Особенности и инструменты бизнес-моделирования

Стратегия компании меняется во времени, меняются ее миссия, видение и бизнес-модель (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Изменение конкурентной позиции, млн долл., во времени в период 1996—2015 гг.

Для того чтобы стратегии, разработанные на разных уровнях управления, соответствовали времени и общей стратегии бизнеса, используется подход, который называется «управление по целям» (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Модель управления по целям Традиционно для управления стратегиями компании используются: портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии.

К портфельным стратегиям относятся модели «ДЖИ-И-МАККИНЗИ», модель «Анализ закрепления», модель «Анализ приверженности», модель «Покупатель — продавец» .

Целью использования модели «ДЖИ-И-МАККИНЗИ» (рис. 4.9) является наиболее полное описание деятельности компании в структуре двух основных показателей: стратегического положения компании (конкурентного статуса фирмы или показателя конкурентоспособности), который определяет совокупный индекс качества СХЕ или всего предприятия в целом, и привлекательности рынка, который позволяет оценить перспективность работы с той или иной целевой группой потребителей. Она является модификацией модели BCG.

Рис. 4.9. Матрица «ДЖИ-И-МАККИНЗИ» .

Основная цель модели закрепления — выделить те группы товаров/ услуг, которые больше всего заказываются текущими и потенциальными потребителями у компании и у се конкурентов, а также количество фирм, которые оказывают данный вид услуг (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Модель закрепления Вертикальная ось показывает количество потребителей, которые потребляют или могут потреблять данный товар, а горизонтальная ось — количество фирм, которые предлагают данную услугу на рынке.

Левое верхнее положение на матрице показывает наиболее популярное в настоящее время 5Ви, при этом доли рынка фирм, которые в настоящее время данную услугу оказывают, незначительны. Левое нижнее положение показывает услуги, которые в настоящее время не имеют большого количества потребителей. Число производителей данного вида услуг ограничено. Правое положение показывает услуги с наибольшими долями рынка конкурентов при высоком и низком спросе.

Анализ приверженности показывает, насколько соответствуют конкуренты, действующие на рынке, тем требованиям, которые предъявляют к ним потребители, и ту долю рынка, которую смогло занять предприятие по реализации данного товара/услуги (рис. 4.11).

В соответствии с данной моделью вводят следующую классификацию конкурентов, работающих на рынке:

• • предприятия потенциальные лидеры (верхний левый квадрат: высокая конкурентоспособность предлагаемого товара/услуги, однако небольшая доля рынка);
• • сегодняшние лидеры (верхний правый квадрат: высокий показатель конкурентоспособности при большой доле рынка);
• • малоизвестные предприятия, качество услуг которых не устраивает потребителей (нижний левый квадрат: низкая конкурентоспособность услуги, небольшая доля рынка);
• • серьезный конкурент (нижний правый угол — это предприятия, которые имеют высокую долю потребителей товаров/услуг, но их качество не совсем удовлетворяет потребителей).

Модель позволяет описать деятельность предприятия в структуре показателя рентабельности инвестиций (или рентабельности продаж) и оценить потребителям соотношение цена/качество предлагаемого товара/услуги.

Рис. 4.11. Модель анализа приверженности При определении стоимости услуги на рынке возникает проблема того, что считать наилучшей ценой. Здесь возможно несколько способов решения проблемы:

• • наихудшая стоимость услуги — это стоимость ниже средней стоимости, которую покупатель готов заплатить за товар/услугу;
• • наилучшая стоимость услуги — это стоимость, равная сумме которую готов покупатель заплатить за нее.

Если значение рентабельности можно непосредственно наносить на ось ординат после получения его числового значения, то для того чтобы нанести значение соотношения «цена — качество», вводят операцию нормирования.

Введем определение понятий качества и цены.

Качество товара /услуги — объективный совокупный показатель, определяющий степень удовлетворения покупателя товаром/услугой на основе его характеристик.

Цена товара/услуги — субъективная характеристика товара/услуги, т. е. оценка восприятия потребителем уровня цены зависит от индивидуальных особенностей потребителя. Стоимость товара/услуги для одного потребителя является низкой (услуга является престижной, модной, уровень дохода потребителя высокий и т. д.), а для другого потребителя высокой.

Основным показателем является качество товара/услуги, а вспомогательным — его стоимость для каждого товара/услуги. Тогда нормированное значение соотношения «цена — качество» будет рассчитываться по следующей формуле:

Рис. 4.12. Модель «Покупатель — продавец» .

Стратегии роста включают в себя матрицу И. Ансоффа (рис. 4.13) и новую матрицу BCG (рис. 4.14).

Рис. 4.13. Матрица И. Ансоффа.

Матрица Ансоффа предполагает выбор одной или нескольких стратегий из четырех существующих.

• 1. Стратегия проникновения на рынок. Эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.
• 2. Стратегия развития рынка. Эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары;

использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

• 3. Стратегия разработки товара. Эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор па то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
• 4. Стратегия диверсификации. Используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

Рис. 4.14. Новая матрица BCG

Дивергентные приобретения направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.

Конвергентные приобретения представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где компания действовала, и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического эффекта и расширения потенциального рынка. Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Конкурентные стратегии прежде всего связаны с работами М. Портера (рис. 4.15).

Рис. 4.15. Модель расширенного соперничества М. Портера Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать ее составляющие:

• • анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• • анализ угрозы появления новых игроков;
• • анализ рыночной власти поставщиков;
• • анализ рыночной власти потребителей;
• • анализ уровня конкурентной борьбы.

В целях противодействия существующим угрозам М. Портер использует понятие «цепочка создания ценности» (рис. 4.16).

Использование цепочки создания ценности (добавленной стоимости) позволяет выбрать стратегию конкуренции на рынке (рис. 4.17).

Рис. 4.17. Общая конкурентная матрица М. Портера.

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров путем придания им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа, т. е. всем тем параметрам, которые входят в параметр конкурентоспособности компании. Основная цель такого поведения компании — это повышение ценности товара для потребителей, которое сопровождается тем, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену.

Сочетание высокой полезности и высокой цепы формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга при этом заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Цеповое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т. п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на се основе «законе опыта», который звучит следующим образом: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции» .

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. При этом не охватывается весь рынок, а предпочитается товар или услуга, наилучшим образом соответствующие ей.

Заключительной фазой формирования конкурентного преимущества является выбор основной линии поведения компании по отношению к конкурентам и оценка реакции конкурента на нее.