Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников должен использоваться следующий ряд количественных показателей:
Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
Овладение своей профессиональной ролью.
Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.
Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.
Уровень текучести кадров среди новых работников.
Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.
Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников.
Уровень ошибок по вине персонала (из числа новых работников).
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.
2. Профессиональный рост сотрудников — формирование кадрового резерва.
Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.
Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:
— управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) — формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;
— оперативный резерв — сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;
— стратегический резерв — сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;
— резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) — сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.
Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей Гостиницы подготовленными руководящими кадрами.
Проведение данных мероприятий по адаптации персонала и формированию кадрового резерва позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост сотрудников, повысить лояльность персонала к гостинице в целом и мотивационный уровень в каждом отдельном случае, создать благоприятный психологический климат.
3. Улучшение условий труда.
Переоборудование рабочих мест, замена устаревшей техники и инструментария.
4. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников.
Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников будет наиболее актуальным действием администрации в период экономического кризиса. Этот фонд должен быть взаимовыгоден как работникам, так и работодателю за счет повышения лояльности персонала, которая влечет за собой более эффективную отдачу работника для предприятия.
Мониторинг или аудит системы мотивации необходимо проводить не реже одного раза в год. С этой целью можно использовать анкету, обозначенную в таблице 5.
Таблица 5
Анкета исследования мотивации
1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
З. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. О результатах работы каждого ;
хорошо известны в подразделении (компании) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Вознаграждения соответствуют результатам труда 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждении 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Вознаграждения являются своевременными 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилия 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Сотрудники имеют достаточно информационных материально-технических и других ресурсов для выполнения работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.3 Социально-экономическая эффективность рекомендаций Чтобы оценить экономическую эффективность разработанных рекомендаций, необходимо составить бюджет на данные мероприятия, в который войдут предполагаемые затраты. Для этого нужно узнать рыночную стоимость разработанных мероприятий. Обзвонив организации, которые предлагают подобные услуги, выведем среднюю стоимость данных услуг, с целью включения в бюджет ориентировочных затрат на предлагаемые мероприятия.
Для того, чтобы обосновать целесообразность внедрения предложенных мероприятий составим таблицу предположительных затрат (табл. 6). На основании проведенного опроса организаций выведем среднюю рыночную стоимость мероприятий, именно данные показатели явятся отправной точкой для расчета предполагаемого дохода от реализации разработанных мероприятий.
Таблица 6
Мероприятия и затраты на совершенствование системы мотивации Мероприятия Стоимость
(руб.) Разработка модели компетенций для оценки персонала при формировании кадрового резерва, в том числе:
Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий Текущие затраты при оценке персонала
Разработка программы наставничества менеджером по персоналу (з/п менеджера по персоналу) 13 000
Проведение обучающего тренинга по наставничеству и обучению (з/плата тренера) 21 000
Оценка эффективности процесса адаптации и уровня удовлетворенности профессиональным ростом Внутренние временные затраты Всего 221 501
Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
5) внутренняя норма доходности;
6) социальная эффективность проекта.
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление рекомендаций составят 221 501 рубль, время осуществления рекомендаций примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:
(1)
где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
(2)
где — капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.
tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);
— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.
Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 35 197 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет сокращения текучести и повышения удовлетворенности трудом персонала. Экономический результат будет равен сумме 35 724 955 рублей.
Отсюда вычислим ЧДД = (35 724 955 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 31 400 305,34.
В результате наших расчетов ЧДД положителен, рекомендации являются экономически целесообразными и может рассматриваться вопрос об их принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
(3)
ИД = (1/197 769) * (35 724 955 — 221 501) * 0,89 = 160
Индекс доходности является 160. Капиталовложения в совершенствование системы мотивации в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
(4)
ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12
Следовательно, реализация рекомендаций вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама гостиница, и кроме экономических факторов данные рекомендации включают имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация рекомендаций вполне оправдана.
5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления рекомендаций), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором (5)
Ток = (35 724 955 — 221 501) * 0,89 = 31 598 074 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108 483 рубля.
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику рекомендаций, определяемая как
(6)
Рн. = (35 724 955 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 160
В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.
Исходя из произведенных выше расчетов, рекомендации можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.
Разработанные рекомендации преследует цели создания эффективной системы мотивации в гостинице «Молодежная». Главными целями можно назвать:
повышение удовлетворенности трудом;
обеспечение гостиницы квалифицированными управленческими кадрами;
совершенствование адаптации и как следствие снижение текучести персонала;
общее повышение эффективности деятельности всей гостиницы «Молодежная».
Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные рекомендации будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа гостиницы и увеличение ее доходности.
Заключение
Организация — система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.
Система служебных функций — это тоже искусственная система, не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы функций, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.
Для того чтобы система служебных функций не разрушалась, необходима поддержка — Система мотивации и стимулирования.
Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются, в зависимости от рыночной ситуации и стратегических целей каждой компании и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:
Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.
Что же для этого необходимо? Перед тем как бороться с проблемой, нужно выяснить ее причины. Что для этого нужно — провести оценку и диагностику организации, то есть понять, с каким участком предприятия нужно работать. Для этого на современном рынке уже существуют определенные способы оценки системы мотивации и управления персоналом.
Основным результатом нашей работы является
— обобщение теоретических основ мотивации;
— исследование системы мотивации в гостинице «Молодежная»;
— разработка рекомендаций для совершенствования действующей системы мотивации.
Расчет экономической эффективности подтвердил целесообразность наших рекомендаций. На основании произведенных расчетов, рекомендации можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.
Список литературных источников
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — 327с.
Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я. В. Соколова. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. — 398с.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Журнал «Консультант директора». — 2002. — № 4. — с. 23−34.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2005. — 224с.
Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. — 2005. — № 14. — с. 70−71.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — М.: Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. — 272с.
Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004. — 321с.
Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. — М.: Олимп-бизнес, 2008. 270с.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. — 256с.
Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. — Новосибирск, 2004. — 179с.
Журавлев П.В., Одегов Ю. Г., Волгин Н. А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Уч. пособие. -М., 2002. — 297с.
Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. — 311с.
Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 327с.
Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192с.
Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 408 с.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352с.
Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. — М.: Интерэксперт, 2007. — 255с.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — 235с.
Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. -Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. -190с.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. — 388с.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656с.
Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 232с.
Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. — СПб.: Евразия, 2008 — 479с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002. — 425с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — 184с.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов н/Д.: Феникс, 2006 г. — 256c.
Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, — 2003. — 217с.
Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. — 2006. — № 2. — с. 17−19.
Питерс Т.Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2005. — 341с.
«Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности»: / под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2001. — 229с.
Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2006. — 560с.
Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007.
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008. — 244с.
Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — 464с.
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Управление персоналом. — М., 2005. — 342с.
Уайтли Ф., Мотивация. — Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 160с.
Энкельманн Н. Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. Издво: Интерэксперт, 2005. — 272с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.
М.: Прогресс.-2002. — с. 132.
Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. — с. 217.
Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — с. 271.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2005. — с. 193.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — с. 149.
Сарно А. А. Проявление психологических факторов в сфере производства// Экономическая психология/ Под ред. И. В. Андреевой — Спб.: Питер, 2000. — с. 221.
В.В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, 2003. — с. 117.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов н/Д.: Феникс, 2006. — с. 137.
Музыченко В.В., Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, 2003. — с. 131.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — с.64
Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. — с. 13−17.
Менеджер по рекламе
Служба ресторанов и баров
Бухгалтерия Главный бухгалтер
Мастер прачечной
Заведующий хозгруппой
Заведующая номерным фондом
Ресторан
Производство Заведующий производством
Инженер по ОТ и ТБ
Бар холла
Начальник отдела материально-технического снабжения
Начальник сектора информа;
ционных технологий
Отдел кадров
Отдел материально-технического снабжения
Сектор информа-ционных технологий
Начальник отела кадров
Секретарь-референт
Юрис;
консульт
ДИРЕКТОР Гостиницы Магазин
Бар ночной
Менеджер по бронированию
Служба приема гостей
Заместитель директора
Гараж Механик-водитель
Главный инженер
Управляющий рестораном
Техническая служба
Первый заместитель директора
Кондитерский цех
Стратегия организации
Финансовое положение
Формы участия в прибыли
Рынок труда
Система мотивации организации
Отношение собственников
Отраслевая принадлежность
Культура организации
Кадровая политика
Цех приготовления пищи
