Организация управления персоналом

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3−4 ступени).

В таблице 7 сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности в гипермаркетах «О'КЕЙ».

Таблица 7

Категории персонала и должностей гипермаркета «О'КЕЙ»

Категория персонала Должности Интервал оценочных баллов Разряды Высшие руководители Генеральный директор Исполнительный директор

1000 — 800

15 — 16

Заместители генерального директора Начальник ОРП Начальник административной группы Заместитель-аналитик

799 — 700 12 — 14

Средний управленческий персонал Старший администратор Линейный менеджер

699 — 500

10 — 12

Специалисты Бухгалтер Администратор

499 — 300 9 — 11

9 — 11

Основной персонал Старший продавец Старший кассир Продавец производства Кассир

299 — 200 8 — 10

8 — 10

8 — 9

8 — 9 Обслуживающий персонал Фасовщица Уборщица Грузчики

199 — 150

Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В гипермаркетах «О'КЕЙ» основная профессия — это продавцы.

Данной категории можно присвоить 8−10 разряды, и определить девятому разряду коэффициент равный двум (см. табл. 7). Далее определяем базовую тарифную ставку шестого разряда в 4500 рублей, поскольку минимальный базовый оклад в России с января 2009 года увеличился до 4300 рублей.

Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент (табл. 8).

Таблица 8

Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда Тарифный разряд Разрядныйкоэффициент Базовый оклад (в рублях) 16 8 16 000 15 7 14 000 14 6,5 13 000 13 6 12 000 12 5 10 000 11 4 8000 10 3 6000 9 2 4000 8 1,6 3200 7 1,3 2600 6 1 2000 5 0,9 1800 4 0,8 1600 3 0,7 1400 2 0,6 1200 1 0,25 500 Минимальный базовый оклад 2000

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т. е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в гипермаркетах «О'КЕЙ» необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

стаж работы в гипермаркете «О'КЕЙ» — до 20%;

за руководство другими сотрудниками — до 30%;

за общую эффективность в работе — до 50%.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 — 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы в гипермаркетах «О'КЕЙ», эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое — каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе — какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов. Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала гипермаркетов «О'КЕЙ».

Например, определение денежного вознаграждения для категории менеджеров должно исчисляться следующим образом. Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда. Переменная часть должна составлять не менее 60% от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки. Процент комиссионных прогрессивный, он увеличивается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9% до 3% от объема продаж.

Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений торговой сети «О'КЕЙ». Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у фасовщицы до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки от продажи товаров. Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении — уменьшается.

Таким образом, денежное вознаграждение работников торговой сети «О'КЕЙ» поставлено в зависимость от эффективности работы каждого гипермаркета. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей организации. Поэтому ключевые работники гипермаркетов «О'КЕЙ» получают реальную возможность экономически разделять как успехи компании, так и ее неудачи.

Выводы

Таким образом, разработанные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в торговой сети «О'КЕЙ» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.

Заключение

Система управления персоналом российских организаций, в том числе и тех, которые осуществляют свою деятельность в сфере розничной торговли, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.

Необходимо отметить, что в сфере торговли ключевым моментом в управлении персонала является высокое качество обслуживания, которое поддерживается на таких этапах управления, как грамотный подбор персонала, непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников, а также эффективная система мотивации и стимулирования труда работников.

В результате проведенного анализа системы управления персоналом в торговой сети «О'КЕЙ» были выявлены основные проблемы:

высокая текучесть кадров;

неэффективный процесс подбора и адаптации персонала;

отсутствие комплексной оценки работников гипермаркетов;

отсутствие возможностей обучения и повышения уровня квалификации основного персонала;

отсутствие выраженной системы поощрения и роста сотрудников.

Очевидно, что система работы с персоналом в торговой сети «О'КЕЙ» требует значительных изменений, в частности, необходимо разработать комплекс мероприятий по оптимизации процесса отбора персонала и системы оплаты труда.

В ходе выполнения курсовой работы предложена технология проведения тестирования для кассиров гипермаркетов «О'КЕЙ». Было проведено изучение особенностей профессиональной деятельности работников торговли, на основании чего сформированы требования к психологическим характеристикам кассиров гипермаркетов. Данный подход снижает количество ошибок при принятии решения об отборе наиболее подходящих кандидатов на вакантные должности.

Также предложена методика оплаты труда работников гипермаркетов «О'КЕЙ», которая позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей торговой сети. При разработке модели оплаты труда и надбавок:

применена 16-ти разрядная тарифная сетка;

для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности;

в качестве базовой выбрана ставка девятого тарифного разряда;

базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент;

базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы;

переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты;

для разных категорий персонала определен различный процент переменной части;

коэффициент переменной части взят за 1.0, потому что торговая сеть выполнила план по объему полученной выручки;

общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Предложенные мероприятия имеют комплексный характер и направлены на совершенствование управления персоналом гипермаркетов торговой сети «О'КЕЙ».

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-издание / пер.

с англ. Под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2004. — 832 с.

(Серия «Классика МВА) Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2004. — 176 с.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. — 2008.

— № 8. — С. 72−75

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2007. — 426 с.

Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. — 2-е изд.

— М.: Изд-во Эксмо, 2006. — 304 с. (Бизнес-бестселлер) Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2008.

— 236 с.

Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом. — 2007. — №

10 (39). — С. 31−34.

Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2006. — 252 с.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. — 272 с.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Монография. — Изд-во: «Информ-Знание», 2005. — 284 с.

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 2. — С.77−89.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2005. — 279 с.

Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: учебное пособие / Под ред. А. А. Есютина и Е. В. Карповой. — М.: КНОРУС, 2007. — 424 с.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб. Питер. 2003. — 236 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2007. — 320 с.

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. — 624 с.

Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005. — 224 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

Фатхутдинов Р. А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом. — 2006. — № 2. — С.47−53.

Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: ИКЦ Мар

Т; Ростов н/Д Издательский центр Мар

Т, 2006. — 268 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер. 2006. — 126 с.

Приложения Приложение 1

Состав подсистем системы управления персоналом организации Приложение 2

Должностные обязанности ключевых специалистов гипермаркета О’КЕЙ Начальник отдела розничных продаж относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется генеральным директором. Основной задачей начальника отдела розничных продаж является повышение плана товарооборота и сохранность материальных ценностей. В обязанности начальника ОРП входит:

организовывать, планировать и координировать деятельность магазина, сцелью сокращения сроков и затрат на ведение торговых операций, повышения качества торгового обслуживания;

организовывать и планировать ведение непосредственной торговли, обеспечивать своевременное выполнение плана продаж;

контролировать эффективность использования материальных, финансовых, технических и трудовых ресурсов в процессе торговой деятельности, способствовать сокращению торговых издержек;

анализировать и оценивать результаты торговой деятельности, контролировать качество торгового обслуживания;

организовывать учет, составление и своевременное представлениеотчетности о торговой деятельности;

контролировать качество товаров и наличие сертификатов на реализуемую продукцию;

получать, продлевать разрешительную документацию для бесперебойнойработы магазина;

организовывать работу с кадрами, их подбор и расстановку, контролировать рациональное использование и содействовать повышениюпрофессионального мастерства сотрудников;

руководить непосредственно работниками магазина проводить воспитательную работу в коллективе, развивать чувства коллективизма, товарищества, взаимной помощи и ответственности за выполнение производственных планов;

контролировать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности при ведении торговой деятельности компании;

организовывать и участвовать в проведении инвентаризации.

Заместитель-аналитик относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется генеральным директором. Основной задачей заместителя-аналитика является ведение документации магазина. К должностным обязанностям относится:

выполнять работы по составлению периодической статистическойотчетности и единовременных отчетов магазина;

составлять табель учета рабочего времени, предоставляет ежедневныерапорты (сводки) о явках на работу, опозданиях и неявках с указанием причин;

вести учет списочного состава работающих, регулярно вноситьизменения, связанные с приемом работников магазина, переводами, увольнениями и т. д.;

контролировать выполнение членами коллектива требований, распоряжений руководства;

содействовать повышению квалификации сотрудников магазина;

вносить предложения начальнику отдела розничных продаж оприменении мер воздействия или наложении дисциплинарных взысканий на отдельного сотрудника за неисполнение возложенных на него обязанностей, нарушение правил внутреннего трудового распорядка;

выполнять поручения начальника отдела розничных продаж ируководства компании;

участвовать в проведении инвентаризации.

Линейный менеджер относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется генеральным директором. Основной задачей линейного менеджера является соблюдение порядка и трудовой дисциплины в торговом зале. Должностные обязанности:

контролировать соблюдение установленного режима работы магазинасотрудниками;

контролировать сохранность материальных ценностей;

контролировать комплектование и упаковку возврата товара на склад (согласно инструкции о возврате брака);

еженедельно заказывать товары, необходимые на данной торговой площади по ассортименту, половозрастному признаку, размерным рядам, ценовой политики, цветовой гамме;

выявлять брак при приемке товара, составлять акты разбраковки;

контролировать выкладку товара и его реализацию;

разрешать конфликтные ситуации с покупателями;

осуществлять рациональную расстановку кадров;

составлять отчетность по установленным формам;

выполнять распоряжения начальника отдела розничных продаж и руководства компании.

Приложение 3

Профессиограмма должности кассира

В профессиограмме, предполагаемой для должности кассира, рассматриваются такие объекты психических функций:

наблюдательность;

внимательность;

показатели памяти: объем, быстрота, точность, длительность сохранения информации;

скорость мыслительных действий;

способность быстро и точно принимать решения;

показатели психомоторной деятельности: скорость, точность, координация, устойчивость, ритм двигательных актов;

скорость реакции в простых и сложных ситуациях;

разборчивость речи;

отсутствие в напряженной обстановке: растерянности, тенденций к возбуждению и нервозности, замешательства;

стрессоустойчивость;

уравновешенность;

бдительность;

положительная мотивация и направленность на профессиональную деятельность.

Приложение 4

Модель рабочего места кассира Элементы модели Кассир 1. Кадровые данные 1.

1.Пол: — мужской — женский — значения не имеет + 1.

2.Возраст: — от 18 до 25 + - от 25 до 30 + 1.

3.Семейное положение: — холост, не замужем — женат, замужем — не имеет значения + 1.

4.Внешность сотрудника: — приятная + - нормальная + 2. Опыт сотрудника — не имеет значения + 3. Личностные качества 3.

1.Моральные: — доброжелательность + - отзывчивость + - внимательность + - честность + - порядочность + - справедливость + - жизнерадостность + - пунктуальность + - терпимость + - воспитанность + 3.

2.Деловые: — исполнительность + - деловитость + - целеустремленность + - трудолюбие + - организованность + - коммуникабельность + - дисциплинированность + - умение слушать людей + 4. Психологические качества в соответствии с психограммой — внимательность + - скорость реакции + - стрессоустойчивость + - психологическая выносливость + - устойчивая нервная система + - развитая мелкая моторика + - наблюдательность + - положительная мотивация + - бдительность + - уравновешенность + - разборчивость речи + - память + - арифметические способности + 5. Здоровье и работоспособность — здоров + 6. Уровень квалификации 6.

1.Образование: — не полное среднее — среднее общее + - средне специальное + - высшее — не имеет значения 6.

2.Специальности: — не имеет значение + 7. Вредные привычки — алкоголь — токсикомания — наркомания — игрок — отсутствие вредных привычек + 8. Организация труда — зал магазина/касса + - стафф (помещение для отдыха) + - аудиои видеоаппаратура + - служебный телефон + 9. Оплата труда — должностной оклад + - премия + 10. Социальные блага — оплата фирменной одежды + - подарки на праздники + 11. Социальные гарантии — ежегодный отпуск 4 недели (2 +2) — оплата больничных листов 50% - выходные за свой счет +

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. С.

26.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2007. С.48

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2008. С.17−18

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. — 2008. — №

8. — С. 73

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. С.

126.

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 2. — С.79−80.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер. 2006. С.

34.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С.61−62

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2007. С.

29.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С.43−44

Генеральный директор

Исполнительный директор

Заместитель-аналитик

Начальник административной группы

Начальник ОРП

Старший кассир

Старший администратор

Бухгалтер

Продавцы-кассиры

Линейный менеджер

Администра;

тор

Кассир-контролер

Продавцы отделов

Охрана

Работники производства

Фасовщицы, уборщики, грузчики