Бюджетирование на предприятии

Курсовая Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Бюджетирование на предприятии (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

1. Бюджет и бюджетирование
2. Система бюджетов
3. Методы бюджетирования
4. Особенности организации бюджетирования на предприятии
Заключение
Список использованной литературы

Цели и задачи устанавливаются в соответствии с принятой стратегией компании. Существует два варианта построения бюджетирования: «сверху вниз» и «снизу вверх».

Под бюджетированием «сверху вниз» подразумевается определение высшим руководством стратегических показателей, которые закладываются в систему бюджетов. Исходя из этих данных менеджмент компании определяет исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат), необходимые для достижения поставленных целей. При необходимости происходит процесс корректировки до тех пор, пока бюджеты не станут выполнимыми.

Например, на одном производственном предприятии генеральный директор поставил цель увеличить чистую прибыль по одной продуктовой группе на 50%. После проведения расчета бюджета движения денежных средств обнаружился дефицит. Директор решил покрыть данный дефицит за счет увеличения краткосрочных заемных средств.

По итогам года компания получила только 20%-ное увеличение объема продаж ввиду отсутствия проработанной и согласованной маркетинговой политики, учитывающей потребность рынка в данной продукции. Полученного дохода оказалось недостаточно, чтобы покрыть проценты и сумму займа.

Чтобы поставленные руководством цели были достижимыми, их необходимо согласовывать с отделами производства, маркетинга и финансовым отделом.

Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение системы бюджетирования с бюджета продаж, на основе которых получают определенные финансовые показатели деятельности компании. Если эти показатели не устраивают высший менеджмент, то бюджеты пересматриваются.

Оптимально на практике нужно совмещать подходы «сверху вниз» и «снизу вверх» при постановке целей компании.

Следующее, о чем хотелось бы упомянуть, это принципы построения бюджетов.

Принцип минимизации форм для заполнения. Сотрудник компании, ответственный за подготовку информации и внесение ее в бюджеты, должен видеть только те позиции, которые он должен заполнить.

Анализируя бюджеты производственных подразделений одной компании, было обнаружено, что в некоторых бюджетах есть 7 колонок, но по факту заполняется максимум 3. В то же время нет колонки, в которой была бы представлена информация об удельном весе каждой статьи расходов. В бюджетах числа были представлены в неудобном масштабе — с 3 знаками после запятой, в то время как суммы были указаны в тыс. руб.

При заполнении бюджетов сотрудник компании должен концентрировать свое внимание только на той информации, которую от него ждут.

Минимум информации. В некоторых компаниях используются бюджеты, которые занимают несколько страниц. Такие бюджеты очень трудно использовать на практике. В них могут разобраться только те, кто их разработал, а большинство менеджеров воспринимают их с трудом. В одной торговой компании составлялся бюджет на трех страницах. Такой объем был обусловлен тем, что менеджеры хотели в одном отчете видеть сразу все. Предоставляемая информация воспринималась с большой потерей времени.

Часто от менеджеров предприятия приходится слышать о нехватке информации для принятия эффективных решений. Это действительно так. Но при этом ситуация усугубляется наличием больших объемов совершенно ненужной информации, которая только отвлекает при принятии решений. При разработке форматов бюджетов в обязательном порядке необходимо привлекать будущих пользователей информации, содержащейся в данных бюджетах, и стараться их не перегружать ненужной информацией.

Принцип приоритетности статей в каждой группе. В бюджете движения денежных средств строительной компании кроме того, что он размещался на 2 страницах мелким шрифтом, была еще и другая ошибка. В этом же бюджете разделы были вставлены в бюджет в хаотическом порядке. Разделы бюджета лучше располагать по важности. Самый значительный бюджет (бюджет коммерческого отдела — около 50%) находится на 7-м месте. Следующий по объему денежных выплат идет бюджет финансового отдела (30%), расположен на 5-м месте и т. д. К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Зачем бюджет, занимающий порядка 1%, раскрывать на 10−15 статей. Данный бюджет следует поместить в сводный бюджет одной строчкой.

С учетом изложенного описывается финансовая модель (методика бюджетирования) — конкретизация используемых методов путем выработки инструкций и алгоритмов, необходимых действий для функционирования системы бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.

Методика бюджетирования оформляется отдельным документом, формализующим описание основных исходных данных. К сожалению, на большинстве отечественных предприятий методика существует только в головах сотрудников, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов, что порой вызывает трудности одинакового расчета показателей.

Также очень важно сделать модель интегрированной. Компании, использующие информационные системы для ведения бюджетирования, как правило, не испытывают проблем с согласованностью бюджетов, так как финансовые модели, зашитые в данные системы, содержат все необходимые межбюджетные связи. Но даже если компания использует MS Excel в качестве информационной системы бюджетирования (это довольно распространенное явление, по крайней мере, среди некрупных предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую модель. Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов.

Отсутствие интегрированной финансовой модели может привести к ошибкам при принятии решений. Например, на одном предприятии были утверждены операционные и финансовые бюджеты на месяц. В ходе реализации планов выяснилось, что поступлений в плановом периоде будет на 30% меньше, поэтому пришлось в оперативном режиме изменять бюджет закупок, который составлял основные платежи предприятия. Бюджет закупок скорректировали, а планы производства оставили прежними. Естественно, планы не были выполнены в требуемом объеме.

Используя информационную интегрированную финансовую модель бюджетирования, можно проводить многовариантные расчеты бюджетов. На практике могут не выполняться прогнозы, заложенные в бюджеты, например цены на сырье могут расти более быстрыми темпами, чем ожидалось, уровень инфляции будет выше, чем планировалось и т. д. Компания должна быть готовой и к таким вариантам развития событий. Поэтому распространенной практикой является построение оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных сценариев.

Еще одной ошибкой в построении финансовых моделей бюджетирования можно назвать излишнюю простоту и неточность. Например, в одной торговой компании продажи на месяц планировали сразу в деньгах, причем общей суммой, которую потом раскидывали между 7 продуктовыми группами, в соответствии со сложившейся структурой продаж. При этом компания занималась розничной торговлей и имела около 40 торговых точек. Для уточнения модели было принято решение при планировании продаж рассчитывать не одно число, а заполнять матрицу продаж «торговые точки/продуктовые группы». Выяснилось, что 13 торговых точек дают 80% от оборота, а 3 товарные группы дают 70% продаж. Поэтому для начала по этим 13 торговым точкам и 3 товарным группам планировались объемы продаж и цены, а по остальным позициям матрицы сразу планировали выручку. Причем выяснилось, что объемы продаж в штуках по товарной группе, дающей 40% продаж, за последний год упали на 30%, но за счет поднятия цены поставщиками выручка осталась на прежнем уровне. Для всех это было откровением, хотя коммерческий директор утверждал, что они постоянно проводят анализ продаж. Теперь эта компания ведет детальное планирование продаж в разрезе каждой торговой точки и отслеживает динамку не только выручки, но и объемов реализации в разрезе каждой товарной группы.

Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна производиться с учетом ограничивающих факторов. Помимо рыночных ограничений (цены и объема) на бюджетные показатели оказывают влияние производственные и логистические ограничения, степень влияния которых может меняться от сезона. Например, летом рост стратегических показателей в компании, производящей мороженое, могут ограничивать производственные мощности заводов, а зимой — спрос на рынке.

Итак, описание финансовой модели бюджетирования должно, как минимум, содержать следующие разделы:

блок-схема формирования сводных (финансовых) бюджетов (последовательность составления бюджетов);

методика формирования значения по каждой статье бюджета (описать максимально полно в произвольном формате);

основные гипотезы и предположения, используемые при подготовке каждого бюджета;

методика формирования фактической информации;

методика проведения анализа исполнения бюджетов.

После разработки методологии и создания финансовой модели компания переходит к следующему этапу постановки — организации бюджетирования.

Для эффективного внедрения системы бюджетирования, как правило, создают специальную временную рабочую группу. В состав данной группы должны входить следующие представители: заместитель финансового директора или начальник ПЭО, специалисты ИТ и бухгалтеры.

В среднем на постановку бюджетирования уходит год. В дальнейшем, если это необходимо, компания занимается процессом совершенствования системы.

Рассмотренные в данной статье проблемы и ошибки, свойственные первым стадиям постановки бюджетирования, позволят значительно упростить данный процесс на вашем предприятии.

Заключение

В заключение можно сказать следующее.

Финансовое планирование и бюджетирование — как основа процесса формирования и использования финансовых ресурсов предприятия определяется в соответствии с его долгои краткосрочными целями. Используя логику функционирования механизма финансового планирования, предприятие упреждает возникновение или развитие неблагоприятных тенденций.

Главная задача финансового планирования и бюджетирования заключается в обосновании стратегии предприятия на товарных, финансовых, инвестиционных, информационных и других рынках на предстоящий хозяйственный период с позиций экономического компромисса между доходностью, ликвидностью и риском или в определении необходимого объема финансовых ресурсов с учетом разумных резервов в рамках оптимальной структуры капитала. При этом важно определить горизонты финансового планирования и стратегию предприятия.

Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Факторы, ограничивающие применение финансового планирования: высокая степень неопределенности на российском рынке; ограниченные финансовые возможности для серьезных разработок; отсутствие эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

В работе были рассмотрены вопросы, касающиеся системы финансового планирования на предприятии, ее сущности, основные принципы, методы и виды финансового планирования. Здесь же определена роль финансового планирования на предприятии.

На наш взгляд, роль финансового планирования и бюджетирования на предприятии состоит в том, что оно:

воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Финансовое планирование и бюджетирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта по средствам выбора объекта финансирования, направления финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Бочаров В. В. Финансовый анализ. — СПб.: Патер, 2010

Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2009

Вахрин П.И., Нешитой А. С. Финансы: Учебник для вузов. — М.: ИКЦ «Маркетинг», 2009

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Инс-т международного права и экономики; Изд-во «Триада Лтд», 2009

Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. — М.: Финансы и статистика, 2008

Кузьменко В.Г., Баранов В. В., Шиленко Ю. В. Здравоохранение в условиях рыночной экономики, М., 2009

Крутик А.Б., Хайкин М. М. Основы финансовой деятельности предприятия. — СПб.: Бизнес-пресса, 2010

Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. — М.: ТК Велби, 2010

Лисицин Ю. П. Экономика и управление здравоохранением. М., 2008

Поляков И.В., Зеленская Т. М., Ромашов П. Г., Пивоварова Н. А. Экономика здравоохранения в системе рыночных отношений. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 2008

Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010

Росс С., Вестерфилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов: Пер. с англ. — М.: Лаборатория базовых знаний, 2010

Родионова В. М. Финансы: Учебник для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2008

Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. — М.: ИНФРА — М, 2009

Самочкин В.Н., Пронин Ю. Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. — М.: Дело, 2010

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В. «Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика. — 2009

Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Под ред. Н. В. Колчиной.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009