Задание в методичке

Оно составило 35 518 тыс. руб.

Для оценки эффективности использования ресурсов, потребленных в процессе производства, применяются показатели рентабельности.

Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность или прибыльность различных направлений деятельности предприятия. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, так как их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Показатели измеряются в относительных величинах (процентах, коэффициентах).

Показатели рентабельности объединяют в несколько групп:

1) показатели, характеризующие рентабельность издержек производства;

2) показатели, характеризующие рентабельность продаж;

3) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Анализ показателей рентабельности проводится на основе данных бухгалтерской отчетности (формы № 1,2) с помощью аналитической таблицы Таблица 13 Расчет и анализ рентабельности

№ п/п Наименование показателя Предыдущий период Отчетный период Изменение 1. Выручка от продажи продукции, тыс. руб. 38 236,00 46 190,00 7 954 2. Себестоимость реализованной продукции, тыс.

руб. 13 492,00 13 317,00 -175 3. Прибыль от продажи продукции, тыс. руб. 24 744,00 32 873,00 8 129 4. Прибыль до налогообложения, тыс.

руб. 1 188,00 6 386,00 5 198 5. Чистая прибыль, тыс. руб. 880,00 4 696,00 3 816 6. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, % 3,11 13,83 10,72 7. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, % 64,71 71,17 6,46 8.

Рентабельность продаж по чистой прибыли, % 2,30 10,17 7,87 Из представленной таблицы видно, что показатели рентабельности улучшились.

Компания находится в хорошем финансовом положении.

Компании необходимо вести работы по сокращению дебиторской задолженности, увеличению доли собственных средств в структуре пассива баланса, сокращению издержек, увеличению прибыли от основных и дополнительных видов деятельности.

Управление капиталом: центры финансовой ответственности предприятия

Возможны три варианта образования центров финансовой ответственности из подразделений:

Центр финансовой ответственности образуется из отдельного подразделения тогда, когда функционал подразделения самостоятелен и достаточен для установления единой ответственности как за выполнение функции, так и за ее финансовый результат. В этом случае для решения стоящих перед подразделением задач не требуется ни его дополнения, ни расширения в рамках финансовой структуры. Так, отдел маркетинга осуществляет всю деятельность на предприятии по рыночным исследованиям и он же становится ЦФО затрат (ЦЗ) «Маркетинг», несущим ответственность за уровень затрат на свою деятельность. Аналогично может выступать в роли одного ЦФО любое подразделение предприятия, выполняющее свою функцию и самостоятельно управляющее своей группой затрат или доходов.

Подразделение финансовой структуры создается за счет объединения нескольких подразделений в следующих случаях. Во-первых, когда есть несколько подразделений с однотипными видами доходов и/или затрат. Их уместно объединить в общий ЦФО для удобства управления такой группой. Например, бухгалтерия, финансовый отдел, касса объединяются в ЦЗ «Финансы». Отказ от объединения чреват нежелательными последствиями. Так, отсутствие связи между валютным отделом и кассой банка приводит к тому, что клиент не может получить обмененную валюту нужными купюрами.

Во-вторых, объединение подразделений в одно ЦФО оправдано, если есть несколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ. Например, отделы главного энергетика, механика, метрологии, осуществляющие комплексное обслуживание производства. Их все тоже логично объединить в один ЦЗ «Инфраструктура». В этом случае, если использовать разные центры ответственности, можно прийти к тому, что механики будут работать хорошо, а электрики — плохо. К тому же неизбежны потери времени из-за несогласованности сроков проведения работ.

В-третьих, есть несколько подразделений, объединенных технологической цепочкой — результаты труда одного являются исходным материалом для следующего и т. д. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, причем готовая продукция появляется только на выходе из последнего — полуфабрикаты отсутствуют. Для этих подразделений имеет значение только конечный результат, и если он не будет получен в означенный срок, наличие промежуточного результата положения дел не спасет. Поэтому такую группу тоже логично свести в один ЦЗ «Производство» с целью объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции в одном центре. В то же время наличие годных к реализации полуфабрикатов служит сигналом к формированию нескольких ЦФО, даже если эти полуфабрикаты до сих пор отдельно не реализовывались.

Наконец, в-четвертых, объединение подразделений в одном ЦФО оправдано, если есть несколько структурных единиц, осуществляющих разные функции, но получающих общий конечный результат только в одном из них. Например: отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все три отдела обеспечивают получение дохода (каждый — своими средствами), который формируется в отделе продаж. Здесь имеет смысл объединить три отдела в один ЦД «Коммерция», чтобы все рычаги воздействия и получения дохода находились в едином ведении. Это прекрасный способ предотвращения дебатов о том, «кто не умеет продавать», а кто «дает негодную рекламу».

ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного центра финансовой ответственности. Это оправдано в тех случаях, когда есть подразделение, которое в силу своей специфики выполняет работу для нескольких структурных единиц компании. Например, есть отдел продаж, в котором каждый из менеджеров специализируется на реализации отдельного продукта или группы продуктов, например «А». В совокупности такой отдел продаж обеспечивает реализацию всего ассортимента предприятия. Но если в оргструктуре есть подразделение, отвечающее полностью за конкретный продукт (или продуктовую группу, или направление бизнеса), то часть отдела продаж, занимающаяся реализацией этого продукта, становится отдельным ЦФО дохода продуктов «А» в соответствующем направлении бизнеса.

Для того, чтобы компания работала более эффективно, уровень информационного обеспечения должен быть в первую очередь повышен в отношении следующих элементов системы:

организационная структура (подразумевается информированность персонала о существующих управленческих отношениях, подкрепление схемы передачи управленческих распоряжений между уровнями иерархии);

система финансово-экономического планирования (для того, чтобы планы компании существовали не в отрыве от реальности, система планов должна быть результатом взаимных согласований и расчетов, основанных на данных предыдущего периода);

регламентация информационного взаимодействия персонала (в первую очередь — при передаче распоряжений, далее — в отношении операций функционального, структурного и процессного взаимодействия);

система событийно-срокового планирования (должна быть подкреплена правилами взаимодействия выделенных элементов и координации планов);

система каналов связи между выделенными и обособленными элементами (достаточно важный фактор при разветвленной структуре — наличие устойчивых каналов связи повышает оперативность при принятии решений и их координации, требующих быстрой обработки больших объемов информации);

система регламентации производственных процессов и технологической базы оборудования, производственных линий и механизмов (подкрепленная разработанными нормативами, системообразующими регламентами, правилами взаимодействия, оценки и своевременной координации результатов).

Предложения по совершенствованию структуры управления бизнес-процессами предприятия

Бизнес-система состоит, в первую очередь, из людей. Именно люди, как элементы системы, образуют ее структуру, процессы, формальные подразделения, реализуют процессы, контролируют друг друга и выполняют должностные инструкции. Организационные структуры и системы состоят из людей, взаимодействующих между собой, обменивающихся информацией и поддерживающих в том числе механизмы организационной поддержки, формальные и неформальные. Повышение качества информационного обеспечения деятельности компании только на первый взгляд представляет изменение только процессного взаимодействия. На самом деле, информационное обеспечения участия людей в процессах взаимосвязано с остальными компонентами, входящими в систему — структурными и функциональными механизмами организации. И «точечное» или «кусочное» повышение качества информационного взаимодействия при реализации функционального неизбежно повлечет за собой сопротивление изменениям вследствие следующих факторов:

изменение выходных параметров, видов и характеристик процессов и качества их выполнения;

пересмотр формальных и неформальных структурных отношений (структуры и культуры организации).

Таким образом, повышение уровня информационной обеспеченности в виде внедрения информационных технологий на том или ином участке функционирования бизнес-системы было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс изменения одного из элементов модели. По сути дела, изменение уровня информационного обеспечения в отношении того или иного элемента - часть более общего процесса изменений, затрагивающего все компоненты рассматриваемой системы, влияющей на организацию в целом.

Проектирование ИС — трудоемкий, длительный и динамический процесс. Технологии проектирования, применяемые в настоящее время, предполагают поэтапную разработку системы. Этапы по общности целей могут объединяться в стадии. Совокупность стадий и этапов, которые проходит ИС в своем развитии от момента принятия решения о создании системы до момента прекращения функционирования системы, называется жизненным циклом ИС.

Суть содержания жизненного цикла (ЖЦ) разработки ИС в различных подходах одинакова и сводится к выполнению следующих стадий:

1. Стадия планирования и анализа требований (предпроектная стадия системного анализа): исследование и анализ существующей ИС, определение требований к создаваемой ИС, оформление технико-экономического обоснования и технического задания на разработку ИС.

2. Стадия проектирования: разработка в соответствии со сформулированными требованиями состава автоматизируемых функций и состава обеспечивающих подсистем, оформление технического проекта ИС.

3. Стадия реализации: разработка и настройка программ, наполнение базы данных, создание рабочих инструкций для персонала.

4. Стадия внедрения: комплексная отладка подсистем ИС, обучение персонала, поэтапное внедрение ИС в эксплуатацию по подразделениям предприятия, оформление акта о приемо-сдаточных испытаниях ИС.

5. Стадия эксплуатации ИС: сбор рекламаций и статистики о функционировании ИС, исправление ошибок и недоработок, оформление требований к модернизации ИС и их выполнение (повторение стадий 2−5).

Для повышения эффективности использования капитала (оптимизации соотношения между финансовой устоичивостью, ценой и рентабельностью капитала) проводят анализ структуры капитала.

Рассмотрим процесс оптимизации структуры капитала по методике, описанной И. А. Бланком.

В соответствии с этой методикой, привлечение дополнительного капитала, как за счет собственных источников предприятия, так и за счет заемных, имеет свои пределы и обычно связано с возрастанием его средневзвешенной стоимости. Для привлечения инвесторов требуется выплачивать больший доход на акции или облигации при размещении дополнительного выпуска.

При получении дополнительных кредитов уменьшается значение коэффициента автономии и как следствие платежеспособности, а значит и повышение процентной ставки за кредит из-за увеличения уровня риска банкротства. Аналогично, при инвестиции дополнительных кредитов в средства производства, запасы и другие низко ликвидные активы снижается коэффициент ликвидности, что так же приводит к повышению процентной ставки за кредит.

Привлечение дополнительных кредитов при высоком уровне финансового рычага, а следовательно, и финансового риска, возможно только на условиях повышенной процентной ставки за кредит с учетом риск-премии для банка.

СрСтСов

Кап = Дол

АкцКап*Див

Вып + Дол

ЗаемКап*(Став

Кред*(1 — Нал

Приб)), где СрСтСов

Кап — средневзвешенная стоимость совокупного капитала, %;Дол

АкцКап — доля акционерного капитала;Див

Вып — уровень дивидендных выплат, %;Дол

ЗаемКап — доля заемного капитала;Став

Кред — уровень ставки за кредит, %;Нал

Приб — ставка налога на прибыль.

Для открытия нового магазина необходимо привлечь средства. Рассмотрим варианты соотношения заемного и акционерного капитала: а) 20% акционерного и 80% заемного, б) 40% акционерного и 60% заемного, в) 60% акционерного и 40% заемного, г) 80% акционерного и 20% заемного, д) 100% акционерного. Размер дивидендных выплат: а) 12%, б) 14%, в) 16%, г) 18%, д) 20%.Размер ставки за кредит: а) 21%, б) 19%, в) 17%, г) 15%, д) нет. Ставка налога на прибыль 32%.

Требуется определить лучшее соотношение Стоимость заемного капитала с учетом налогового корректора: а) 21% * (1 — 0,32) = 14,28%;б) 19% * (1 — 0,32) = 12,92%;в) 17% * (1 — 0,32) = 11,56%;г) 15% * (1 — 0,32) = 10,2%.

Средневзвешенная стоимость капитала: а) 0,2 * 12% + 0,8 * 14,28% = 13,82%;б) 0,4 * 14% + 0,6 * 12,92% = 13,35%;в) 0,6 * 16% + 0,4 * 11,56% = 14,22;г) 0,8 * 18% + 0,2 * 10,2% = 16,44;д) 1,0 * 20% = 20%.

При соотношении акционерного и заемного капитала как 40% к 60% средневзвешенная стоимость совокупного капитала будет минимальной и значит затраты на привлечение финансовых ресурсов будут минимальны и прибыль больше.

Заключение

Деление капитала на постоянный и переменный показывает, что в процесс капиталистического производства прибавочную стоимость создает не весь авансированный капитал, а только та его часть, которая затрачивается на покупку рабочей силы. Таким образом, весь капитал, вложенный в производство K=C+V, где К-весь капитал, вложенный в производство (авансированный капитал); С-постоянный капитал; Vпеременный капитал. Но источником прибавочной стоимости является только переменный капитал, т. е. рабочая сила.

Структура капитала определяется соотношением всех форм собственных и заемных ресурсов, используемых предприятием в процессе хозяйственной деятельности для финансирования активов.

Оптимальная структура капитала представляет собой такое соотношение собственных и заемных средств, при котором обеспечивается наиболее эффективная пропорция между коэффициентом финансовой рентабельности и коэффициентом финансовой устойчивости, при которой максимизируется рыночная стоимость предприятия.

При создании финансовой структуры, отталкиваться стоит от организационной структуры компании, которую предстоит преобразовать следующим образом:

во-первых — каждое подразделение «диагностируется» по критерию финансовой ответственности, т. е. по виду финансового показателя (доход, расход, маржинальный доход, прибыль, рентабельность), которые они способны контролировать, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;

во-вторых — финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

Подчиненность центров определяется в последовательности, обратной той, в какой описывались типы центров финансовой ответственности: не «от простого к сложному», а «от сложного к простому». Самый верхний уровень — центр инвестиций. Это либо предприятие, либо головная компания многоуровневой корпорации. В него входят все остальные центры. Второй уровень — это центр прибыли. Если речь идет не о холдинге, то предприятие становится центром прибыли самому себе. Если же мы имеем несколько предприятий, которые входят в группы, то каждое из них — центром прибыли.

Расчетная часть (вариант 1)

Финансовый менеджер компании оценивает сбытовую политику. Предстоит оценить систему доходов, затрат и финансовых результатов компании, сделать заключение о структуре затрат и спрогнозировать возможное изменение прибыли.

На основании аналитических данных за отчетный год определить:

Прибыль от реализации;

Налогооблагаемую прибыль;

Рентабельность продаж;

Налог на прибыль, подлежащий перечислению в бюджет;

НДС, подлежащий перечислению в бюджет.

Оценить эффект производственного рычага, рассчитать порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия; интерпретировать полученные результаты.

Таблица 2.1

Сведения о доходах и затратах компании в отчетном году, тыс. руб.

Показатель Сумма Выручка от реализации продукции, включая НДС 159 540 Затраты предприятия: 92 931 расход основных материалов на производство изделий 36 537 расход лакокрасочных материалов на ремонт помещений цеха и склада 8 расход топлива на отопление помещений 5 оплата электроэнергии, потребленной на освещение помещений 7 оплата электроэнергии, потребленной на технологические цели 9 заработная плата рабочим — сдельщикам, занятым в основном производстве 31 287 заработная плата, начисленная по повременной системе обслуживающему персоналу и аппарату управления 13 329 амортизация основных фондов и нематериальных активов 45 командировочные расходы 3 почтово-телеграфные расходы 2 отчисления в целевые фонды на социальные нужды Опр.=

11 600,16 оплата услуг аудиторской фирмы 2 уплата процентов по краткосрочной ссуде 47 оплата услуг транспортной организации 4 расходы на текущий ремонт оборудования 7 расход вспомогательных материалов в основном производстве 6 выплата процентов по облигациям предприятия 4 расходы воды на технологические цели 1 оплата услуг консалтинговой фирмы 3 судебные издержки 2 расходы на содержание законсервированного объекта (освещение, зарплата службе охраны) 8 затраты по аннулированному производственному заказу 2 штрафы, уплаченные покупателю за срыв сроков поставки полуфабрикатов 3 прочие переменные расходы, включаемые в себестоимость продукции 4 прочие постоянные расходы, включаемые в себестоимость продукции 6 Потери имущества в результате наводнения 41 Доходы от аренды складских помещений 32 Дивиденды по акциям других эмитентов 3 Возврат безнадежного долга 8 Доходы от долевого участия в СП 3 Доходы от дооценки товаров 5 Прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году 1 Положительные курсовые разницы по операциям в иностранной валюте 2 Убытки по операциям прошлых лет, выявленные в отчетном году 3 Убытки по бартерным операциям, совершенным по более низким ценам 3 Транспортный налог 2 Налог на землю 1 Проценты по депозитному вкладу 3

Решение Прибыль от реализации определяется как разница между выручкой от реализации продукции (без НДС, акцизов и других косвенных налогов и сборов) и себестоимостью продукции.

Рассчитаем затраты предприятия, как сумму всех расходов. Получим 92 931 тыс.

руб.

Прибыль равна 159 540/1,18−92 931=42272,39 тыс.

руб.

Прибыль учитывается без НДС.

Налогооблагаемая прибыль определяется в соответствии с законодательством.

Налогооблагаемая прибыль равна 53 917,55 тыс.

руб.

Сумма налога равна 0,2*53 917,55=10 783,51 тыс.

руб.

Рентабельность продаж — это отношение прибыли от реализации к выручке от реализации продукции.

Рентабельность 42 272,39/159 540/1,18=0,32=32%

Для расчета порога рентабельности и запаса финансовой прочности все затраты компании следует разделить на переменные и постоянные в зависимости от их связи с объемом производства.

Проведем разделение затрат.

Постоянные Переменные расход лакокрасочных материалов на ремонт помещений цеха и склада 8 расход основных материалов на производство изделий 36 537 расход топлива на отопление помещений 5 оплата электроэнергии, потребленной на технологические цели 9 оплата электроэнергии, потребленной на освещение помещений 7 заработная плата рабочим — сдельщикам, занятым в основном производстве 31 287 амортизация основных фондов и нематериальных активов 45 заработная плата, начисленная по повременной системе обслуживающему персоналу и аппарату управления 13 329 командировочные расходы 3 отчисления в целевые фонды на социальные нужды 11 600,16 почтово-телеграфные расходы 2 расход вспомогательных материалов в основном производстве 6 оплата услуг аудиторской фирмы 2 расходы воды на технологические цели 1 уплата процентов по краткосрочной ссуде 47 прочие переменные расходы, включаемые в себестоимость продукции 4 оплата услуг транспортной организации 4 расходы на текущий ремонт оборудования 7 выплата процентов по облигациям предприятия 4 оплата услуг консалтинговой фирмы 3 судебные издержки 2 расходы на содержание законсервированного объекта (освещение, зарплата службе охраны) 8 затраты по аннулированному производственному заказу 2 штрафы, уплаченные покупателю за срыв сроков поставки полуфабрикатов 3 прочие постоянные расходы, включаемые в себестоимость продукции 6 ИТОГО 158 ИТОГО 92 773,16

Точка безубыточности по изделию рассчитывается из выражения

Qкрi = Рупос / (В — Рупер)=158(159 540/1,18−92 773,16)=3,27

Анализ и оценка кредитоспособности заемщика: учебно-практическое пособие / Д. А. Ендовицкий, И. В. Бочарова. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008.

Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. — М.: Олимп-Бизнес, 2009.

Бригхэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: в 2-х т. — СПб: Экономическая школа, 2005.

Джеймс К. Ван Хорн, Джон М. Вахович Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Ковалев В. В. Финансовый менеджмент. Теория и практика — М.: Финансы и статистика, 2009.

Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент. — М.: ЭКСМО, 2008 г.

Финансовый менеджмент /Под ред. проф. Г. Б. Поляка. — М.: Волтерс Клувер, 2009.

Финансовый менеджмент /Под ред. проф. Колчиной Н. В. — М.: Юнити, 2008.

Шеремет А. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — М.: Инфра-М, 2008.

Юджин Ф. Бригхэм, Майкл С. Эрхардт Финансовый менеджмент. — СПб: Питер, 2007.