Технология формирования стратегий управления оптовой торговли

Для выполнения данной задачи осуществляются следующие мероприятия:

увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;

нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;

повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

3. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке. Для выполнения данной задачи осуществляются следующие мероприятия:

грамотная реализация маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития;

повышение качества реализуемой продукции и услуг, что приведет к конкурентоспособности товара;

поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности продаж;

применение системы скидок покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости реализации товара;

правильное использование сезонности продаж для улучшения финансового состояния.

4. Повышение управленческой деятельности. Тщательный контроль управленческого персонала за выполнением внедрения стратегии для достижения максимальных результатов ее реализации;

мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования персонала организации за счет выплат премий и организаций досугов, что приведет к улучшению климата в коллективе;

повышение квалификации персонала за счет дополнительного обучения для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;

Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач определены исполнителей и сроки реализации стратегии роста организации. Исполнителями данной стратегии являются:

генеральный директор ООО «Автодор», который контролирует ход исполнения поставленных мероприятий;

финансовый директор, который изыскивает свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Заключение

В условиях рыночной экономики функция стратегического управления состоит в организации свободного конкурентного обмена для обеспечения эффективного соответствия между спросом и предложением. Современная концепция коммерческой деятельности немыслима без применения концепции маркетинга и мерчендайзанга. Именно рассмотрение данных вопросов в контексте коммерческой деятельности и является основной целью данной работы.

В качестве основного объекта раной работы выступает ООО «Автодор», для осуществления производственной, коммерческой и хозяйственной деятельности, выполнения работ и осуществления услуг, предусмотренных предметом и основными задачами деятельности предприятия, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его Учредителем максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной и коммерческой деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

По результатом продельной выше работы можно сделать следующие основные выводы:

На исследуемом предприятии существует достаточно эффективная система управления, которая позволяет руководству осуществлять координация всех основных торгово-технологических процессов в магазине. Данная система управления базируется на использовании традиционной для сферы торговли системы торгового менеджмента, которая в свою очередь позволяет решать торговые задачи предприятию на достаточно высоком уровне.

Управленческая деятельность предприятия осуществляется в рамках организационной структуры, которая может быть условно отнесена к комбинированному типу, построенному не сочетании нескольких типов структур управления. В основе данной структуры лежит товарный принцип организации управления на основание которого организована деятельность торговых подразделений магазина. Деятельность обслуживающих подразделений построена на основании системы ограниченного функционализма и штабной системы.

Для того чтобы управлять текущими торгово-технологическими процессами на предприятии широко используется система методов управления. Основу этих методов составляют методы административного воздействия, которые на предприятии применяются достаточно широко и активно. На предприятии также достаточно интенсивно используются методы экономического управления в основе которых лежит система вознаграждения персонала которая применяется дифференцированно.

В магазине осуществляется торгово-технологический процесс который в целом соответствует принятым нормам и правилам по его организации. Однако в данном процессе существует ряд существенных недостатков затрудняющих процесс функционирования организации и целом.

Вся система стратегических исследований на предприятии носит поверхностный и неформальный характер. По сути, на предприятии осуществляются только изучение товаров — конкурентов и потребителей (их нужд, потребностей и запросов). Но эта деятельность осуществляется без единой системы, не носит комплексного характера и проводится на уровне «здравого смысла», а не конкретных научных методик.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. — М: Инфра — М, 2007.

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2006.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, с.

324.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, с.502−503.

Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2000.

Оганесян И. А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.

Панов С. А. Стратегическое управление: 17 — модульная программа для менеджеров. Модуль 4. — М. ИНФРА — М, 2000.

Персональный менеджмент: Учебник / С. Д. Резник и др. — М.: ИНФПА — М, 2002. С. 223.

Порядинский В. Н. Предпринимательство. -М., Экономика, 2007.

Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.

Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.

Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. -

М.: ИНФРА — М, 2008. С. 30

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.

Шерр И.-Ф. Учение о торговле.: Пер. с нем. Кн. 1, 2. -М.: Перспектива, 2003.

Шульц Д. Стратегические рекламные кампании. М.; Издательский дом «Довгань» 2009.

Щур Д.Л., Трухелнович Л. В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главбуха и юриста. — М.: Издательство «ДИС», 2009.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008.

Приложение 1

Рис. 1.

1. Направления классификации стратегий

Рис. 1.

2. Стратегии функционирования Приложение 2

Рис. 1.

5. Стратегическое мышление и стратегический анализ

Рис. 1.

6. Выработка стратегии Приложение 3

Таблица 2.1

Разработка миссии Группа клиентов Потенциальный объем потребления: 3 — высокий, 2 -средний, 1 низкий Платежеспособности ость: 3 — высокая, 2 -средняя, 1 низкая Результат оценки:

9-максимум, 1 -минимум 1 2 3 4=2*3 Физические лица всех возрастов с различным уровнем дохода. 3 3 9 Юридические лица которые 2 3 6 Частные предприниматели которые приобретают товар для профессионального использования. 2 2 4 Какая группа клиентов является основной (возможно, необходимо объединить несколько групп клиентов в одну):

Физические и юридические лица которые приобретают товар для использования для себя или на работа, а также частные предприниматели которые используют продукцию магазина в качестве профессионального применения. Потребности в качественных и недорогих товарах хорошего внешнего вида и известных производителей с удобным обслуживанием. 4, Каким способом предполагается удовлетворять эту потребность (направления деятельности или группы продуктов)? Направление деятельности или группа продуктов Важность для удовлетворения потребности: 3 — высокий, 2 — средний, 1 -низкий Потенциальная прибыльность: 3 — высокая, 2 -средняя, 1 низкая Результат оценки: 9-максимум, 1 -минимум (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) Товары широкого профиля и глубокого ассортимента известных производителей 3 3 9 Товары широкого ассортимента малоизвестных марок, но низким ценам 2 3 6 Профессиональные автовары по высоким ценам высокого качества. 2 2 4 Сформулируйте миссию Вашей компании: ООО «Автодор»

«Нашей первоочередной задачей является максимально полное и глубокое удовлетворение нужд, потребностей и запросов широких слоёв населения с различными доходами в товарах предназначенных для грузовых атомобилей. Для этого мы создаём в нашем предприятии ассортимент, который будет полностью соответствовать всем запросом наших целевых рынков, а наш персонал будет готов выполнить все пожелания клиентов которые будут обслуживаться на самом высоком уровне, вне зависимости от их социального статуса и положения».

Приложение 4

Таблица 2.3

Цели предприятия и способы их достижения

Название цели Описание задачи Срок исполнения 1. Производство 1. Укрепить конкурентную позицию на рынке

1.

1. Увеличить товарооборот 1.

1.1. Увеличить ассортимент продукции на 50%. 3 месяца 1.

1.2. Провести рекламную компанию в течении одного месяца на Ленинградском рынке затратив 100 т.р. 1 месяц 1.

1.3. Заключать дополнительно 5 новых договоров ежемесячно 1.

2. Снизить издержки на 20%. 1.

2.1. Простроить службу доставки увеличив количество прямых контактов на 30% До 01.

06.2011 1.

2.2. Провести инвентаризацию и добиться снижения недостачи до 0,01% от общей суммы. ежемесячно 1.

2.3. Разработать новые маршруты движения транспорта направленные на снижение транспортных расходов на 20%. До 01.

01.2011 1.

2.4. Ввести контроль за расходом финансовых средств. ежемесячно 1.

3. Повысить рентабельность деятельности на 15% 1.

3.1. Улучшить использование денежных средств. ежемесячно

1.

3.2. Усовершенствовать процессы принятия основных средств и сократить степень их износа на 5% До 01.

02.2011 1.

3.3. Соотнести доходы и расходы фирмы и выявить направления улучшения показателей. До 01.

05.2011 2. Сбыт 2. Занять новые рынки в других регионах 2.

1. Провести мониторинг спроса в других регионах 2.

1.1. Провести маркетинговое исследование спроса и конкурентов До 01.

02.2011 2.

1.2. Провести анализ полученных результатов До 15.

02.2011 2.

2. Открыть представительства в других регионах 2.

2.1. Разработать бизнес план открытия представительства. До 01.

03.2011 2.

2.2. Организовать выполнение бизнес плана До 01.

04.2011

Приложение 5

Таблица 2.4

Таблица весов факторов внешней среды Группа факторов Конкретный фактор Вес группы Вес фактора Результирующ ий вес фактора Политические

П1 Локальная программа стабилизации в Чечне Гп = 4 Гп1 = 1 бал Rпl = 4 бал П2 Нестабильность политической жизни общества

Гп2 = 2 бал Rп2 = 8 бал П3 Демократизация общества ГпЗ = 5 бал Rп3 = 20 бал П4 Попытки передела собственности. Гп4 = 3 бал Rп4 = 12 бал Экономические

Э1 Программа поддержки предпринимательства Гэ = 3 Гэ1=3бал Кэ1 =9 бал Э2 Трудности структурной перестройки экономики.

Гэ2 = 4 бал Кэ2 = 12 бал ЭЗ Изменение налогового законодательства

ГэЗ = 5 бал КэЗ=15бал Э4 Решение проблемы рентных платежей за природные ресурсы.

Гэ4 = 2 бал Кэ4 = 6 бал Технологические

Т1 Поддержка программы реструктуризации промышленности. Гт=3 Гт1 = 3 бал Кт1 = 9 бал Т2 Моральное устаревание оборудования

Гт2 = 5 бал Кт2 = 1 5 бал ТЗ Уровень использования информационных технологий.

ГтЗ = 3 бал КтЗ = 9 бал Т4 Отсутствие государственной поддержки реализации венчурных проектов.

Гт4 = 4 бал Ит4 = 12 бал Социально-цемографич.

С1 Сильное расслоение общества по доходам. Гс = 2 Гс1 = 3 бал Кт1 = 6 бал С2 Динамика изменения населения по возрасту.

Гс2 = 5 бал Кт2 = 10 бал С3 Динамика изменения населения по уровню образования.

ГсЗ = 2 бал КтЗ = 4 бал Приложение 6

Таблица 2.6

Возможности баллы Угрозы баллы Стабильная политическая ситуация в области 5 Высокие процентные ставки банковского кредита 5 Сокращение численности безработных 2 Высокий уровень инфляции 5 Рост производства отечественных товаров народного потребления. 5 Предприятия плохо адаптированы к нововведениям, основанным на достижениях современных технологий 5 Снижение уровня налоговой нагрузки 4 Низкая покупательная способность населения 3 Рост реальных доходов населения республики 5 Ценовая политика, не учитывающая издержке емкость реализации товаров 2 Развивающиеся конкурентные отношения 4 Нестабильность политики налогообложения предприятий 1 Развивающиеся конкурентные отношения 4 Итого 25 Итого 25 Сильные стороны баллы Слабые стороны баллы Основной принцип потребительской кооперации — кооперирование (сокращение расходов) 3 Отсутствие системы сбора и анализа информации о рынке (информационно-аналитический сектор) 4 Работа на достаточно стабильный и хорошо известный сегмент рынка который слабо подвержен изменениям 5 Слабые позиции в использовании нововведений (недостаточность технических средств сбора и обработки информации, программного обеспечения) 4 Признанный лидер на сельском рынке 5 Низкий уровень аналитической работы на предприятиях 3 Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей 4 Неустойчивое финансовое положение предприятий 3 Обеспеченность торговыми площадями 3 Технологии и оборудование 5 Развитая система специального образования (училище, колледж, вуз), обеспечивающая высокий уровень специальной подготовки за счет «ступенчатой», непрерывной системы подготовки кадров для предприятий потребительской кооперации

5 Недостаточно высокий уровень квалификации кадров 1 Не учитывается принцип рентабельности продаж при формировании ассортимента 2 Низкий уровень договорной работы 5 Недостаточно высокий уровень коммер ческой деятельности по организации продаж товаров 4 Недостаточная степень внимания, уделяемого коммуникационным связям предприятия 1 Низкий уровень компетентности специалистов в вопросах стратегического планирования 4 Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия 3 Итого 25 Итого 41

Приложение 7

Таблица 2.8

Индикаторы привлекательности.

Критерии

Оценка по предприятию Диапазон оценок Низкая Средняя Высокая

1 2 3 4 5 Доступность рынка 2 Область Российский рынок Международный рынок Темп роста 3 <5% 5−10% > 10% Длительность цикла жизни 3 < 2 лет 2−5 лет > 5 лет Потенциал валовой прибыли 4 < 15% 15−20% >25% Острота конкуренции 4 Структурированная олигополия Неструктурированная конкуренция Распыленная конкуренция Возможность ценовой конкуренции 4 Товар стандартизован Товар слабо дифференцирован Товар сильно дифференцирован Концентрация оптовых покупателей 2 >2006 2006;200 <200 Итого 22 Индикаторы конкурентоспособности.

Критерии

Диапазон оценок Низкая Средняя Высокая

1 2 3 4 5 Относительная доля рынка 2 < 1/3 лидера > 1/3 Лидер Издержки 2 > прямого конкурента = прямому конкуренту < прямого конкурента Отличительные свойства 1 Товар типа «как все» Товар слабо дифференцирован «Уникальное предложение «Степень освоения технологии 3 Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью Метод продаж 1 Посредники не контролируются Посредники контролируются Прямые продажи Известность-имидж 3 Отсутствуют Имидж размыт Сильный имидж Итого 11

Директор

Бухгалтерия

(бухгалтер/

кассир)

Отдел Оптово-розничной продажи

(точка 1)

(ст.продавец)

Продавцы

Отдел Поставок по заказам

(точка 1)

(старший специалист)

Отдел розничной продажи

(точка 2)

Продавцы Специалисты

Отдел логистики

Водитель/

экспедитор

ООО Дизель

Авто+

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Пересмотр стратегий концентрации

2.Горизонтальная интеграция или слияние

3.Сокращение

4.Ликвидация

IКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Концентрация

2.Вертикальная интеграция

3.Центрированная диверсификация

Слабая конкурентная

Сильная конкурентная

Позиция (1 балл)

Позиция (35 баллов)

IIIКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области

Низкая привлекательность (1 балл)

Стратегия предприятия