Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т. е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха [10, C.191]. Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.
Организация управления предполагает решение следующих вопросов: 1. создание структуры предприятия; 2. распределение полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении.
Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой [10, C.193]. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера.
Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм — нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров. Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования. Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти.
Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса: 1. Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств. 2. Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям. 3.
Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы. 4.
Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой. 5. Задача менеджера — не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия. 6. Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.
7. Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных. 8. Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.
Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе. Немаловажным для развития малого предприятия является то, как руководитель выполняет свои функции, т. е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор [10, C.195]. Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям.
Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор — плохой управляющий. Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая. Менеджер-пессимист руководствуется девизом «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких руководителей очень малая. Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса.
Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми. Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия.
Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата. Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов. В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом.
Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы. В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные средства, поскольку часто не могут получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия [16, C.248]. Одним из инструментов инвестора при осуществлении им капиталовложений служит бизнес-план проекта, который призван дать возможность инвестору сделать комплексную оценку инвестиционного предложения и, в первую очередь, показать, что предлагаемый товар (продукция или услуга) является конкурентоспособным, что для него имеется долгосрочный платежеспособный спрос, что возможна реализация проекта в приемлемые сроки, а также что инвестирование проекта выгодно для инвестора.
Грамотная же разработка самого проекта может для малого предприятия оказаться серьезной проблемой в силу отсутствия необходимых знаний и средств на оплату подобной работы. Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента [16, C.250]. Инвестиции в крупных компаниях подразумевают вложение средств в значительные пакеты акций предприятий, строительство новых объектов и т. п. В малом бизнесе любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств является значительным событием для малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями [16, C.250].
Заключение
Международная финансовая корпорация определяет корпоративное управление как систему выборных и назначенных органов, которые управляют деятельностью открытых акционерных обществ, которые отображают баланс интересов владельцев и направлено на обеспечение максимально возможной прибыли от всех видов деятельности открытого акционерного общества в пределах норм действующего законодательства. Согласно определению Мирового банка корпоративное управленние совмещает в себе нормы законодательства и практику хозяйствования в частном секторе, что позволяет обществам привлекать финансовые и человеческие ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную деятельность. C юридической точки зрения, корпоративное управление — это утвержденная действующим законодательством система органов, что осуществляет управление деятельностью хозяйственного общества для обеспечения эффективности, а также с учетом интересов учасников общества и других заинтересованных лиц (кредиторов, инвесторов, работников, поставщиков и покупателей, государственных органов). В узком понимании корпоративное управление заключается в обеспечении деятельности менеджеров относительно управления предприятием в интересах владельцев-акционеров. В широком понимании корпоративное управление — это защита и учет интересов как финансовых, так и нефинансовых инвесторов, которые делают свой взнос в деятельность корпорации (концепция «соучредителей»).
К нефинансовым инвесторам чаще всего относят сотрудников, которые имеют специфический опыт именно для этой корпорации, поставщиков специфического оборудования для нее, местную власть (инфраструктура и фискальная политика в интересах корпорации). Отделяя корпоративное управление как определенный тип, особенности которого предопределенные спецификой корпорации как объекта управления, его определяют как «управление, которое построено на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии корпорации, управления, которое учитывает реализацию прав собственности, предусматривает взаимодействие акционеров (корпоративные коммуникации), базируется на стратегии развития корпорации в целом (интересы фирмы подчинены общим интересам), в конце концов, — это управление, которое порождает корпоративную культуру, то есть комплекс общих традиций, установок, принципов поведения». Исходя из этого определения, можно сделать вывод: система корпоративного управления — это организационная модель, с помощью которой акционерное общество должно представлять и защищать интересы своих акционеров. Стоит отметить о наличии широких возможностей участия в акционерной собственности, экспансии акционерного капитала, который дает сложные варианты объединения капиталов и, соответственно, непостоянный круг заинтересованных сторон даже на протяжении малых промежутков времени. Следовательно, корпоративное управление — это управление организацийно-правовым полем бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутреннеи межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями. Такой взгляд на сущность корпоративного управления отображает взаимосвязь корпоративного управления и управления интегрированными корпоративными структурами.
Антикризисное управление: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э. М. Короткова. -
М.: ИНФРА -М, 2006. — 620с.
Антикризисное управление — Балдин К. В. — Учебное пособие. — М.: «ДАШКОВ и К», 2002. — 316с.
Антонов В.Г., Крылов В. В., Кузьмичев А. Ю. Корпоративное управление (учебное пособие). — М. ИНФРА-М, 2009. — 288с.
Асаул А.Н., Павлов В. И., Бекиерь Ф. И. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. — М.: Изд-во «Гуманистика», 2006. — 328с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. перераб. и доп. -М.: Банки и биржи, 2005с — 501с.
Джарвис М. Роль корпоративного развития // Управления компанией. — 2005. — № 12
Дойль П. Мнеджмент: стратегия и тактика: Учебник для высш. учеб. заведений — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: «Экзамен», 2008. — 412с.
Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский. Антикризисное управление. Учебник. — Спб, Омега-Л, 2008. — 462с.
Е.А. Иванова, Л. В. Шишкина. Корпоративное управление. Учебное пособие. — М.: Феникс. — 256с.
Иванов И. Н. Менеджмент корпорации. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 368с.
Ключко В.Н. Англо-американская модель корпоративного управления: особенности и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом" 2009 — № 6 С. 122−135
Корпорации. Корпоративное управление / А. В. Чередов, Т. Б. Рубинштейн. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2006. — 478с.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент. — М. «ЭКМОС», 2004. — 368с.
Масютин С. А, Механизмы корпоративного управления. — М.: Финстат информ", 2002. — 326с.
Менеджмент корпорации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 368с.
Орехов С.А., Селезнева В. А. Основы корпоративного управления: Учебник для вузов (университетская версия). — М.: Маркет ДС, 2006. — 386с.
Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лиса. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 568с.
Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. Учеб для высш. учеб. заведений. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Высшая школа, 2006. — 576с.
Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. — Спб., 2001. — 112с.
http://www.zubry.ru/articles/2009/08/korporativnoe-upravlenie-fundament-razvitiya-srednego-biznesa/
