущем году московский рынок может обеспечить более 1 млн. новых подключений [ 47].

Вопрос в том, как распределятся вновь подключившиеся среди нынешних игроков телекоммуникационного рынка. И здесь очень многое будет зависеть от правильности выбранной операторами маркетинговой стратегии.

Приход в конце 2009 года на рынок московского оператора «Икстел» и последовавший за этим первый раунд конкурентной борьбы за абонентов с ЗАО «Северо-Западный GSM» заставил стороны серьезно пересмотреть свою тарифную политику. В выигрыше оказались абоненты МТС и Северо-Западного GSM, а вот тезис о доходности телекоммуникационного бизнеса оказался под вопросом. Такой поворот событий подразумевает, что тарифные войны, которые вели операторы, должны остаться в прошлом, а конкуренция — развернуться в другой плоскости.

Своим видением ситуации на телекоммуникационном рынке и его перспективах с корреспондентом журнала «Эксперт С-З» поделился директор по маркетингу ЗАО «Северо-Западный GSM» Константин Сухин.

— Нет ничего удивительного в том, что оператор, имеющий лицензию, активно работает. Появление конкурента в любом бизнесе стимулирует интерес к этому сектору, и рынок мобильной связи не исключение. В декабре, в момент появления конкурента, количество подключений к сети Северо-Западного GSM выросло в геометрической прогрессии. Темпы прироста абонентов нашей компании не сократились с началом работы конкурента, сделавшего аналогичное предложение. Этот факт говорит о наших конкурентных преимуществах [47].

Бурное развитие сотового рынка неизбежно и в других регионах. Конкурентная борьба двух крупнейших отечественных сотовых операторов — с одной стороны, «Икстел» в лице Северо-Западного GSM и МТС, с другой стороны, — это не что иное, как закономерный процесс развития сотовой связи в России. (См. Приложение 8).

Абонент начал думать и теперь четко представляет, как ему выгоднее пользоваться сотовой связью. И это наконец-то стало реальностью отечественного телекоммуникационного рынка. Операторы пошли навстречу клиентам, позволив им выбирать либо относительно недорогой трафик на протяжении всего дня, что выгодно для бизнес-абонента, либо делить звонки в зависимости от времени суток или дня недели. Абонент это абсолютно адекватно оценил, и с первых дней после введения новых тарифных планов в действие начались стабильные подключения, как на городскую нумерацию, так и на федеральную. В зависимости от количества подключений абоненты распределялись равномерно — в пиковые дни, когда подключались до 10 000 абонентов, в каждом тарифном плане прирост составлял около 2000

Эта же тенденция сохранилась и сейчас [47].

Таким образом, нам удалось устранить перекос в сторону какого-то одного тарифного плана, что были и есть у всех операторов. Сейчас мы с уверенностью можем говорить о том, что добились равномерного распределения абонентов, побудили клиентов думать и выбирать время разговоров.

— Структура абонентской базы компании настольно разнолика, что говорить о каких-то средних показателях не приходится. Безусловно, у нас, как и у любого другого оператора, работающего в условиях массового рынка, доля высокодоходных абонентов невелика. Понятно, что и снижение тарифов ведет к уменьшению дохода на одного абонента. Но увеличиваются количество абонентов и объем потребляемого трафика, что компенсирует потери. Существует точка зрения, что продолжающаяся на рынке конкуренция, идущая исключительно в «тарифной» плоскости, бесперспективна. И теперь главную роль в борьбе сотовых компаний за место под солнцем пророчат качественной экспансии. Речь идет о дополнительных услугах, которые операторы в последние годы все активнее популяризируют среди своих клиентов. Можем ли мы говорить о том, что «тарифная» война осталась в прошлом и теперь ситуация будет развиваться именно в этом направлении?

— Ведь уже сейчас можно говорить о сопоставимости предложений со стороны операторов. Теперь конкурентная борьба развернется на уровне качества и количества предоставляемых услуг, сервиса.

Рынок действительно уже очень близок к тому времени, когда количество абонентов будет зависеть от логичности набора дополнительных услуг. И здесь необходимо чутко прислушиваться к потребностям абонентов. Можно бесконечно развивать информационные услуги и дойти до того, что по мобильному телефону можно будет узнать средний вес американского таракана. Не секрет, что в современной истории мобильной связи оператору приходится брать на себя воспитательно-просветительские функции.

— Каждый оператор действует в соответствии со своей стратегией развития, акционеры и руководство решают, насколько интересен тот или иной рынок [47]. В 2010 году Северо-Западный GSM будет стремиться превысить планку в один миллион абонентов. Мы ставим перед собой цель сохранить существующую абонентскую базу и темпы прироста. Острая конкурентная борьба интересна зрителям своей, казалось бы, непредсказуемостью. Но на самом деле за всем этим стоят расчеты либо конкретные стратегические цели. (См. Приложения 9, 10, 11).

Стратегией «Икстел» является максимально эффективное и стабильное присутствие на протяжении максимально возможного периода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Московской области, определено занимаемое положение на рынке оператора сотовой связи «Икстел», изучены основные конкуренты. Для выявления сильных и слабых сторон компании был проведен SWOT-анализ, который показал стратегические возможности для компании и опасности, которые могут навредить компании.

Для повышения конкурентоспособности фирмы были предложены такие меры как получение лицензии третьего поколения связи, внедрение современных информационных систем управления бизнесом, популяризация дополнительных услуг на базе GPRS. В работе доказана экономическая эффективность предлагаемых мер.

Нужно отметить, что Российская законодательная база, регулирующая рынок связи достаточно развита. Благодаря этому, несмотря на низкий ARPU по сравнению с другими странами Российский рынок продолжает развиваться, в отличие от Европейского рынка, переживающего кризис.

Анализ рынка услуг сотовой связи Московской области показал более высокий уровень конкуренции в сравнении со средними по России. Это обусловлено тем, что на рынке действуют четыре GSM оператора. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений, в чем отличными помощниками станут комплексы информационных систем управления бизнесом. Также анализ деятельности оператора сотовой связи «Икстел» показал, что в условиях жесткой конкуренции доля рынка и ARPU постепенно уменьшается.

В работе рассмотрены основные проблемы операторов на рынке услуг сотовой связи, а также проанализированы участники рынка и основные проблемы перехода к третьему поколению сотовой связи. Предложена концепция популяризации дополнительных услуг на основе технологии GPRS, которая позволит увеличить количество абонентов.

Анализ состояния рынка услуг сотовой связи в Московской области, проведенный в данной работе показывает, что данный вид бизнеса развивается успешно. В этих условиях все более возрастающее значение для деятельности компаний — операторов сотовой связи приобретает система мер, известная в условиях рыночных отношений как инструментарий маркетинга. Причем роль маркетинга должна заключаться уже не только в эксплуатации существующего рынка посредством массовых методов. Приоритетными целями должны стать сегментирование, позиционирование и последующая разработка эффективных операционных маркетинговых программ.

Формирование стратегии маркетинга сферы услуг сотовой связи является более сложной задачей в сравнении со стратегий маркетинга товара. Это обусловлено, прежде всего, специфическими свойствами данного вида услуг: неосязаемостью, непостоянством качества, неотделимостью.

Такая характеристика как неосязаемость проявляется в невозможности до момента приобретения в полном объеме увидеть, почувствовать весь объем действия, направленных на удовлетворение потребностей потребителя. Поэтому услуга, прежде всего, оценивается потребителем с позиции субъективного восприятия источника этой услуги: принимая во внимание наличие информации, доверие марке, ощущаемый риск.

Переход России на рельсы рыночной экономики в сложившихся условиях не имеет альтернативы, но чреват многими трудностями и противоречиями. Вот почему проблема оценки рисков финансовой и производственной деятельности предприятий, включая различные методы учета и способы снижения рисков, является на сегодняшний день наиболее актуальной. Оценка финансовых рисков становиться неотъемлемой частью производственного процесса, частью влияя на само направление его развития. Использование же финансовых инструментов при верном определении рисков, позволяет устранить возможные негативные последствия в изменчивых рыночных условиях.

При определении стратегии продвижения на рынке товара или услуги необходимо учитывать целый ряд внешних и внутренних параметров, начиная от экономических и заканчивая юридическими услугами. Правовые регламентации являются важным фактором, определяющим возможность применения того или иного вида продвижения товара на рынке. Влияние государства в этом случае так же выражается и в форме прямых и косвенных налогов, которыми облагаются иностранные компании, осуществляющие рекламную деятельность.

Компания «Икстел» активно ведет маркетинговую политику, разрабатывая маркетинговые планы, стратегии продвижения своих услуг, планы продаж. Учитывает при этом факторы риска и разрабатывает стратегию по их минимизации.

В практической части дипломной работы мы выяснили, что рынок мобильной связи на сегодняшний день предлагает большое количество голосовых и неголосовых услуг. Мобильные системы связи уже давно расширили свое предназначение с простого телефонного общения до мультисервисной сети. Современные сети связи обеспечивают передачу всех видов так называемого «медиатрафика», т. е. речи, видео и больших объемов данных. Мультимедийные и телекоммуникационные услуги, которые предоставляют мобильные операторы, во многом обеспечили стабильный рост замещения фиксированной связи мобильной.

Кроме того, в России наблюдается хороший рост на телекоммуникационные услуги, предоставляемые операторами сотовой связи, так как раньше значительный объем доходов шел от использования СМС-сервисов и контент-услуг. Сегодня же доля sms-сообщений в доходах от неголосовых услуг отечественных операторов сократилась примерно до 50%. Теперь все больший интерес вызывают другие VAS-услуги — мобильный Интернет, MMS, Ringback tone (мелодии вместо гудка ожидания).

После проведения анализа рынка связи, становится ясно, что наша страна постепенно приближается к повсеместному внедрению услуг связи нового поколения, так называемого 3G. Три компании-лидера уже начали тестовое и коммерческое внедрение этой технологии в ряде регионов страны, и ожидается подключение к этой работе и четвертого участника. Правда, из-за того, что продвижением новой системы связи будут заниматься монополисты рынка, не ожидается какого-либо бурного скачка и революционных решений. Отметим, что на рынке мобильной связи операторы ожидали от внедрения технологий WAP и GPRS сверхприбылей, а в результате мобильный Интернет хоть и вошел прочно в нашу жизнь, но на объеме доходов это отразилось лишь незначительно.

Анализ рынка связи обнажает сомнения и нерешительность крупных игроков в том, стоит ли сейчас вводить новые услуги связи, в том числе и 3G. По некоторым данным, потенциальными клиентами формата 3G является не более 10,5 млн. человек. Поэтому, скорее всего, компании дождутся, когда подойдет очередной срок смены телефонов (реплейсмент). А когда количество потенциальных абонентов значительно увеличится, начнут внедрение и новых технологий.

Столичный оператор «Икстел» в 2009 году также стремился идти навстречу клиентам, стремящимся оптимизировать затраты на связи, выдвигал новые предложения, разрабатывал индивидуальные решения. Прошлый 2009 год был достаточно сложным практически для всех сегментов бизнеса. Отношения с клиентами старались сохранять, поддерживали их, с пониманием относились к затруднениям абонентов. Поэтому ушло минимальное количество клиентов и, скорее, вынужденно. С некоторыми клиентами детально прорабатывались схемы по оптимизации затрат на услуги связи. Жертвовать услугами не приходилось, обычно предлагали покупку меньшего объема трафика, внедрение на предприятии клиента ограничений с целью предотвращения использования услуг связи сотрудниками в личных целях. В числе услуг, которые пользовались у корпоративных клиентов наибольшим спросом, в «Икстел» называют, прежде всего, те услуги, которые помогают компаниям в оптимизации расходов на связь, а именно услуги по организации корпоративной телефонии на основе удаленного доступа к специализированному программному обеспечению, и услуги IP-телефонии.

Стремление сэкономить определило и другие тренды рынка. «В корпоративном сегменте в Московском регионе наметилась тенденция к уменьшению спроса на традиционные услуги местной телефонной связи. Также компании стремятся получать полный спектр телекоммуникационных услуг от одного оператора и по наиболее выгодным тарифам. Здесь работает исконно рыночное «оптом — дешевле». Помимо очевидной выгоды в суммарной стоимости приобретаемых услуг, наши пользователи получают снижение издержек, включая экономию рабочего времени, на работу со многими поставщиками.

Результаты исследований можно использовать для дальнейшего изучения медиастратегий операторов сотовой связи, внедряющихся в современное бизнес-пространство.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 456 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2001. — 240 с.

Бабков В. Ю. Системы мобильной связи: учебное пособие. — СПб.: ГУТ, 2005. — 198 с.

Балабанов А. «Занимательное медиапланирование». — М.: РИП-холдинг, 2000. — 104 с.

Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации — СПб: Питер, 2001. — 864 с.

Блэкуэлл Д., Миниард П., Энджел Дж. Поведение потребителей. Изд. 9-е — СПб.: Питер, 2002. — 624 с.

Бузин В. Н. Основы медиапланирования: Курс лекций — М.: Международный институт рекламы, 2002. — 208 с.

Веселов С. В. Маркетинг в рекламе, ч. I — III — М.: Международный институт рекламы, 2002. — 316 с.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: учебное пособие. — М.: Финпресс, 2004. — 416 с.

Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 94 с.

Горностаев Ю. М. Мобильные системы 3-го поколения: учебное пособие. — М.: МЦНТИ, 2006. — 157 с.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание — СПб: Питер, 2003. — 124 с.

Евстафьев, А. Ясонов. «Ведение в медиапланирование» — М.: РИП-холдинг, 2003. — 453 с.

Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 380 с.

Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2001. — 238 с.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 2002. — 328 с.

Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 2007. — 288 с.

Климин А. Медиапланирование своими силами. — М., СПб. 2007. — 272 с.

Ковалев А. И. Маркетинг в системе управления предприятием: учебное пособие/ А. И. Ковалев; под ред. В. В Войленко.

— М.: МДНТП.- 2003. 485 с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер ком, 2003. — 784 с.

Котлер Ф. и др. Основы маркетинга — М: Вильямс, 2001. — 438 с.

Кочеткова А. В. Медиапланирование. — М.: РИП-холдинг, 2003. — 259 с.

Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг — СПб.: Питер, 2005. — 448 с.

Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. — 282 с.

Назайкин А. Н. Медиапланирование на 100%. — М., 2005. — 375 с.

Назайкин А. Н. Эффективная продажа рекламы. — М., 2000. — 200 с.

Пилдич Дж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 2001. — 192 с.

Райс Э., Траут Д. Маркетинговые войны. — СПб.: Питер, 2002. — 256 с.

Рожков И. Я., Рудая Е. А., Ветров А. А. Обоснование рекламных кампаний: разработка концепций, медиапланирование. — М., 2001. — 96 с.

Руделиус У. и др. Маркетинг — М: ДеНово, 2002. — 243 с.

Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга: Учебное пособие — М.: Юнити-Дана, 2001. — 527 с.

Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. — М.: Бином, 2002. — 345 с.

Щепилов К. В. Медиаисследования и медиапланирование — М.: РИП-Холдинг, 2005. — 222 с.

ПЕРИОДИЧЕСКИЕ ИЗДАНИЯ:

Белковский А. Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 1 с. 3−8.

Белковский А. Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 4 с. 3−8.

Гольцов А. В. Перспективы использования стратегического маркетинга на предприятие/Маркетинг, 2006, № 5.

Гребенников А. Н. Целевой сегмент рынка и целевая аудитория/ А.Н. Гребенников//Маркетинг и маркетинговые исследования в России.- 2008. № 8. С. 24−37.

Громаков Ю. А. Стандарты и системы сотовой связи/ Ю.А. Громаков// -Мобильные системы. 2008. № 6. С. 14−19.

Канаев Д. А. Рекламный бюджет фирмы/ Д. А. Канаев//Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2009.

№ 8. С. 28−41.

Савинов Ю. А. Конкуренция на отечественном рынке связи/ Ю.А. Савинов// Вестник связи. 2009. № 5. С. 36−58.

Соловьев Б. А. Тенденции развития сотовой связи в России/ Б. А. Соловьев// Мобильные системы. 2009. № 7.

С. 17−24.

Таганов Д. Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 10−16.

ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ:

Информационно — аналитическое агентство [Электронный ресурс] -Режим доступа:

http://www.sotovik.ru

Информационный ресурс средств связи [Электронный ресурс]- Режим доступа:

http://www.mobileinfo.ru

Мобильная российская справочная [Электронный ресурс]- Режим доступа:

http://www.amobile.ru

Официальный российский справочник мобильных систем [Электронный ресурс]- Режим доступа:

http://www.mobilerussia.ru

Материалы маркетинговых исследований компании Initiative [Электронный ресурс]- Режим доступа:

http://www.adme.ru/initiative-media

ПРИЛОЖЕНИЯ Таблица 1

Основные цели медиаплана Виды медиапла-нирования Типы целей Период охвата Время действия Уровень ответственности за разработку Стратегическое Охватывает цели, достижение которых предусматривается в планируемом достаточно длительном отрезке времени Долгосрочный 3−5 лет Высший уровень управления Тактическое Охватывает цели, которые можно достичь в течение среднего по длительности временного отрезка Среднесрочный краткосрочный 1−3 года Средний уровень управления Оперативное Цели, которые планируется достичь в ближайшем будущем Краткосрочный Неделя, месяц, квартал Исполнители и координаторы

Таблица 2

Взаимосвязь характеристик товаров широкого потребления и стратегического и тактического планов по работе со СМИ

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ТАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Товары повседневного спроса, т. е. те, которые покупаются часто, без раздумья и с минимальными усилиями на их сравнение между собой Сделать товар узнаваемым среди максимально большой аудитории закрепить у аудитории восприятие брэнда Работа со СМИ в трех плоскостях: на национальном, региональном и локальном уровнях. Распределение долей среди СМИ, участвующих в проекте Определение частоты появления материалов о товаре в тех или иных СМИ. Привлечение лидеров мнения Товары предварительного выбора, т. е. те товары, которые потребитель активно сравнивает по ряду параметров Выявление одной или нескольких характеристик, которые сделают товар отличным от других.

Закрепление у аудитории образа «уникального» товара Определение приоритетного уровня работы со СМИ (как правило, наиболее эффективен региональный и локальный уровень). Распределение долей среди СМИ, участвующих в проекте Сегментирование рынка, определение ключевых аудиторий, на которые будут направлены рекламные сообщения. Работа с несколькими узкосегментированными аудиториями Товары особого спроса, т. е. те товары, которые изначально обладают характеристиками, отличающими их от всех прочих Выявление «своей аудитории», ее незначительное расширение, создание образа элитного продукта Сегментирование рынка средств массовой информации, ориентация на профессиональные и специализированные издания. Определение доли печатных СМИ, поддерживающих проект, и он-лайновых материалов Работа с одной узкосегментированной профессиональной аудиторией. Проведение пресс-конференций и выступления руководителей проекта.

Привлечение к работе лидеров мнений Товары пассивного спроса, т. е. те товары, о которых потребитель или не имеет никакой информации или же скудное ее количество Создание информационного образа товара на рынке, распространение информации о нем среди максимально широкого круга потребителей Работа со СМИ на национальном уровне, сопоставление участвующих СМИ с бюджетом программы Максимально частое упоминание о товаре в разного рода СМИ Приложение 1

Маркетинговый план кампании на 2010 год Маркетинговые задачи: повысить проникновение бренда с 0,8% до 1,7%.

План продаж: увеличить объем продаж Икстел на 82%, в Москве — +98%;

Приложение 2

Изучение потенциальной аудитории для переключения

Приложение 3

Рынок сотовой связи практически достиг максимума.

Борьба сконцентрирована в области переключения существующих абонентов

Приложение 4

Анализ базы текущих абонентов Проблемы с лояльностью — большая часть абонентов пользуются и другими операторами Очень низкий conversion и высокий rejection rate

Приложение 5

Принципы разработки медиа стратегии для оператора сотовой связи Икстел Схема алгоритма разработки медиа стратегии

Приложение 6

SWOT-анализ

Приложение 7

План активностей по Москве на 2010 год

Приложение 8

Доля сегмента сотовой связи в продажах:

В Москве доли сегмента в продажах должны вырасти с 13% до 45%;

В регионах из-за присутствия серьезного голосового дискаунтера (ТЕЛЕ2) доля продаж сегмента сотовой связи вырастет незначительно

Коммуникационные задачи 2010:

Повысить знание марки с 40% до 50%

Приложение 9

В наружной рекламе операторы сотовой связи находятся на первых позициях

Приложение 10

На радио оператор «Икстел» обошел своих конкурентов

Приложение 11

В прессе операторы сотовой связи находятся во втором десятке