Пути повышения производительности труда в организации за счет совершенствования мотивации работников

Кроме того, найм в организацию с более выгодными условиями и организацией труда уже на стадии заключения трудовых договоров способствует удовлетворению потребностей не только в безопасности, но и в самоуважении и признании. 3. Подсистема трудовых отношений Организация и развитие трудовых отношений создает основу для удовлетворения потребностей в безопасности, в принадлежности, уважении и статусе, в самоактуализации и самореализации 4. Подсистема условий труда Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей.

Неблагоприятные условия труда формируют принудительную мотивацию. 5. Подсистема развития персонала Успешная адаптация формирует мотивы причастности, лояльности; обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве; управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти; деловая оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании, уважении и самоуважении, справедливая оценка формирует чувство защищенности, несправедливая — снижает уровень удовлетворения потребности в защищенности Косвенно профессиональное развитие способствует удовлетворению статусных потребностей за счет профессионального роста, и материальных потребностей — за счет увеличения заработной платы 6. Подсистема мотивации и стимулирования персонала Оплата труда на основе достигнутых результатов обеспечивает удовлетворение физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности; адекватная и справедливая величина оплаты труда формирует мотив самоуважения, рост заработной платы обеспечивает удовлетворение потребности в признании, авторитете, социальном статусе 7. Подсистема социального развития Развитая социальная подсистема обеспечивает удовлетворению физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности, признании, формирует чувство сопричастности и защищенности. Отсутствие обязательных благ в соцпакете резко снижает мотивацию, добровольно предоставляемые социальные блага и услуги формируют чувство лояльности и преданности по отношению к организации 8. Подсистема развития оргструктур управления Мотивационное значение отргструктуры управления заключается в определении места и роли работника в трудовом процессе, сферы его компетенции и ответственности, установлении должностного взаимодействия и должностных прав и обязанностей, т. е. способствует удовлетворению потребностей в безопасности, защищенности, а также в содержательности и самостоятельности труда 9. Подсистема правового обеспечения Использование элементов данной подсистемы формирует чувство безопасности, защищенности и стабильности, кроме того снижается риск принуждения к труду 10. Подсистема информационного обеспечения Высокий уровень информированности работников снижает риск неопределенности, повышает возможность удовлетворения потребности в безопасности, формирует чувство защищенности Если личные цели сотрудника не совпадают с целями организации, то такой сотрудник, а тем более руководитель вряд ли будет привержен компании и мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге компания получает ситуацию, когда сотрудник лишь физически присутствует на рабочем месте, но далеко не полностью реализует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации, что приводит к потерям, представляющим собой один из основных источников затрат современного бизнеса.

Внедрение системы личных сбалансированных показателей можно использовать для планирования своих главных целей, определения приоритетов и разработки оптимального маршрута (действии) для достижения целей. Применение данной системы позволяет сбалансировать работу. Персональное развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека своей жизнью.

Организации внедрение подобной системы позволит сбалансировать личные цели сотрудников и цели компании, сформировать такую корпоративную культуру, в которой раскроется потенциал сотрудников и будет создан синергетический эффект. Все это создаст условия для формирования сильной, мощной компании.

Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Талантливые сотрудники требуют индивидуального подхода. Важно выявить их индивидуальные способности и превратить в капитал компании.

Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому сотруднику с наибольшей результативностью исполнить свою роль. В случае необходимости проводится ротация сотрудников и перемещение людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата.

При этом необходимо развивать выявленные таланты и время от времени ставить перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, нужно лишь направлять их. Обязательные стандарты и инструкции нужны и оправданны, если только они не мешают достижению результата.

Таким образом, одна из основных задач руководителя — способствовать тому, чтобы талант каждого сотрудника работал на общий результат.

Перечислим основные способы нематериальной мотивации, возможности и направления их применения в современных российских компаниях:

устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;

поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;

предоставление свободного графика работы, отгулов;

представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках;

направление в поощрительные деловые поездки;

предоставление лучших мест для парковки автомобиля;

проведение конкурсов «лучший по профессии;, «лучший сотрудник», вручение грамот и призов;

размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;

торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;

публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;

вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран труда»;

представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т. д.;

создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;

поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;

поощрение креативности и инициативы вознаграждениями;

создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования;

изменение рабочего места, лучшая его организация;

проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.

3.2 План реализации предложений

Разработаем план действий компании в сфере управления персоналом в условиях кризиса:

Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.

Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.

Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.

Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.

Провести организационно-штатные мероприятия.

Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Основной задачей в такой обстановке становится минимизация сопротивления персонала изменениям в новой обстановке.

Для выработки четкого и эффективного плана работы компании необходимо прежде всего составить четкий план выполнения работ, который позволит эффективно внедрить предложенные мероприятия с минимально возможными потерями. Данный план представим в табл. 3.

2.

Таблица 3.2

Перечень событий и работ

№ п/п Наименование события Код работы Наименование работы Тцi 1 2 3 4 5 0 Решение по внедрению мероприятий мотивации труда принято 0−1 Разработка всех нюансов 30 0−2 Документальное оформление 7 0−3 Финансовое обеспечение проекта 1 0−4 Анализ и оценка персонала 14 1 Все нюансы внедрения определены 1−2 Фиктивная работа — 2 Документальное оформление завершено 2−3 Фиктивная работа — 3 Финансовое обеспечение проекта осуществлено 3−5 Получение кредита 30 4 Оценка персонала проведена 4−3 Фиктивная работа — 5 Кредит получен 5−6 Обучение персонала 90 5−7 Разработка новых должностных инструкций и положений 90 5−8 Разработка положения о Мотивации труда 90 5−9 Доведение новых правил и положений до персонала 90 5−10 Разработка новой организационной структуры 90 5−18 Закупка необходимых материалов 100 6 Обучение персонала проведено 6−11 Фиктивная работа — 7 Должностные инструкции разработаны 7−11 Испытание и доработка должностных инструкций 30 8 Положение о Мотивации труда разработано 8−12 Испытание и доработка Положения о Мотивации труда 30 9 Правила и положения до персонала доведены 9−12 Фиктивная работа — 10 Новая организационная структура разработана 10−13 Испытание и доработка новой организационной структуры 30 11 Необходимые материалы закуплены 11−12 Фиктивная работа — 12 Испытание и доработка должностных инструкций проведены 12−14 Внедрение в деятельность, требование соблюдения положений 60 13 Испытание и доработка Положения о Мотивации проведено 13−12 Фиктивная работа — 14 Все положения до персонала доведены 14−15 Проверка соблюдений Положений 30 14−16 Передача контрольных полномочий руководителям подразделений 30 15 Работы по повышению эффективности мотивации труда выполнены 15−15 Фиктивная работа ;

Сетевой график по внедрению предложенных мероприятий представлен на рисунке 3.

1.

Рис. 3.1 — Сетевой график мероприятий по повышению эффективности системы мотивации труда

3.3 Оценка эффективности внесенных предложений

В результате внедрения системы мотивации, условное уменьшение численности рабочих в плановом периоде определяется по формуле:

∆n = (Тп — Тф)/Фр.в., (3.1)

где ∆n — условное уменьшение численности рабочих;

Тп — планируемый фонд рабочего времени, ч;

Тф — базовый фонд рабочего времени, ч;

Фр.в. — фонд рабочего времени на 1 рабочего, ч.

Планируемый фонд рабочего времени определяется по формуле:

Тп = Vф / t, (3.2)

где Тп — планируемый фонд рабочего времени;

t — трудоемкость производства продукции;

Vф — базовый объем производства.

Трудоемкость определяется по формуле:

t = Vф/Тф, (3.3)

где Тф — базовый фонд рабочего времени, ч;

Vф — базовый объем производства.

Так, объем реализации на ООО «СМК» в 2010 г. планируется увеличить на 40% по отношению к 2008 г.

Vп = 132 419 + (132 419 • 40/100) = 185 386,6 (тыс. руб.)

Планируемая трудоемкость равна:

t = 132 419 000/269412 = 491,5 (руб./ч).

Плановый фонд рабочего времени равен:

Фп = 185 386 600 / 491,5 = 377 185,4 (ч.).

Условное изменение численности персонала:

∆n = (377 185,4 — 269 412)/2226,5 = 24 (чел.).

Планируемая численность определяется по формуле:

nп = nф + ∆n. (3.4)

Плановая численность рабочих равна:

nп = 49 + 24 = 73 (чел.).

Повышение производительности труда за счет внедрения мотивационных мероприятий составит 52%.

Таким образом, фактическое изменение численности персонала определим по формуле:

Фф=185 386 600 / (491,5 • 1,52) = 185 386 600 / 747,08 = 248 148,3

Фактическое изменение численности персонала:

∆n = (248 148,3 — 269 412)/2226,5 = -9 (чел.).

Уменьшение численности на 9 человек, при увеличении объемов производства на 40%, обеспечивается за счет увеличения производительности труда.

Таким образом, мы проанализировали, как можно оптимизировать работу ООО «СМК» за счет внедрения новой системы мотивации труда и грамотного подхода к планированию таких показателей как численность работников и производительность труда.

Заключение

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное нa приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т. е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т. е. мотивационного. Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат другие факторы (должность, квалификация, степени, разряды, звания и пр.), то формируются мотивы реализации этих факторов, которые необязательно предполагают трудовую активность работника, т.к. могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность.

Обобщив теоретический опыт изучения мотивационных механизмов стимулирования трудовой деятельности на современных предприятиях, мы провели эмпирическое изучение системы мотивации персонала коммерческой организации ООО «СМК», которое осуществлялось поэтапно.

Эмпирическое исследование проводилось в три этапа: 1. Изучение системы управления мотивацией труда на ООО «СМК» (методика «Изучение видов стимулирования мотивации к труду»). 2. Изучение уровня внутренней мотивации к труду каждого сотрудника ООО «СМК» (методика «Изучение стремления к достижению успеха». 3. Изучение уровня профессиональной компетентности менеджеров по управлению мотивацией персонала. Для изучения внешней мотивации к труду мы разработали специальную методику «Изучение видов стимулирования мотивации к труду». Респондентам предлагалось оценить по шкале виды стимулирования мотивации персонала к труду.

Анализ результатов исследования показал, что на ООО «СМК» недостаточно четко организована служба по управлению трудовой мотивацией персонала, а именно: недостаточно разработана система стимулирования труда сотрудников; низкий уровень личной мотивации работников предприятии; непрофессионализм управленческих кадров. Все эти показатели ощутимо отражаются на конкурентоспособности данного предприятия. Мы разработали программу повышения трудовой мотивации сотрудников ООО «СМК», в которой отражены рекомендации по совершенствованию управления трудовой мотивацией на ООО «СМК». Выявлено, что для наработки эффективных механизмов мотивации и стимулирования труда кадровая служба ООО «СМК» регулярно проводит специальные социологические исследования. На основе полученных результатов высшее руководство принимает те или иные решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. Здесь нами были детально рассмотрены методы социологического исследования, которые использует кадровая служба ООО «СМК».

Следующим этапом оценки эффективности труда является анализ использования рабочего времени. Главная цель проведенного анализа выполнения показателей производительности труда, состоит в необходимости выявления имеющихся на предприятии резервов роста производительности труда и планирования действенных мер по их использованию. Применяемые на ООО «СМК» формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация. К материальной мотивации относится премирования и оплата труда; к моральной — такие мероприятия как вручение грамот и наград, размещение фотографий на доске почета, публичные поощрения, отпуск в удобное время, делегирование полномочий.

Предложен новый подход к совершенствованию систем стимулирования и мотивация труда на предприятии — переход на бестарифную систему оплаты труда и разработка компенсационной политики системы управления мотивацией труда персонала. В результате внедрения данных мероприятий произойдет повышение объема выпускаемой продукции, увеличится заработная плата работников, снизится себестоимость продукции, что в свою очередь приведет к росту прибыли.

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В. М. Анисимов. — М.: 2009. — 425 с.

Бакина С. И. Заработная плата в 2006 году. Практические рекомендации, примеры расчета. — М.: ЗАО Юстицинформ, 2006, 208 с.

Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер.

с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва [и др.]: Вильямс, 2007. — 298 с Бовыкин В.

И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2006. — 366 с.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 149 с.

Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2002. — № 3.

Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н. Л. Зайцев. — 2-е изд., доп. —

Москва: ИНФРА-М, 2007. — 454 с Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2004.

Калина А. В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие — К.:МАУП, 2000 г.

Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.

Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. — М.: Финстаинформ, 2009. — 301 с.

Патрушев В.Д., Калмакан Н. А.: Удовлетворенность трудом. — М, 2006. с.46

Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С.Кабаченко.Спб., 2007.С.86−90

Рофе А. И. Научная организация труда: Учеб. пособие./ А. И.

Рофе. — М.: Издательство «МИК», 2004. — 320 с.

Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т. Ю. Базаров, В. Л. Еремин и др., М.: Юнити — Дана, 2007.

Хрипач В. Я. Материальное стимулирование. — Мн.: ООО «Мисанта», 2009. — 115с.

Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 718 с.

Экономика предприятия: Учебное пособие/ В. П. Волков, А. И. Ильин, В. И. Станкевич и др.; Под общ.

ред. А. И. Ильина. — 2 -е изд., испр. — М.:Новое знание, 2007. — 672с.

Приложения Приложение 1

Исследование степени удовлетворенности работников трудом Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен 1 2 3 4 5 1. Размер заработка 2. Режим работы 3. Разнообразие работы 4.

Необходимость решения новых проблем 5. Самостоятельность в работе 6. Соответствие работы личным способностям 7. Возможность должностного продвижения 8. Санитарно-гигиенические условия 9. Уровень организации труда 10. Отношения с коллегами 11. Отношения с непосредственным руководителем 12.

Уровень технической оснащенности 13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1−2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти работать в другую организацию без смены специальности;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

Совершенно не действует Действует незначительно Действует существенно Действует очень существенно Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1. Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование 3. Меры административного воздействия 4.

Трудовой настрой коллектива 5. Экономические нововведения в компании 6. Общая социально-экономическая ситуация в стране 7. Боязнь потерять работу 8. Элементы состязательности 5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможность профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4. Разнообразие работы 5. Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7.

Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10. Низкая напряженность труда 11.

Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 14. Участие в управлении компанией 8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности

_______________________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность ________________________

12. Пол (подчеркните):

мужской женский

13. Возраст (подчеркните):

20 — 30 лет;

31 — 40 лет;

41 -50 лет;

51 -60 лет.

14. Образование (подчеркните):

Среднее специальное;

Незаконченное высшее;

Высшее.

15. Стаж работы:

общий ________________________________

по специальности ____________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца) _____

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году _________________

в текущем году _________________

Приложение 2

Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу Дайте, пожалуйста, оценку качеств каждого менеджера по персоналу по десятибалльной шкале.

Качество менеджер по персоналу 1 2 3 4 5 6 7 8 9 умение владеть собой умение оказывать поддержку пунктуальность, четкость гибкость в общении способность видеть перспективу порядочность, честность упорство в достижении целей творческие способности способность к работе в команде исполнительность

Директор

Бухгалтерия

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Кассир

Начальник отдела продаж

Менеджер

Склад

Начальник отдела маркетинга

Менеджер

Начальник отдела кадров

Инспектор

30 30

30 30

30 30

14 14

60 60

150 150

150 150

150 150

150 150

150 150

180 180

180 180

180 180

240 240

270 270

0 0