Анализ инновационной активности в промышленности России

ОАО «Лукойл» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ — в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,7 млн т/год нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, также ей принадлежит 49%-ая доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия), их совокупная мощность составляет 21,8 млн т/год нефти. В 2008 году на собственных заводах Компании и комплексе ISAB было переработано 56,28 млн т нефти, в том числе на российских — 44,18 млн т.

В 2008 году в рамках реализации Программы стратегического развития на 2008−2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ» был создан новый бизнес-сектор — «Электроэнергетика». В него, помимо приобретенного в 2008 году ОАО «ЮГК ТГК-8» и собственных электростанциях на месторождении в России, входят также предприятия, генерирующие электрои теплоэнергию в Болгарии, Румынии и на Украине. Общая выработка электрической энергии компаниями сектора составила 16,2 млрд кВт/ч, выработка тепловой энергии превысила 18,1 млн Гкал (доля ОАО «ЮГК ТГК-8» в общей выработке составила 90% и 85%, соответственно). В долгосрочной перспективе бизнес-сектор «Электроэнергетика» станет важным фактором роста капитализации компании ОАО «Лукойл».

По состоянию на начало 2009 года сбытовая сеть компании ОАО «Лукойл» охватывала 25 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн м3 и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).

3.

2. Разработка инновационной стратегии, на основе концепции жизненного цикла

Современная экономическая обстановка, в которой осуществляют свою деятельность нефтяные компании, характеризуется нестабильностью и неопределенностью. Устойчивое развитие компании в перспективе зависит от ее способности прогнозировать и гибко реагировать на изменяющиеся условия внешнего окружения, удерживать и приобретать новые конкурентные преимущества в борьбе на рынках.

Одним из источников конкурентных преимуществ могут стать инновации, создаваемые в результате научно-технической деятельности подразделений НИОКР в компании. Сфера научно-исследовательских работ и разработок является реальным потенциалом, который компания может использовать для удержания и создания новых конкурентных преимуществ. Инновационная деятельность компании включает создание, внедрение и распространение инноваций.

Сегодня немногие российские нефтяные компании обладают достаточным научно-техническим потенциалом для проведения собственных исследований и разработок, позволяющих усилить конкурентные позиции за счет инновационного фактора. Лидер российского нефтяного бизнеса — ОАО «Лукойл», — провозгласив своей целью стать компанией мирового класса, осуществляет целенаправленную деятельность по наращиванию собственного научно-технического потенциала. Сегодня научно-технический комплекс компании, включающий научно-инженерный центр, четыре региональных института и ряд научно-производственных подразделений в дочерних обществах, представляет собой тот реальный потенциал, который способен вывести компанию на передовые рубежи в разработке и использовании новейших технологий в нефтедобыче, переработке нефти и сфере сбыта, а также способствовать диверсификации ее деятельности в направлении развития сектора газа и нефтехимии.

Научно-технический комплекс нефтяной компании должен ориентироваться в своей деятельности на потребности компании в технологическом развитии для решения ее текущих и перспективных проблем. Важнейшим условием при этом является разработка и реализация специальных инновационных стратегий компании и осуществление научно-технического менеджмента.

Сегодня в ОАО «Лукойл» наряду с корпоративными стратегиями развития разрабатываются и специальные инновационные стратегии. Последние должны быть увязаны по целям и ресурсам с общей стратегией компании и формулироваться на один и тот же период. Процесс формулирования общекорпоративной и инновационной стратегий компании осуществляется итеративно, в зависимости от изменения внешних и внутренних условий ее функционирования.

Для формулирования инновационной стратегии в ОАО «Лукойл» существуют три основных информационных входа: прогнозы факторов окружающей обстановки, анализ внутреннего потенциала компании и ее корпоративная стратегия.

Цели технологического развития компании ОАО «Лукойл» определяются исходя из целевых показателей общекорпоративной стратегии (как правило — уровней объемов производства и уровней эффективности) на основе выделения в них составляющей технологического развития.

Оценка факторов окружающей обстановки При формулировании инновационной стратегии необходимо проанализировать состояние и наметить возможные пути развития научно-технического потенциала компаний-конкурентов (как отечественных, так и зарубежных), независимых отраслевых научно-исследовательских организаций, выявить их сильные и слабые стороны, оценить возможности появления на рынке научно-технических услуг для нефтяной отрасли потенциальных конкурентов из других отраслей. В числе внешних факторов рассматриваются и «социальные ожидания» в широком смысле, к которым относятся политика государства, общественное мнение, социальная значимость и др.

В числе факторов окружающей обстановки при формулировании инновационной стратегии, помимо факторов, рассматриваемых при формулировании общекорпоративной стратегии, следует учитывать следующие: долгосрочные тенденции развития отрасли и научно-технического развития (с учетом глобализации нефтегазового бизнеса прогноз осуществляется в масштабах мирохозяйственной системы); анализ конкурентов в технологическом аспекте (технологии, разработки, исследования, патенты, ноу-хау, полученные в компаниях-конкурентах); возможности проникновения новых технологий из других отраслей; технологическое развитие поставщиков сырья, материалов, оборудования и т. д.; технологическое развитие покупателей (появление товаров-субститутов); государственное регулирование инновационной активности; научно-технические приоритеты государственной научно-технической политики в области ТЭК и т. д.

Прогнозирование факторов окружающей обстановки позволяет осуществить анализ будущих угроз и благоприятных возможностей для компании, значительно сократить возможность появления различного рода неожиданностей, выявить новые конкурирующие технологии в бизнес-среде.

Оценка внутреннего потенциала Способность адекватно реагировать на изменяющиеся условия внешнего воздействия зависит от индивидуальных особенностей каждой компании, которые определяют ее позицию на рынке. Эти особенности выявляются в результате оценки внутреннего потенциала компании, то есть выявления слабых и сильных сторон в ее деятельности и научно-техническом потенциале.

На начальном этапе такой оценки осуществляется анализ существующего положения в компании на фиксированный момент времени — «фотография» положения.

Для определения позиции компании на рынке в рассмотрение включаются такие показатели как объемы производства и сбыта основных продуктов, финансовое состояние, присутствие на международных и региональных рынках, характеристика используемого оборудования и технологий и т. п. Оценивается состояние организации и управления производством. Осуществляется оценка собственного научно-технического потенциала, в том числе наличие новшеств, открытий и изобретений, позволяющих говорить о технологическом отрыве от конкурентов, сроков действия ключевых патентов, наличия ноу-хау, кадрового потенциала, состояния материально-технической базы научно-технической сферы и т. д.

Возможность получения реалистичной оценки внутреннего потенциала зависит от качества управления научно-техническим развитием, поэтому целесообразно оценить и инновационный менеджмент в компании.

Для проведения прогнозно-аналитических исследований могут быть использованы различные специальные методики, разработанные зарубежными и российскими специалистами. Вопрос об использовании той или иной методики решает инновационный менеджер в зависимости от целей своих исследований.

Выбор инновационной стратегии Сопоставление существующего технологического состояния компании и установленных целей определяет тот разрыв между желаемым и достигнутым, который должен быть преодолен за счет технологического развития. Существуют несколько путей достижения поставленных целей. Задача работников научно-технической сферы — выбрать из них один как наиболее эффективный. Для этого необходимо сосредоточить внимание на решении наиболее важных проблем технологического развития. Анализ технологического потенциала компании и прогноз его развития позволяет выявить научно-технические проблемы («узкие места»), которые существуют или могут возникнуть в перспективе.

Научно-технические проблемы оцениваются по ряду показателей, характеризующих их остроту, приводится оценка возможных угроз в случае их нерешения. Ранжирование научно-технических проблем по степени их остроты позволяет осуществить выбор научно-технических приоритетов для компании.

Продуктивные идеи, лежащие в основе инноваций, могут быть получены не только в рамках выполнения собственных исследований и разработок. Инновационный менеджер должен их искать и в результатах НИОКР, выполненных в других научно-инженерных организациях — (как в России, так и за рубежом), в различных изобретениях, патентах и лицензиях.

Основная его задача заключается в поиске и реализации таких технических решений, которые дадут, независимо от того, чьи идеи находятся в основе положительного результата, наибольший эффект для компании.

Прогнозно-аналитические проработки позволяют осуществить выбор того или иного типа инновационной стратегии для достижения поставленных целей. В идеальном случае стратегии формулируются по каждому продукту, реализуемому компанией. Выделяют несколько типов стратегий, которым может следовать компания: наступательная, защитная, лицензирование, привлечение специалистов, приобретение других компаний и т. д. Однако, как правило, крупные корпорации избирают некую комбинацию из различных типов стратегий.

На основе детальных проработок определяется состав ключевых технико-технологических комплексов, которые должны быть реализованы в заданные сроки, оцениваются потенциальная технологическая результативность и экономическая эффективность новых технологий.

В случае отказа от проведения собственных НИОКР затраты на приобретение техники и технологий учитываются в инвестиционной программе компании (осуществляется итерация в формулировании общекорпоративной стратегии).

Если в результате проведенного анализа выявляются возможность или необходимость проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ силами собственных научно-технических подразделений компании, на основе партнерства или приобретения ноу-хау и патентов, то такие исследования и разработки включаются в стратегические планы НИОКР.

Реализация инновационной стратегии Инновационные стратегии реализуются в планах НИОКР и в инвестиционных планах компании. Управление исследованиями и разработками должно осуществляться, как это принято в мировой практике, на основе программно-целевого метода планирования. На базе долгосрочных планов, сформированных в результате формулирования инновационных стратегий, разрабатываются среднесрочные и краткосрочные программы НИОКР. Это требует новых подходов к формированию годовых планов НИОКР. Исследования и разработки, включаемые в план, должны решать приоритетные научно-технические проблемы, стоящие перед компанией сегодня и в перспективе в соответствии с инновационной стратегией, а также разработки, имеющие высокую коммерческую значимость.

План НИОКР формируется с учетом ограничений ресурсов, выделенных на проведение НИОКР. Распределение ресурсов на НИОКР осуществляется по следующим направлениям:

работы, перешедшие из плана предыдущего года, необходимость выполнения которых ежегодно подтверждается; разработки, позволяющие в ближайшее время достичь коммерческого результата; исследования, направленные на решение перспективных научно-технических проблем в соответствии со стратегическими целями компании; научно-исследовательские работы, необходимость выполнения которых обусловлена требованиями хозяйственной деятельности (стандарты, нормативные и методические разработки в области экологической и промышленной безопасности, разработка нормативной базы потребления ресурсов, прогнозно-аналитические исследования и т. п.); инициативные исследования, то есть исследования, не связанные с планами компании.

Тематический план НИОКР по разработкам формируется на основе приоритетов инновационной стратегии и ранжирования по эффективности предлагаемых решений, при этом необходимо соблюдать условие комплексности проводимых работ. Расчетный эффект от реализации этих разработок может быть учтен в краткосрочных и среднесрочных планах компании (осуществляется следующая итерация формулирования общекорпоративной стратегии). Отбор тематики НИОКР, включающей научно-исследовательские работы, может осуществляться на основе оценки специалистов-экспертов.

На наш взгляд, целесообразно в ежегодном плане НИОКР предусматривать часть средств в виде свободно управляемых фондов, направляемых на финансирование инициативных разработок, результаты которых хотя прямо и не связаны с целями компании, однако заслуживают внимания. К таким исследованиям можно отнести перспективные проекты, которые могут оказаться весьма значимыми для компании в дальнейшем и привести не только к пересмотру плана, но и к изменениям в стратегии и целях компании. С другой стороны, свободно управляемые фонды на НИОКР могут быть использованы для развития нового вида деятельности компании — продажи технологий. Развитие такой сферы деятельности означает не просто продажу побочных результатов научно-технической деятельности, а сознательное ее расширение. Опыт ряда зарубежных компаний показывает, что это достаточно прибыльный вид бизнеса, и многие из них сделали его одним из основных видов своей деятельности.

Очень важным для формирования и реализации инновационной стратегии в компании является наличие соответствующего научно-технического менеджмента. Менеджер в инновационной сфере — это не только специалист в определенной технической области знаний, но и эксперт, исследователь, организатор и управленец в одном лице. Наличие таких кадров в компании уже дает ей конкурентные преимущества.

Для успешной реализации научно-технических достижений в компании необходимо создать систему стимулирования протекания инновационных процессов по всему его циклу: от идеи до коммерческой реализации. При этом наряду с методами стимулирования, используемыми государством, могут применяться и специальные корпоративные методы поощрения инновационной активности организаций, творческих коллективов и отдельных специалистов.

Необходимым условием эффективного управления инновационной деятельностью является осуществление функции контроля за выполнением каждого этапа инновационного процесса. Особенно это касается стадий внедрения и распространения инноваций, на которых определяется фактическая эффективность инновационного мероприятия. Использование необходимых форм отчетности по внедрению инноваций позволит достоверно учитывать их эффективность в плановых нормативах и интегральных показателях деятельности компании.

В заключение еще раз отметим, что формулирование инновационных стратегий компании требует огромных усилий и соответствующего менеджмента для проведения прогнозно-аналитических исследований технико-технологического уровня во всех собственных производственных звеньях, конкурирующих фирмах, компаниях смежных отраслей, а также мировых тенденций развития фундаментальных и поисковых исследований, исследований отраслевого научно-технического комплекса, мирового рынка научно-технической продукции и т. д. Проведение такой работы позволит компании предвидеть различные сценарии развития, ставить реалистичные цели и строить соответствующие планы технологического развития и развития собственного научно-технического потенциала с целью обеспечения устойчивого продвижения вперед в долгосрочной перспективе.

Компания SAP предлагает комплексное решение для управления всеми стадиями жизненного цикла продукта, которое обеспечивает информацией об изделии все этапы производственного процесса, а также процессы совместной разработки продукции, управления проектами, организации системы менеджмента качества, управления основными фондами, охраны труда, здоровья и защиты окружающей среды.

С помощью решения SAP «Управление жизненным циклом продукта» (mySAP PLM) компании могут управлять инновациями и разработкой новой продукции, запуском в производство, конструкторскими и производственными изменениями, техническим и сервисным обслуживанием, промышленной и экологической безопасностью.

Решение «Управление жизненным циклом продукта» (mySAP PLM) является серьезной основой для успешной разработки и вывода на рынок новых продуктов и изделий, а также объединяет информацию и людей, организуя их эффективную и слаженную работу. Благодаря этому решению предприятия могут интегрировать в общий процесс различные подразделения, включая отделы маркетинга, продаж, планирования, а также производство, материальное снабжение, техническое обслуживание и ремонт.

Кроме того, данное решение обеспечивает возможность совместной работы партнеров, поставщиков, субподрядчиков, поставщиков услуг и даже клиентов.

Компания ОАО «Лукойл» находится на стадии развития жизненного цикла товара.

3.3 Рекомендации по реализации стратегии

В настоящее время предприятия сырьевой отрасли, впрочем, как и всей промышленности России, к сожалению, отстают от западных конкурентов по таким показателям, как производительность труда, объем финансирования научно-технических работ (НТР), темпы их внедрения и энергоэффективность.

Общая проблема предприятий российского ТЭКа в том, что они построены в основном в середине XX века, и при их проектировании и строительстве были использованы технологии и решения, значительно уступающие современным. Естественно, это не слишком способствует росту нашей прибыли. Поэтому мы сами кровно заинтересованы в том, чтобы изменить эту ситуацию.

Что касается финансирования и применения НТР, то отмечу лишь, что ЛУКОЙЛ уделяет этому большое внимание. Программа НТР на 2009 год включала в себя более 800 тем по основным направлениям производственной деятельности компании. На финансирование их разработки было выделено около 3 млрд руб. Объем финансирования НТР на 2010 — 2011 гг. составляет более 7 млрд руб.

В своей работе мы основываемся на двух главных векторах развития. Первое — это адаптация передовых мировых технологий к российским условиям добычи и переработки. И второе — разработка и внедрение собственных технологий.

Ярким примером первого подхода является наша нефтяная платформа в Каспийском море. Импортная буровая установлена на ледостойкое основание, которое, как и жилая платформа, было спроектировано и построено российскими специалистами в Астрахани и Калининграде. По сути, платформа представляет собой целый завод по добыче нефти и газа и доведению их до товарной кондиции. Если на суше мы можем располагать оборудование на расстоянии десятков, а то и сотен метров друг от друга, то здесь, на пятачке размером с футбольное поле, сосредоточено огромное количество производственных объектов. Это все тоже требует инновационных подходов.

В состав ЛУКОЙЛа входит созданная в 1992 году компания «РИТЭК», в самом названии которой заложена основная идея ее деятельности — Российская инновационная топливно-энергетическая компания. Ее основатель — председатель совета директоров ЛУКОЙЛа, опытный производственник и одновременно крупный ученый Валерий Грайфер.

РИТЭК специализируется на создании и широкомасштабном применении инновационных технологий и оборудования для повышения нефтеотдачи пластов, разработки трудно извлекаемых запасов. Большинство исследований и разработок этой компании — собственные, они уникальные не только в России, но и в мире. В настоящее время специалисты РИТЭК разрабатывают и испытывают, например, технологии, которые могут быть использованы для извлечения нефти из пластов баженовской свиты; их разработка — дело недалекого будущего, и это самое, пожалуй, перспективное направление в сегодняшней нефтяной промышленности. Даже по самым скромным оценкам, ресурсы этих залежей в два раза превышают объемы ныне существующих извлекаемых запасов. Современные же методы добычи не позволяют вовлечь эти огромные богатства в разработку.

Ежегодно около 25% от всей нефти ЛУКОЙЛ добывает благодаря применению методов повышения нефтеотдачи, то есть используя новые технологии.

Специалисты нашей компании в очередной раз награждены премией правительства в области науки и техники. Благодаря их деятельности интегральный экономический эффект от реализации инновационных технологических решений за последние годы составил около 50 млрд руб.

В структуре себестоимости добычи нефти доля затрат на энергоресурсы составляет около 20%, в нефтепереработке — примерно 30%. При этом постоянно растут тарифы на электроэнергию — основной источник наших энергоресурсов. Только в прошлом году они выросли на 26%. Поэтому мы ежегодно разрабатываем программы энергосбережения как в добыче, так и в переработке. По предварительным подсчетам, общая экономия от реализации программы в 2009 году составила около 3,5 млрд руб. Программа энергосбережения на 2010 — 2012 гг. предусматривает экономию в размере 9,2 млрд руб.

Приведу только один конкретный пример использования инновационных технологий энергосбережения в области добычи нефти. Речь идет о разработанных, производимых и широко применяемых нашей компанией высокоэффективных электроприводах на основе вентильных электродвигателей. Учитывая актуальность задачи повышения эффективности производства и в первую очередь снижения энергозатрат, мы еще в 1995 году включили разработку высокоэффективных электроприводов на основе вентильных электродвигателей в перечень важнейших для компании научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). По результатам эксплуатации отдельных скважин, оборудованных вентильными двигателями, в основных регионах нашей деятельности, по сравнению с традиционными асинхронными двигателями, нам уже удалось значительно снизить энергопотребление по этим скважинам: в Западной Сибири — до 25%, в Пермском крае — почти до 35%, в Республике Коми — от 45 до 60%.

Действительно, существующее законодательство не позволяет в полной мере учитывать затраты на НИОКР при исчислении налога на прибыль. И это является серьезным препятствием для увеличения масштабов инновационной деятельности и, естественно, приводит к снижению доходов. Чтобы стимулировать технологическое развитие, необходимо законодательно закрепить возможность беспрепятственного учета в целях налогообложения прибыли расходов на НИОКР, понесенных одной компанией холдинга в интересах других структур того же холдинга. Кроме этого, нужны законодательно установленные критерии, позволяющие относить в состав расходов в целях налога на прибыль затраты на НИОКР, а также на консультационные и информационные услуги научно-технического характера, по которым отсутствует непосредственная связь с деятельностью, приносящей текущий доход. Это касается стратегических исследований, направленных на дальнейшее развитие, результаты которых используются позднее чем через год после момента их осуществления.

Внедрение новых технологий сдерживается также и устаревшими техническими регламентами, уже не отвечающими реалиям сегодняшнего дня и требующими скорейшего пересмотра. Надеюсь, что изменения в федеральном законе «О техническом регулировании», одобренные Государственной думой в конце прошлого года, будут способствовать ускоренному развитию инновационной деятельности. Отрадно также, что первое в этом году заседание комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики России было целиком посвящено вопросам совершенствования технического регулирования. Это особенно актуально, в частности, для модернизации нефтеперерабатывающих заводов.

Инновационная политика.

За последние 10 лет в южном федеральном были проведены масштабные геологоразведочные работы, которые позволили подготовить базу для добычи углеводородов на шельфах Каспийского и Азовского морей. Теперь на территории ЮФО может быть выстроен полный производственный цикл вертикально интегрированной нефтегазовой компании, начиная от добычи сырья и заканчивая производством моторного топлива, химической продукции и электроэнергии.

Партнерами Лукойла по освоению российского сектора Каспия выступают государственные компании: Газпром и Роснефть. На сегодняшний день на севере Каспия Компания открыла шесть месторождений, первое из которых будет введено в эксплуатацию в 2009 году. Перспективы освоения шельфа Азовского моря также внушают оптимизм. Первая же пробуренная здесь скважина позволила открыть месторождение углеводородного сырья.

Эффект от реализации масштабных добывающих проектов почувствует на себе каждый житель ЮФО. В регионе будет создано порядка 7 тыс. дополнительных рабочих мест, в том числе 4 тыс. — на предприятиях, которые будут заниматься строительством инфраструктуры — платформ, трубопроводов, береговых сооружений.

Для освоения месторождений северного Каспия необходимо будет построить 28 платформ и проложить более 1000 километров трубопроводов. Нефтегазовые компании готовы не просто загрузить существующие мощности по производству металлоконструкций, но и обеспечить заказами новые судостроительные предприятия.

С началом добычи на шельфе мощный импульс получит перерабатывающая промышленность Юга России. Так например, планируется увеличить перерабатывающие мощности Волгоградского НПЗ до 12 млн тонн в год. Дальнейшая модернизация завода позволит существенно увеличить производство моторного топлива и сократить до минимума выпуск темных нефтепродуктов. Уже в 2008 году ЛУКОЙЛ начнет выпускать на Волгоградском НПЗ бензин по стандарту ЕВРО-3.

На базе предприятий ЛУКОЙЛа в Волгограде и Буденновске планируется создать новые мощности по производству нефтехимической продукции, для удовлетворения потребностей региона в промышленных пластиках и для экспорта высокотехнологичной продукции. Кроме этого поставки сырья с каспийских месторождений позволят ликвидировать дефицит природного газа на предприятиях энергетики ЮФО.

Юг России — идеальное место для развития инновационных энергосберегающих технологий. Именно здесь, в районе Красной поляны, ЛУКОЙЛ планирует построить первую в России автозаправочную станцию нового поколения, использующую в качестве источника энергии солнечный свет.

«Особое внимание при реализации своих проектов в ЮФО ЛУКОЙЛ уделяет вопросам охраны окружающей среды. Уникальная природа — одно из главных богатств Юга России. Ее сохранение — задача не менее важная, чем развитие промышленного потенциала региона», — сказал, выступая на Всероссийском форуме промышленников и предпринимателей в Краснодаре Президент ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагит Алекперов.

Заключение

Создание инфраструктуры, обеспечивающей вывод интеллектуального товара на мировой рынок, — это необходимое условие. Достаточным условием является всеобщая поддержка государственного аппарата.

Вся государственная машина должна быть нацелена на увеличение экспорта наукоемкой продукции.

Необходимо законодательно расписать по годам темпы роста экспорта, с выходом в 2020 г. на величину в $ 110 млрд. И добиваться от Правительства и комитетов Парламента безусловного выполнения намеченных планов. Налоговое законодательство, таможенное стимулирование, внешняя политика государства должны работать на общую цель.

Мнение эксперта: «Ограниченность финансовых ресурсов регионов должна создать мощный импульс к их инновационному развитию. Здесь задача номер три — Федеральный центр должен максимально помочь этому процессу, сделать правильный выбор, способствовать использованию огромного национального „технологического запаса“, поддерживать подготовку региональных стратегических менеджеров, создавать инфраструктуру для инновационной экономики и даже предоставлять финансовую помощь, особенно на переходный период от падения к росту… На этом пути мы можем создать подлинную инновационную экономику. И для этого не понадобятся десятилетия».

Правительство должно правильно распорядиться данными анализа мирового рынка. Необходимо прагматично, оптимально распределить среди дотационных регионов предложения по организации производства конкурентоспособной продукции. В дальнейшем, несмотря на преимущественное участие в инновационном бизнесе частных предприятий, координирующая роль государства должна сохраниться, чтобы обеспечить максимальную выгоду государства от продаж на рынке наукоемкой продукции.

Государство должно взять на себя заботы о подготовке кадров, в том числе: — разработку типовой программы обучения инновационных маркетологов, антрепренеров;

системы переподготовки кадров;

— организацию центров практического обучения, инновационных инкубаторов;

системы студенческих инновационных отрядов и т. д.

В свою очередь, развитие инновационного сектора экономики, появление нарастающего альтернативного источника доходов для бюджета страны поможет государству в решении ряда важнейших социальных проблем; у науки появится возможность самофинансирования, появятся предпосылки для возврата в страну научных кадров, появится стимул для развития системы образования.

Необходимо особо подчеркнуть значение инновационных преобразований для улучшения состояния дел с наукой и образованием в стране. Нашей бедной науке никто не поможет, кроме нас самих. Благие намерения останутся намерениями, если не появится экономическая целесообразность. Как только проявятся первые признаки формирования инновационного сектора экономики, тут же наука превратится в главную производительную силу, а система образования станет машиной по воспроизводству производительных сил. Вот тогда весь государственный аппарат будет нацелен на то, чтобы поддерживать каждого ученого, каждого учителя, каждого ученика; на то, чтобы совершенствовать систему здравоохранения, систему социального обеспечения. Поскольку «человеческий фактор»; здоровье, квалификация, образованность работников, их мотивация будут определять уровень доходов государства и многих заинтересованных лиц.

Список используемой литературы:

1. Федеральный закон РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 18 июня 1995 г. № 88-ФЗ.

2. Постановление Правительства РФ «Положение о государственной системе научно-технической информации» от 24 июля 1997 г. № 950.

3. Агапцов С. А., Мордвинцев А. И., Полонский А. М. Предпринимательская система хозяйствования: Монография. — Волгоград: ТОО Принт, 2008.

4. Адамов В. Е., Ильенкова С. Д., Сиротина Т. П., Смирнов С. А. Экономика и статистика фирм. — М.: Финансы и статистика, 2007.

5. Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда. — М.: Новое издание, 2009.

6. Анышин В. М. Менеджмент инвестиций и инноваций в малом и венчурном бизнесе: Учебное пособие /В.М. Анышин, С. А. Филин. — М.: Анкил, 2007.

7. Астапов К. Инновации промышленных предприятий и экономический рост // Экономист. — 2009; № 6.

8. Бабинцев В. США: приоритеты НТП. Научно-техническая политика истратегия. — М.: Новое издание. — 2008.

9. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2006.

10. Балацкий Е., Лапин В. Инновационный сектор промышленности // Экономист. — 2008. № 1.

11. Басов А. И. Инновации — главное направление инвестиционного процесса // Финансы и кредит. — 2009. № 5.

12. .Бекетов Ю. Н. Государственная политика инноваций //Экономист. — 2009. — № 9.

13. Бендиков М. А. Оценка реализуемости инновационного проекта //Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 2.

14. Бойко И. И. Технологические инновации и инновационная политика //Вопросы экономики. — 2008.-№ 2.

15. В чем польза концентрации инноваций // НГ-наука, — 2009.-№ 2.

16. Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

17. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инновации. — М.: Филинъ, 2007.

18. П. Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Орлова Е. Р., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. — М.: Дело, 2008.

19. В. Власов А.Малое предпринимательство и прямые инвестиции в России // Венчурный капитал и прямое инвестирование в России. — СПб.: РАВИ. -2007.

20. Воейков М. А., Лищинский И. С. — 2008. -№ 2. Иллюзии социального партнерства //Альтернатива. — 2008. — № 2.

21. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов /Генкин Б. М. — М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2009.

22. Глисин Ф. Ф. Инновационная деятельность промышленных предприятий России в первом полугодии 2009 г. // Промышленность России. — 2009. — № 9.

23. Гохберг Л. Национальная инновационная система России в условиях «новой экономики» // Вопросы экономики. — 2007. № 3.

24. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2008.

25. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007.

26. Инновационный менеджмент: Учебник / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберт, С. Ю. Ягудин и др. — М.: ЮНИТИ, 2007.

27. Инновационный менеджмент / Под. ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — М.: ЦИСН, 2008.

28. Ковалев Г. Д. Основы инновационного менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2009.

29. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: ИНФРА, 2007.

30. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007.

31. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер с англ. — М.: Дело, 2007.

32. Медынский В. Г., Ильдеменов С. В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. — М.: ЮНИТИ, 2009.

33. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2007.

34. Фатхутдинов Р. А Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006.

35. Фоломьев А. Н., Гейгер Э. А. Менеджмент инноваций: Теория и практика. — М.: РАГС, 2007.

Шумпетер И. Теория экономического развития (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры). — М.: Прогресс. — 2007 г. — С. 72.

Адамов В.Е., Ильенкова С. Д., Сиротина Т. П., Смирнов С. А. Экономика и статистика фирм. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Адамов В.Е., Ильенкова С. Д., Сиротина Т. П., Смирнов С. А. Экономика и статистика фирм. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2007.

Адамов В.Е., Ильенкова С. Д., Сиротина Т. П., Смирнов С. А. Экономика и статистика фирм. — М.: Финансы и статистика, 2007. — С. 251.

Анышин В. М. Менеджмент инвестиций и инноваций в малом и венчурном бизнесе: Учебное пособие /В.М. Анышин, С. А. Филин. — М.: Анкил, 2007. — С. 125.

. Балацкий Е., Лапин В. Инновационный сектор промышленности // Экономист. — 2008. № 1. — с. 54.

. Балацкий Е., Лапин В. Инновационный сектор промышленности // Экономист. — 2008. № 1. — С. 57.

Бекетов Ю. Н. Государственная политика инноваций //Экономист. — 2009. — № 9.

Бекетов Ю. Н. Государственная политика инноваций //Экономист. — 2009. — № 9.

Бойко И. И. Технологические инновации и инновационная политика //Вопросы экономики. — 2008.-№ 2.

Бойко И. И. Технологические инновации и инновационная политика //Вопросы экономики. — 2008.-№ 2.

Бендиков М. А. Оценка реализуемости инновационного проекта //Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 2.

Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С. 54.

Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. —. С. 74.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007. -С. 58.

Астапов К. Инновации промышленных предприятий и экономический рост // Экономист. — 2009; № 6.

Астапов К. Инновации промышленных предприятий и экономический рост // Экономист. — 2009; № 6.

Астапов К. Инновации промышленных предприятий и экономический рост // Экономист. — 2009; № 6.

Астапов К. Инновации промышленных предприятий и экономический рост // Экономист. — 2009; № 6.

Астапов К. Инновации промышленных предприятий и экономический рост // Экономист. — 2009; № 6.

Астапов К. Инновации промышленных предприятий и экономический рост // Экономист. — 2009; № 6.

Бабинцев В. США: приоритеты НТП. Научно-техническая политика истратегия. — М.: Новое издание. — 2008. — Сю 168.

Бабинцев В. США: приоритеты НТП. Научно-техническая политика истратегия. — М.: Новое издание. — 2008. — Сю 168.

Бабинцев В. США: приоритеты НТП. Научно-техническая политика истратегия. — М.: Новое издание. — 2008. — Сю 168.

Бабинцев В. США: приоритеты НТП. Научно-техническая политика истратегия. — М.: Новое издание. — 2008. — Сю 168.

Бабинцев В. США: приоритеты НТП. Научно-техническая политика истратегия. — М.: Новое издание. — 2008. — Сю 168.

Бабинцев В. США: приоритеты НТП. Научно-техническая политика истратегия. — М.: Новое издание. — 2008. — Сю 168.

Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С. 685.

Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С. 685.

Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С. 685.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 358.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 358.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 358.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 358.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С.

59.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С.

65.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С.

68.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2007.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 358.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2007. _С.

68.

http://www.lukoil.ru/

http://www.lukoil.ru/

http://www.lukoil.ru/

http://www.lukoil.ru/

http://www.lukoil.ru/

http://www.lukoil.ru/

http://www.lukoil.ru/

http://www.lukoil.ru/

Балацкий Е., Лапин В. Инновационный сектор промышленности // Экономист. — 2008. № 1.

http://www.lukoil.ru/

http://www.lukoil.ru/