Методы управления человеческими ресурсами в ресторанно-гостиничном бизнесе

Для совершенствования корпоративного кодекса «Мама Тао» предполагается решение следующих задач.

Во-первых, ответственность за совершенствование корпоративного кодекса возлагается на менеджера по управлению персоналом, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и руководство ресторана. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».

Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством услуг, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами — забавным: такие кодексы запоминаются, и главное — соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу «Мама Тао».

В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем — станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.

В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе привлечения новых работников. Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.

Также были разработаны основные пункты, которые можно будет дополнительно включить в корпоративный кодекс:

— основные задачи при повышении качества услуг;

— направления развития кадровой политики «Мама Тао»;

— условия работы, в том числе часы работы, отпуск, условия оплаты, дополнительные выплаты, оплата больничных листов, правила поведения, форма или стиль одежды, порядок информирования, вопросы охраны здоровья и безопасности и так далее.

Таким образом, можно сделать вывод, что для рациональной организации труда в «Мама Тао» также необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс. Для компании корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации ресторана. Перейдем теперь к обоснованию эффективности предложенных мероприятий.

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий будет являться улучшение кадровой политики «Мама Тао», то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности ресторана. Социальная эффективность предложенного проекта мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:

— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников с помощью участия в процессе коллективного принятия решений;

— наиболее полное использование потенциала работников организации;

— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— формирование чувства причастности работника к делам организации;

— создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;

— повышение обоснованности кадровых решений;

— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);

— создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);

— использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

— соблюдение этических норм взаимоотношений;

— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

— ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;

— открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;

— создание в организации атмосферы доверия и поддержки;

— применение ясных процедур коллективного принятия решения сотрудниками;

— поощрение сотрудников к командной деятельности и личностному развитию;

— хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.

Можно отметить, что экономический эффект от целесообразности применения данных мероприятий может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности «Мама Тао». Предложенные проектные мероприятия — это первые важные шаги по повышению конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в «Мама Тао» с социальной и экономической точек зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.

1. Затраты на проведение премии за звание «Лучший сотрудник месяца» составляет около 15 000 в месяц. Подарками, которые планируется дарить на предприятии является различна сувенирная продукция компании стоимость не выше 200 руб за штуку: футболки, кружки, зажигалки и пр.

2. Затраты на проведение надбавок в месяц — это увеличение заработных плат отдельных сотрудников на 5,10 и 15 процентов.

Следовательно, рассчитаем предварительный объем затрат.

При условии что средняя заработная плата по предприятию составляет 23 671,4, следовательно 10 человек будут получать надбавки около 2183,57 руб, 10 сотрудников — 4367,1 руб, 5 сотрудника- 6550,71.

Общая сумма составит:

10*2183,57+10*4367,1+5*6550,71=25 222,1+43 571,5+30 738,34=108 530,9 руб в год.

108 530,9/12=9377,6 руб. (в месяц) Для реализации системы развития кадров предлагается использовать курсы по повышению квалификации. В год планируется переобучать 5% персонала, что будет составлять 12 тысяч на 1 сотрудника. Итого в год затраты: 36*12 000=438000 рублей в год.

Сведем для наглядности, приведенные выше данные в таблицу 10.

Таблица 10

Мероприятия по стимулированию персонала

№ Мероприятие Статья затрат Сумма, мес. Результат 1 Премия за звание «Лучший сотрудник месяца» Покупка подарочных сертификатов 15 000 1. Сокращение количества прогулов и опозданий, как следствие увеличение эффективного рабочего времени

2. Поддержка исполнительности и пунктуальности в компании 2 Ежемесячная премия Премия сотрудникам 131 377,6 1. Сокращение текучести кадров из-за неудовлетворительной заработной платы

2. Увеличение производительности труда 3 Премия за звание «Лучший сотрудник года» Премия сотрудникам 37 000 1. Сокращение текучести кадров из-за неудовлетворительной заработной платы

4 Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» Премия сотрудникам 438 000 1. Сокращение текучести кадров из-за неудовлетворительной заработной платы

Все те меры предложенные руководству в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и на предприятии сложится постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

Экономия денег будет достигаться из-за меньшего количества потере потери квалифицированных кадров. После внедрения наших предложений планируется сократить потерю квалифицированных кадров на 50%.

Экономическое обоснование проекта Ранее мы выяснили, что в организации наблюдается достаточно высокая степень потери квалифицированных кадров. Нами разработана система по улучшении мотивации персонала, а также внедрение технологии адаптации персонала.

По нашему мнению, это существенно поможет снизить уровень потери квалифицированных кадров, что в свою очередь повлечет за собой снижение затрат на прием и обучение новых сотрудников.

Согласно данным экспертной оценки, в результате введения технологии адаптации персонала, а также профессиональной ориентации текучесть кадров сократится в 2 раза.

Ктек.

э. = Ктек./2 (1)

Ктек.

э. = 10/2 = 27,78%

Ктек.

э. = 5/90*100 = 27,78%

Из выше представленных формул видно, что число работников уволившихся по собственному желанию сократится до 5 чел. вместо 10 чел.

Таким образом, число принимаемых людей на новую должность сократится на 5 чел. Используя эти данные можно рассчитать экономию средств, затрачиваемых на наем и обучение новых работников.

Данные процедуры состоят из следующих этапов:

1. Размещение объявлений в СМИ (телевидение, газеты).

Ежемесячно по данной статье расходуется 8000 руб.

За год расходы на размещение объявлений составят 96 000 руб.

2. Анализ документов (резюме, мед. книжки, дипломы и т. п.)

Анализ документов в среднем занимает 30 мин. рабочего времени менеджера. На 1 вакантную должность как правило приходится 10 резюме. Задача менеджера на этом этапе состоит в том, чтобы из 10 рассматриваемых резюме выбрать наиболее соответствующие основным требованиям кандидатов. Таким образом, число кандидатов сокращается с 10 чел. до 6 чел. на место.

Затраты на рассмотрение резюме рассчитываются по формуле:

Зрез. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (2),

где ЗВ — время затрачиваемое на рассмотрение одного резюме, мин.,

Тст.м. — тарифная ставка менеджера за час работы, руб.;

ЕСНм. — отчисления по ЕСН, руб.;

ЧК — число рассматриваемых кандидатов.

Ч = 60 мин.

ЗВ = 15 мин.

Заработная плата менеджера составляет 10 000 руб. при норме выработки 180 часов за месяц.

Тст.м. = 10 000/180 = 55,56 руб.

ЕСНм. = 55,56*26/100 = 14,56 руб.

ЧК = 5*10 = 50 чел.

Зрез. = 30/60*(55,56+14,56)*50 = 1753 руб.

3. Приглашение кандидатов на собеседование.

Данная процедура занимает в среднем 5 мин. рабочего времени менеджера.

Зприг. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (3)

Число рассматриваемых кандидатов из расчета 6 чел. на 1 место составляет:

ЧК = 5*6 = 30 чел.

Зприг. = 5/60*(55,56+14,56)*30 = 175,3 руб.

4. Брошюры для ознакомления с организацией (относится к единовременным затратам).

Стоимость одного комплекта равна 30 руб., на год распечатывается 30 комплектов.

Збр. = Цбр.*Чк (4),

где Цбр. — стоимость одного комплекта;

Чк — число комплектов.

Збр. = 30*30 = 900 руб.

5. Проверка рекомендаций занимает 45 мин. рабочего времени менеджера.

Зрек. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (5)

Зрек. = 45/60*(55,56+14,56)*150 = 7888,5 руб.

6. Собеседование.

Первичное собеседование проводится всеми менеджерами (3 чел.) и занимает 30 мин. Основная задача — выбрать из 6 кандидатов наиболее подходящих основным требованиям вакансии по различным характеристикам (возрастные, личные и профессиональные качества). На данном этапе число кандидатов, как правило, сокращается до 2-х человек на место.

Зсоб.

м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК*ЧМ (6),

где ЧМ — число менеджеров.

Зсоб.

м. = 30/60*(55,56+14,56)*150*3 = 15 777 руб.

Заключительное собеседование с оставшимися кандидатами проводит руководитель организации в течении 30 мин., из оставшихся кандидатов выбираются самые лучшие.

Зсоб.

р. = ЗВ/Ч*(Тст.р.+ЕСНр.)*ЧК (7),

где Тст.р. — часовая тарифная ставка рабочего времени руководителя.

Тст.р. = 30 000/176 = 170,45 руб.

ЕСНр. = 170,45*26/100 = 44,66 руб.

Зсоб.

р. = 30/60*(170,45+44,66)*50 = 5377,75 руб.

Общее число затрат на собеседование составит:

Зсоб. = 15 777 + 5377,75 = 21 154,75 руб.

7. Оформление личного дела занимает 3 часа менеджера.

Злд = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (8)

Злд = 180/60*(55,56+14,56)*5 = 1051, руб.

8. Оформление документов с использованием ЭВМ (внесение в платежную ведомость и в другие документы) — 15 мин. рабочего времени менеджера. Здесь необходимо учесть амортизационные отчисления за год на ЭВМ и компьютерную программу (АОэвм).

Стоимость ЭВМ равна 20 000 руб., стоимость программы — 9000 руб., норма амортизационных — 12,5%.

АОэвм = (20 000+9000)*12,5/100 = 3625 руб.

Норма работы оборудования в год составляет 2920 часов.

Амортизационные отчисления за час равны (АОч):

АОч = АОэвм/РВэвм (8),

где РВэвм — норма работы оборудования за год, час.

АОч = 3625/2920 = 1,24 руб.

Зэвм = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.+АОч)*ЧК (9)

Зэвм = 15/60*(55,56+14,56 +1,24)*5 = 446 руб.

9. Инструктаж новичка проводит менеджер в течении 30 мин.

Зи = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (10)

Зи = 30/60*(55,56+14,56)*5 = 876,5 руб.

10. Формальное обучение вновь прибывшего сотрудника занимает 8 часов работы менеджера (проводится 4 курса 2-х часового обучения).

Зфо = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (11)

Зфо = 8*(55,56+14,56)*5 = 14 024 руб.

11. Обучение на рабочем месте первоначально проводится менеджером в течении 20 часов.

Зо.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (12)

Зо.м = 20*(55,56+14,56)*5 = 35 060 руб.

Затем в течении 20 часов обучение производит наставник:

Зо.н. = ЗВ/Ч*(Тст.н.+ЕСНн.)*ЧК (13),

где Тст.н. — часовая ставка наставника, руб.

Тст.н. = (Тст.оф. + Тст.б.)/2 (14)

Тст.оф. =3500/168 = 20,83 руб.

Тст.б. = 6000/168 = 35,71 руб.

Тст.н. = (20,83+35,71)/2 = 28,27 руб.

ЕСНн. = 28,27*26/100 = 7,41 руб.

Зо.н. = 20*(28,27+7,41)*5 = 17 840 руб.

В период трудовой адаптации новый сотрудник также обучается с помощью коллег по работе, что в среднем занимает 20 часов их рабочего времени.

Зо.к. = ЗВ/Ч*(Тст.к.+ЕСНк.)*ЧК (15)

Тст.к. = Тст.н. (16)

ЕСНк. = ЕСНн. (17)

Зо.к. = 20*(28,27+7,41)*5 = 17 840 руб.

Общие затраты на обучение работника на новом месте составят:

Зо. = 35 060+ 17 840 + 17 840 = 70 740 руб.

Все вышеперечисленные затраты сведем в таблицу 11.

Таблица 11

Затраты на наем и обучение работника.

Элементы затрат Допущения Затраты, руб. за год 1. Размещение объявлений в СМИ Ежемесячно 8000 руб. 96 000 2. Ознакомление с резюме кандидатов 30 минут рабочего времени менеджера ср.

з/п 10 000 руб. 8765 3. Приглашение кандидатов на собеседование 5 минут рабочего времени менеджера 876,5 4. Брошюры для ознакомления с организацией 30 комплектов по 30 руб.

900 5. Проверка рекомендаций 45 минут рабочего времени менеджера 7888,5 6. Собеседование ИТОГО: 30 минут рабочего времени менеджера

30 минут рабочего времени руководителя организации ср. з/п 30 000 руб.

5377,75

21 154,75 7. Оформление личного дела 3 часа рабочего времени менеджера 5259 8. Оформление документов с использованием ЭВМ 15 минут рабочего времени менеджера 446 9. Инструктаж 30 минут рабочего времени менеджера 876,5 10. Формальное обучение 8 часов работы менеджера 14 024 11. Обучение на рабочем месте ИТОГО: 20 часов работы менеджера

20 часов работы наставника ср. з/п 5000 руб.

20 часов рабочего времени коллег 35 060

70 740 ВСЕГО: 226 930,25

Подводя итоги проделанной работы можно заключить, что предложенные мероприятия позволят не только в существенной степени повысить уровень мотивации сотрудников, но и достигнуть следующих результатов:

Улучшение психологического климата в компании Снижение уровня конфликтности Установление дружеских отношений Сокращение количества прогулов и опозданий, как следствие увеличение эффективного рабочего времени Поддержка исполнительности и пунктуальности в компании Сокращение текучести кадров Увеличение производительности труда Повышение уровня образованности сотрудников Повышение эффективности отбора персонала Возможность создания кадрового резерва Сокращение затрат на поиск персонала Снижение уровня привлечения непрофессиональных кадров Повышение уровня лояльности к компании Итак, в рамках данной главы мы разработали систему мотивации персонала на предприятии. Она включает в себя различные мероприятия, такие как внедрение системы управления карьерой сотрудников, разработку надбавок к основной части заработной платы. Мы провели экономический расчет и определили, что предлагаемое мероприятие поможет снизить уровень текучести кадров, а как следствие уменьшить затраты предприятия по приему и обучению новых сотрудников. Считаем данный проект эффективным и целесообразным.

Заключение

Таким образом, подведем основные итоги работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы управления человеческими ресурсами в организации. Определено, что управление персоналом организации — это целенаправленное воздействие субъекта управления (руководства компании) на объект (персонал организации, рабочий коллектив). При этом именно кадровая политика определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам в компании. Выявлено, что методы управления персоналом — это способы, приемы и средства воздействия на персонал, с помощью которых осуществляется эффективное управление с целью успешного функционирования организации. При этом для эффективного руководства персоналом предприятия необходимо учитывать все три группы методов управления (административные, экономические и социально-психологические).

Во-вторых, был проведен анализ системы управления персоналом в «Мама Тао». Отмечено, что ресторан «Мама Тао» в настоящее время весьма популярен среди жителей и гостей Москвы, так как предлагает сочетание высокого сервиса, уютного интерьера и качественной кухни. Сфера оказания услуг ресторана «Мама Тао» достаточно широка, однако наблюдается снижение прибыли по некоторым показателям. Определено, что реализация принципов кадрового менеджмента дает огромные преимущества организациям, планирующим свою деятельность. Ресторан китайской кухни «Мама Тао» с помощью анализа внешней и внутренней среды может своевременно выявлять существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности. Также отмечено, что руководством ресторана не ведется развитие и обучение сотрудников. Но, как известно, именно развитие и подготовка специализированного персонала, высококвалифицированных кадров — необходимое условие инноваций.

В-третьих, были описаны разработанные предложения по совершенствованию системы управления персоналом «Мама Тао». Предложены такие мероприятия как: создание системы по адаптации сотрудников, введение системы мотивации. Выявлено, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в «Мама Тао» с социальной и экономической точек зрения. Отмечено, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.

Таким образом, цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе особенностей применения методов управления персоналом в ресторане китайской кухни «Мама Тао», была достигнута.

Список использованных источников

Авдеев В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — 1100 с.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2006. — 144 с.

Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. -

2009. — № 2. — С. 58−62.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Разу М. Л. Менеджмент: учебное пособие / М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2008. — 320 с.

Самыгин С. И. Основы управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2001. — 480 с.

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.

Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 567.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 6.

Виханский О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 128.

Самыгин С. И. Основы управления персоналом. — Ростов н/Д.: Феникс, 2001. — С. 81.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 47.

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.

191.

Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−133.

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.

194.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — Минск: Современная школа, 2008. — С. 47.

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.

Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. — 2009. — № 2. — С. 58−62.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — С. 793.

Разу М. Л. Менеджмент. — М.: КНОРУС, 2008. — С. 56.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 224.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — С. 797.

Директор

Шеф повар

Администраторы

Бухгалтер

Менеджер по персоналу

Официанты

Кассиры

Кондитер

Повара

Мойщики посуды

Уборщики

Зав. производством

Бармены