Влияние особенностей бизнеса на процесс разработки управленческих решений

%.

Влажность сырца после сушки не более 3 масс.%.

Продолжительность сушки 42−44 часа.

После сушки кирпича осуществляется садка сухого сырца на печные вагонетки.

2.

5.6 Обжиг кирпича После загрузки печной вагонетки она поступает в предпечье, которое служит для подсушки сырца. Температура в предпечье поддерживается за счет отдачи тепла самим кирпичом. Так как, за счет того, что сухой кирпич выходит из сушилки с температурой 70(80°С, он не успевает остыть во время укладки на печную вагонетку. Из-за высокой температуры и относительно сухой атмосферы адсорбция влаги воздуха кирпичом не происходит.

Длина предпечья 84,5 м. В нем может находиться до 20 печных вагонеток, поэтому предпечье служит как накопитель сухого материала для того, чтобы обеспечивать бесперебойное питание печи, когда сушилка не работает.

Обжиг изделий производится в туннельной печи «Модуль — 70». Печь имеет длину 136,78 м. Ширина канала обжига 7,00 м. Высота между последним ярусом вагонетки и сводом 2,05 м.

Количество печных вагонеток в рабочей части обжигового канала — 31 шт. вагонетка имеет следующие габариты: 4,2 м по ширине и 6,96 м по длине. На вагонетке устанавливается 18 пакетов кирпича.

Время обжига кирпича составляет 32 часа.

Обжиг представляет собой наиболее важную и деликатную фазу производственного процесса. Он придает изделию желаемые качества и в то же время выявляет, правильно ли были осуществлены предыдущие фазы — подготовка, формовка и сушка.

Под температурным режимом обжига понимают зависимость между температурой и временем обжига.

В процессе нагрева в обжигаемом материале происходит ряд сложных физико-химических явлений, вызывающих изменение его свойств.

В интервале температур от 0 до 150 °C происходит досушка кирпича-сырца. Влажность загружаемого в печь кирпича-сырца 2(3%. Качественный обжиг кирпича-сырца такой влажности невозможен, если досушку в печи производить в основном за счет интенсивного подъема температуры. В этих условиях поверхность материала, быстро высохнув, продолжает сильно нагреваться. Внутри материала температура постепенно повышается до 100 °C, удерживаясь на этом уровне до полного удаления влаги, что приводит к значительным температурным перепадам между поверхностью и внутренней частью изделия и, как следствие, к чрезмерным напряжениям и появлению трещин. На этом участке досушку производят путем увеличения скорости газового потока при умеренном повышении его температуры.

В интервале температур 150(800°С происходит дегидратация, т. е. удаление химически связанной воды, входящей в состав глинистого вещества. Кристаллическая решетка материала разрушается, и глина теряет пластические свойства. Удаление химически связанной воды начинается примерно с температуры 350 °C, а отдача главной массы этой воды — при температуре 450(500°С и может продолжаться до температуры 900 °C. В этот период происходят усадка изделий и снижение их механической прочности. Одновременно с отдачей химически связанной влаги оксид железа FeO в результате окисления переходит в оксид железа Fe2O3. Глина меняет окраску, и кирпич приобретает красный цвет.

В интервале температур от 800 °C до 980 °C глинозем Al2O3 и кремнезем SiO2 соединяются в безводный алюмосиликат-муллит, значительно улучшающий физико-механические свойства изделий. Этот период нагрева, связанный с разрушением кристаллической решетки глинистых минералов и значительными структурными изменениями в материале изделий, опасен в отношении трещинообразования.

Выдержку изделий при максимальной температуре обжига применяют для выравнивания температуры по всей толще изделия, обеспечивающего равномерное распределение жидкой фазы.

Охлаждение изделий после выдержки при максимальной температуре обжига является не менее ответственным периодом обжига, чем нагрев.

В начальный период охлаждения при падении температуры на 100(200°С керамические материалы претерпевают термическое сжатие и деформируются пластически, подвергаясь незначительным нагрузкам. В этом периоде при быстром охлаждении в изделии могут появиться трещины.

Охлаждение после температуры 850(800 до 650 °C можно значительно ускорить. Охлаждение изделий в интервале температур 650(500°С характеризуется модификационными изменениями кварца (температура 573°С) с уменьшением объема на 0,82%. Скорость охлаждения на этом участке должна быть ограничена так как при быстром охлаждении появляются микротрещины.

2.

5.7 Пакетировка и отгрузка кирпича После обжига кирпича производится его пакетировка и отгрузка. Отгрузке подлежит партия кирпича, опробованная лабораторией и принятая ОТК завода.

Кирпич должен складироваться на поддонах отдельно по маркам.

Складирование кирпича допускается в 2 ряда на поддонах.

Отгрузку кирпича производят на поддонах в пакете с укладкой, обеспечивающей сохранность кирпича при транспортировании и его механическую разгрузку.

Погрузку кирпича на автомашины производить согласно, утвержденных норм, не превышая грузоподъемности машины.

Отгрузка кирпича навалом и выгрузка его сбрасыванием запрещается как на автомашины, так и на вагоны.

2.6 Анализ организационной структуры

Структура организации — это взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющие наиболее эффективно достигать целей организации.

Организации можно классифицировать по таким типам построения управления [2, с.43]:

— с линейной организацией управления;

— с линейным и функциональным управлением;

— с матричной системой управления;

— с использованием комитетов (комиссий).

Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании. возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Среди недостатков линейного и функционального построения — разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям [4, с. 86].

Матричная система построения организации. Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом.

Построение организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

Структура ОАО «РКЗ» — линейная.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Ниже в таблице 5 перечислены все структурные подразделения ОАО «РКЗ», а на схеме 2 схематично изображена структура предприятия.

Таблица 5- Структурные подразделения Структурные подразделения ОАО «РКЗ» Генеральный директор Главный инженер Коммерческий директор Директор по общим вопросам Заместитель генерального директора по безопасности и режиму отдел главного механика (ОГМ) Ремонтно-механический цех (РМЦ) отдел главного энергетика (ОГЭ) Газовая служба Электроцех Участок по обслуживанию энергооборудования (УОЭ) Котельная Служба АСУ ТП Отдел информационных технологий и средств связи (ИТСиС) Участок КИП и, А Производственно технический отдел (ПТО) Отдел капитального строительства (ОКС) Участок по техническому обслуживанию зданий и сооружений (УТЗОС) Инженер по охране окружающей среды (ООС) Инженер по охране труда 1 категории (ОТ) Маркшейдер Цех по производству кирпича № 1 Цех по производству кирпича № 2 Экспериментальный участок Цех по производству ЖБИ Участок по производству огнеупоров Горный цех Гараж центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ) отдел труда и зарплаты (ОТиЗ) экономический отдел (ЭО) бухгалтерия (БЗ) отдел материально-технического снабжения (ОМТС) отдел сбыта (ОСб) отдел кадров (ОК) Склад готовой продукции (СГП) Склад сырья и материалов Отдел технического контроля (ОТК) административнохозяйственный отдел (АХО) юридический отдел (ЮО) отдел делопроизводства (ОД) Спортивно оздоровительный комплекс (СОК) Столовая Центр творчества и досуга (ЦТД) Здравпункт Специалист по информационно-аналитической работе Дежурный бюро пропусков Такая структура ОАО «РКЗ» мне кажется рациональной, она выполняет свои функции и позволяет высшему руководству быть в курсе всех проблем и управлять предприятием.

Генеральный директор

Главный инженер Коммерческий директор Бухгалтерия Директор по общим вопросам Зам. директор по безп. и режиму ОГМ ПТО Цех № 1 Экономический отдел Юридическая служба Служба АХО Аналитик РМЦ ОКС Цех № 2 Отдел сбыта ЦЗЛ Отдел кадров Дежурный бюро пропусков ОГЭ УТОЗС ЭУ СГП ОТК ОД Газовая служба ООС Цех ЖБИ ОМТС ОТиЗ СОК Электроцех ОТ Участок огнеупоров Склад сырья и материалов Столовая УОЭ Маркшейдер Горный цех ЦТиД Котельная Гараж Здравпункт Служба АСУ ТП Отдел ИТСиС Участок КИП и, А Схема 2 — Организационная структура ОАО «РКЗ» Рассмотрев схему 2, можно увидеть, что общее руководство всеми подразделениями завода осуществляет генеральный директор. Непосредственно директору подчиняются Главный инженер, Коммерческий директор, Главный бухгалтер, Начальник ЦЗЛ, Начальник службы качества, Начальник отдела труда и заработной платы, Директор по общим вопросам, Зам. директора по режиму. Данные лица ответственны за все направления деятельности завода и подчиненность их генеральному директору, позволяет ему контролировать весь завод, получая своевременно оперативную и достоверную информацию.

Главный инженер, отвечает за:

1. технологический процесс производства;

2. энергоснабжение предприятия и бережное использование ТЭР (топливно-энергетических ресурсов);

3.промышленную безопасность;

4. капитальные ремонты и строительство на территории завода;

5. добычу и учет сырья;

6. транспортировку сырья по заводу, а также осуществление автоперевозок на нужды завода;

7.экологию;

8. выполнение плановых ремонтов, как технологического оборудования, так и грузоподъемных механизмов.

Коммерческий директор, отвечает за:

1. бесперебойной обеспечение производства необходимым сырьем и различными материалами (ЗИП, упаковка, металл, арматура, ремни и т. д.)

2. планирование производства на следующий месяц;

3. правильное и своевременное заключение (пролонгацию) существующих договоров, как с потребителями, так и с поставщиками;

4. сбыт продукции, ее своевременною отгрузку, и правильное и упорядоченное складирование;

5. сохранность материальных ценностей хранящихся на складе.

Главный бухгалтер, отвечает за:

1. учет и списание инертных материалов;

2. налоговую и финансовую отчетность;

3. начисление заработной платы;

4. расчеты с поставщиками и потребителями.

Директор по общим вопросам, отвечает за:

1. административно хозяйственную работу на предприятии;

2. прием и увольнение работников, оформление всех необходимых документов в ПФР, Соц. страх и т. д;

3. обеспечение работников завода питанием;

4. организация досуга работников завода;

5. взаимодействие с профсоюзной организацией;

6. медицинские услуги для работников (медпункт, медосмотр).

Зам. директора по режиму, отвечает за:

1. безопасность по заводу;

2. соблюдение пропускного режима;

3. предотвращение хищений.

2.7 Устав организационной структуры

Устав организационной структуры ОАО «РКЗ» является учредительным документом организации.

Требования Устава организационной структуры обязательны для исполнения всеми структурными подразделениями и их сотрудниками.

По требованию сотрудника, либо заинтересованного лица ОАО «РКЗ» обязано в разумные сроки предоставить ему возможность ознакомиться с Уставом организационной структуры, включая изменения и дополнения к нему.

Для вынесения вопроса о внесении изменений в Устав необходимо ходатайство не менее трех сотрудников.

Внесение изменений в Устав организационной структуры ОАО «РКЗ» осуществляется по решению Совета, принятому не менее чем тремя четвертями голосов.

Изменения, вносимые в Устав, вступают в законную силу после их утверждения и опубликования.

Заключение

В любой компании, как бы успешно она не развивалась на своем рынке, рано или поздно наступает момент, когда руководство осознает необходимость в структурировании процессов, определении и формализации функций. Как правило, это происходит, когда компания вступает в стадию «кризиса роста» — когда вместе с ростом оборотов, доходов в компании растет количество проблем во взаимодействии между менеджерами разных уровней. И на этом этапе система управления в компании, основанная на устных договоренностях, дает все больше сбоев.

Именно в этот период любой грамотный руководитель начинает задумываться об эффективности процессов, происходящих на предприятии.

ОАО «РКЗ» формирует свою деятельность как продуктивное управление, т. е. развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям (MBO — Management by Objectives) [1, с.65]. Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель на ОАО «РКЗ», от наивысшего до самого низшего уровня, имеет четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. В общем виде идея сводится к возможности сократить разрыв между планированием и исполнением — и тем самым минимизировать последствия размывания стратегической цели при переходе с уровня на уровень. Суть MBO очень точно отражают слова гуру менеджмента: «нет ничего более глупого, чем эффективно делать то, чего не стоит делать, так как это не может быть результативным по своей сути».

В данном случае топ-менеджмент концентрирует усилия на разработке системы целей и доведении ее до подчиненных. Последние определяют, а затем утверждают у руководства свое дерево целей и конкретные методы их реализации. Поставленные цели должны соответствовать принципу SMART — Specific (специфичные для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений). Некоторые теоретики менеджмента считают MBO (Management by Objectives) неким предшественником еще одной системы управления эффективностью, не очень популярной в России, но имеющей место быть.

Речь идет о Value Based Management (VBM) — целостно-ориентированное управление [5, с.112].

В целом эту систему можно охарактеризовать как подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации (как правило, имеется ввиду максимизация акционерной стоимости компании).

Таблица 6 — Мероприятия повышения эффективности управления внутренней средой ОАО «РКЗ»

Функциона-льные подсистемы организации Достигаемые цели Мероприятия Срок Ответственная служба Социальная подсистемаПовышение эффективности работы персонала; Обеспечение здоровых условий труда работающих постоянно Отдел пром.

безопасностиПовышение заинтересованности работников в труде;

— Уменьшение текучести кадров; Материальная стимуляция заинтересованности (надбавки, премии, льготы) 1 месяц Отдел труда и заработной платы; отдел кадров Производст-венная подсистемаПовышение производительности труда Поиск и ликвидация «узких» мест в технологии 2 месяца Отдел ПТО, ОТКСовершенствование производства Модернизация оборудования, Автоматизация полгода ПТО, ОМТС, Главный инженер Инновацион-ная подсистемаСовершенствование технологической оснастки предприятия Модернизация, автоматизация производства полгода ПТО, ЦЗЛ, Главный инженерПовышение качества управления предприятиям Использование инновационных методов управления ресурсами предприятия, использование компьютерных программ для исследования качества управляемости полгода Директор по общим вопросам, все подразделения предпряитиятия

Мескон А. Основы менеджмента: пер.

с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — Москва: Дело, 1992. — с.

702.

Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент / А. В. Бусыгин. — Москва: Финпресс, 2000. -1056 с.

Кузнецов Ю. В. Основы менеджмента / Ю. В. Кузнецов, В. И. Подлесных. — Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. -192 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. — Минск: Новое знание, 2004. — 336 с.

Брасс А. А. Основы менеджмента / А. А. Брасс. — Минск, 2000.-250 с.

Цычичко В. Н. Руководителю — о принятии решений / В. Н. Цычичко. — Москва, 1996 — 356 с.