Лидерство в организации

Модель «группового лидерства и групповой эффективности», разработанная Р. Хьюзом, Р. Джинеттом и Дж. Курфи, демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды (рис.

62).Модель учитывает структурные, индивидуальные, контекстные и процессуальные факторы командной эффективности и демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды.

Лидер должен обеспечивать работу команды и своевременно определять, в какой из четырех областей в процессе функционирования возникают проблемы. Например, если лидер видит, что его команда прилагает недостаточно усилий для решения задачи (р-1), то ему следует посмотреть на форму группы на первый уровень (g-1) и рассмотреть структуру задачи. Возможно, лидер обнаружит, что задача нечетко поставлена, и члены команды не могут понять, как же следует действовать наиболее эффективно в данной ситуации, поэтому и особых усилий не прилагают к ее выполнению.

Но также вполне вероятно, что дело не в постановке задачи, тогда лидер должен оценить другие факторы, например, уровень i-1 индивидуальных факторов (интересы и мотивация). Отсутствие прилагаемых усилий может быть обусловлено тем, что члены команды не заинтересованы в выполнении данного проекта или задачи. Но если и здесь все в порядке, тогда лидеру следует продолжить поиск и обратиться к первому уровню о-1, т. е. к системе вознаграждений. Возможно, что именно по причине неадекватного вознаграждения за свою работу члены команды не прилагают достаточно усилий в работе.

Модель демонстрирует действия лидера, направленные на поиск и своевременное устранение проблемы. Но следует обратить внимание на показатели групповой эффективности, которые способствуют тому, что лидер изначально обеспечивает сложную связь между командным лидерством и командной эффективностью. К этим показателям относятся:

результат должен удовлетворить клиента;

в результате работы команды формируются новые возможности группы (разрабатываются новые методы и приемы работы, генерируются новые знания и т. д.);

достигается индивидуальное удовлетворение.

Таким образом, атрибутивные теории помогают уяснить, как происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений, но они не рассматривают обратную связь «последователь — лидер».

2.

7.Теории «обмена», «трансактного анализа»

Теории обмена рассматривают не только поведение лидера, что было свойственно предыдущим теориям, но и поведение последователей. Если ранее в рассмотрение принимались лидер и группа, то теперь стали рассматриваться взаимоотношения лидера и отдельно взятых членов группы, имеющих различия в характерах и поведении.

Внутри организационной единицы, в зависимости от того, насколько члены группы тесно взаимодействовали с лидером в процессе работы, определялась принадлежность или непринадлежность членов организации к данной группе. Те члены организации, которые обсуждали с лидером пути решения задачи и достижения поставленной цели, становились частью группы. Это подразумевало взятие на себя некоторых дополнительных обязательств, в свою очередь лидер уделял им больше внимания. Те же, кто не проявлял интереса в принятии дополнительной ответственности, выпадали за рамки группы. Члены организации, входящие в группу, получали больший доступ к информации, имели большее влияние, становились более уверенными в своих действиях, а также оказывались в большей степени вовлеченными в процесс принятия решений.

В настоящее время внимание сосредоточено на развитии тесных связей со всеми членами организации, а не только с некоторыми из них, т. е.лидерство должно создавать так называемые партнерства.

Каждый член организации должен проходить три ступени развития: незнакомец, знакомый, партнер (табл.

7).

Таблица 7

Ступени развития членов организации Незнакомец Знакомый Партнер лидер и подчиненный взаимодействуют в рамках предписанных организационных ролей;

здесь наблюдаются обмены низкого уровня;

подчиненный воспринимает лидера как человека, имеющего более высокий статус в иерархии и контролирующего систему экономических поощрений;

положение подчиненного можно рассматривать как внегрупповое;

мотивом для деятельности служит собственный интерес, а не интересы группы начинается с предложения о разделении личной и деловой информации, получении большего доступа к ресурсам организации;

происходит испытание подчиненного: хочет ли тот быть включенным в группу, готов ли брать дополнительные обязанности и выполнять новые функции;

лидер оценивает, может ли он предоставить данному подчиненному больше ответственности высококачественный обмен между лидером и подчиненным;

партнерство отмечено высокой степенью доверия, уважения и обязательств по отношению друг к другу;

воздается сполна как самим индивидам, участвующим в обмене, так и организации в целом Трансактный подход к лидерству основывается на идее социального обмена и акцентирует внимание на важности восприятия последователями личности лидера, а также оценки его действий.

Согласно концепции Ф. Хейдера, если члены группы воспринимают лидера как человека, способного достичь определенных результатов, но не желающего предпринимать какие-либо усилия, то он с большей вероятностью может потерять последователей по сравнению с лидером, который неспособен достичь желаемого, но предпринимает явные усилия для достижения намеченной цели. В случае, когда последователи сами избирают лидера, возникает сильное чувство взаимодействия и ответственности по отношению друг к другу. При этом ожидания от действий лидера и требования к нему существенно выше, чем по отношению к тем, кто был назначен свыше или привлечен извне. Лидеры, которых избрали, более нетерпимы к критике, когда их действия неудачны или неверны, чем лидеры, которые были назначены.

Избрание и назначение могут привести к созданию разного психологического климата в коллективе, что, однако не означает, что назначенный лидер не имеет возможности завоевать авторитет у последователей. Он вполне может это сделать через проявление своей компетентности, принятия эффективных решений, доброжелательного отношения к членам группы.

2.

8. Теории трансформационного лидерства

Дж.Бернс разработал теорию «трансформационного лидерства», согласно которой лидер в некоторых ситуациях может изменять взгляды и поведение последователей, т. е. лидер является трансформирующим агентом. Последователи этой теории полагали, что для изменения образа мыслей последователей и корректировки их действия лидер должен выходить за определенные рамки и должен уметь видеть ситуацию вне обычных ее границ.

Сформулированы следующие формы трансформационного лидерства (табл.

8):

«Харизма»: лидеры, оказывающие идеализированное влияние на своих последователей и являющиеся для них сильной моделью; «Вдохновляющая мотивация» лидеры наделяют большими ожиданиями своих последователей, вдохновляя их через мотивацию и разделяя с ними свое видение; «Интеллектуальная стимуляция» лидеры стимулируют последователей на творческую работу на основе нововведений; «Индивидуальное участие»: Лидеры создают поддерживающий климат, они внимательно прислушиваются к индивидуальным потребностям последователей.

Следует отметить, что теории трансформационного лидерства исследуют лидерство на высшем уровне руководства, не учитывая низшее звено.

Заключение

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т. д.)

лидерского поведения;

ситуации, в которой действует лидер.

На сегодняшний день, по-моему мнению, лидерство все-таки определяется больше потому, как он ведет себя в определенных ситуациях.

Беннис У., Нанус Б. Лидеры: пер. с англ. СПб., 1995.

Бовин А.А., Никитина О. А. Теории лидерства. Новосибирск, 1999.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М., 1996.

Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. М., 2000.

Лэнд П. Э. Менеджмент — искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента/ пер. с англ. М. Шершевской при участии М. Орлова. М., 1995.

Менеджмент: Учеб.

метод. пособие А. Н. Цветков и др. — СПб: СПбГИЭУ, 2004. — 52с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер.

с англ. М., 1994.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. — СПб.: Питер, 2001.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. — М.: Дело, 2000. — 272 с.

Цыпкин Ю.Р., Локшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов (Москва, Издательство «Юнити», 2001. (439 стр.

П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.

Цыпкин Ю.Р., Локшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов (Москва, Издательство «Юнити», 2001. (439 стр.

П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.

Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. М., 2000.

Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. М., 2000.

Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. М., 2000.

П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.

П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.

П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.

П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.

Беннис У., Нанус Б. Лидеры: пер. с англ. СПб., 1995.

Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

А

Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?

Б

Структурирована ли проблема?

В

Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

Г

В случае самостоятельного принятия решения, уверены ли вы в поддержке подчиненных?

Д

Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

Е

Возможен ли конфликт между подчиненными вследствие принятия решения?

Ж

нет

нет

да

нет

да

нет

да

нет

да

нет

да

1-AI

да

да

да

2-AI

4-AI

3-GII

5-AI

нет

нет

нет

да

да

да

да

13-CII

9-AII

10-AII

8-CI

7-CII

6-GII

нет

нет

нет

нет

да

да

нет

12-GII

11-CII

14-CII